北大方正集團管控模式分析

方正集團公司依靠領先的科技水平方正集團在上世紀末快速的發(fā)展，快到新世紀，經(jīng)營遇到困難，究其原因，問題暴露在管理上。在2003年之前，方正的集團總部只有以下部門，行政管理部門、企業(yè)經(jīng)營管理部門、財務管理部門，制度不健全，執(zhí)行辦法缺乏，對其子公司的控制難以奏效。隨著方正規(guī)模的繼續(xù)擴大，集團的董事會和高層管理者深刻的體會到管理控制的重要性，在之后的經(jīng)營過程中，方正提出了一個原則，五個統(tǒng)一的管理控制模式。在方正集團的總部北京設立了投資管理部、公關部、法務部、審計部等職能來試圖改變集團的管理體制。一原則五統(tǒng)一是指：控制權上移，經(jīng)營權下放；統(tǒng)一人事，統(tǒng)一財務、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一內(nèi)部控制，在五統(tǒng)一中有側重。將人力資源和財務管集中管理。

一、統(tǒng)一人事

之前的方正集團，人力資源部只有很少的工作人員，但是負責很多事務性的工作，比如，檔案調(diào)配、工資發(fā)放、員工社保以及集團所屬企業(yè)的管理等，自從對人事工作進行統(tǒng)一管理后，人力資源部門除了事務性的工作，將更多的內(nèi)容轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、體系構建等現(xiàn)代人力資源管理，統(tǒng)一后的管理強調(diào)一體化、模式化、系統(tǒng)化。從本世紀初，企業(yè)人力資源朝著人力資源管理體系和工具開發(fā)的方向發(fā)展，優(yōu)先重點推行干部管理體系，薪酬，招聘。2006年，正式開發(fā)培訓管理和技術管理。關注核心員工和關鍵崗位人員的流失，考核，培訓，人才引進等，2008年，方正集團人力資源管理工作完成轉(zhuǎn)型，并擬定出一線生產(chǎn)人員管理。次年，方正集團HR部門專門提出三個堅決一個提升的三年戰(zhàn)略目標，三個堅決即為：第一，方正堅決裁汰冗員和不合格人員。第二，方正堅決引進優(yōu)秀人才。第三，方正堅決留住優(yōu)秀人才。努力提升所有員工的職業(yè)化水平。

二、統(tǒng)一財務

統(tǒng)一財務是當務之急，企業(yè)業(yè)務的不斷增加勢必要求加強企業(yè)財務管理。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化會對財務管理提出新的要求。方正集團面對的外部環(huán)境：科學技術進步速度加快，全球范圍內(nèi)市場競爭加劇，原材料價格普遍持續(xù)的上漲，不確定性因素不斷地增加，外部監(jiān)督的要求不斷的加強。方正集團內(nèi)部環(huán)境：方正集團業(yè)務多元化，方正集團企業(yè)結構多層化，方正企業(yè)內(nèi)外風險增加，要求集團優(yōu)化資本結構，提高企業(yè)融資能力，集團公司不斷的建立健全財務管控體系。為了適應財務管理的新變化，應迅速、全面、持續(xù)地提高財務管理能力，明確財務管理的重點和關鍵點，建立會計電算化系統(tǒng)，為經(jīng)營管理決策提供更加有效的財務信息而不斷提高內(nèi)部財務報告的針對性、準確性。加強內(nèi)部控制監(jiān)督，防范財務風險發(fā)生。

2003年以前，方正集團的財務管理工作松散，各個子公司的投資情況由企業(yè)的得領導班子來決定，企業(yè)的經(jīng)營也是獨立運作，各個子公司自行任命自己的財務主管。各個二級單位的財權很大，不利于方正財務的統(tǒng)一管理以及化解投資風險等。2003年改革后，方正集團公司統(tǒng)一向各個二級、三級公司委派財務總監(jiān)，集團成立兩個中心，一個財務管理中心，主管核算、預算、稅務、績效考核等，一個資金管理中心，專門管理資金，其職能相當于企業(yè)自身建立的銀行。資金管理中心，對下屬企業(yè)的資金（除有特殊規(guī)定外），其他企業(yè)的資金一律由集團統(tǒng)一管理，集團鼓勵下屬企業(yè)將資金存到集體資金管理中心，依據(jù)內(nèi)部利率并給予一定的利息收益，年終對二級單位考核后把利息收益計入年度利潤指標當中。對于資金緊張需要資金的子系統(tǒng)，在年終考核時扣除利息費用。為了及時的反映分公司的真實數(shù)據(jù)，以及財務統(tǒng)一管理的原則，二級單位的個人獎金、業(yè)績、費用報銷等都統(tǒng)一到集團來定。由于方正集團的信息產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢，方正利用這一優(yōu)勢設計了資金信息化系統(tǒng)，這個系統(tǒng)實現(xiàn)了和分公司系統(tǒng)對接，時時的查看資金報表情況，資金管理中心發(fā)揮了資金統(tǒng)一調(diào)度的優(yōu)勢，有效控制二級單位的財務風險問題。

三、統(tǒng)一投資

方正集團的投資權利集中在集團公司，集團專門設立投資部門，投資的數(shù)目界限在500萬，即五百萬以下的投資由子公司自行安排，但是五百萬以上的投資項目審批，最終由方正集團的董事會定奪。

四、統(tǒng)一品牌

方正集團公司善于與知名企業(yè)品牌咨詢公司全面合作，針對方正的品牌理念，定位，規(guī)劃，構建統(tǒng)一的品牌理念和視覺效應，要求所有分公司統(tǒng)一按照方正集團品牌規(guī)劃和品牌理念展開宣傳工作，各個二級單位規(guī)范廣告宣傳，媒體傳播，品牌授權，遵循企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的管理制度和運作流程。

五、統(tǒng)一內(nèi)控管理

統(tǒng)一擔保，對于內(nèi)部擔保，由集團財務官審批，對外擔保的由方正集團董事會最終審批裁定，方正集團公司統(tǒng)一管理銀行授信、法務、審計。集團公司定期的對子公司的財務進行內(nèi)審。建立統(tǒng)一的知識產(chǎn)權體系，訴訟制度管理，重點事務合同管理等制度。

參考文獻

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作者簡介：袁亞妮，陜西西安人，西安外事學院，研究方向：行政管理，助教。

（責任編輯：李娜）