劉 雙，程紅波，劉俊杉，殷曉紅（中國移動通信集團設(shè)計院有限公司黑龍江分公司，黑龍江 哈爾濱 150080）

0 前言

近年來，電信運營商間的全業(yè)務(wù)競爭日趨激烈。作為運營管理系統(tǒng)，IT支撐系統(tǒng)在產(chǎn)品運營、客戶管理、市場挖掘、決策分析等方面為企業(yè)提供支撐，承擔著企業(yè)低成本、高效運行重責，IT系統(tǒng)建設(shè)需求及需求規(guī)范管理日益凸顯。

1 需求管理基本概念

這里的需求，是指為實現(xiàn)某個業(yè)務(wù)能力或管理能力，IT系統(tǒng)需具備的條件和能力。

1.1 需求管理現(xiàn)狀與管理目標

經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，各大電信運營商在IT系統(tǒng)建設(shè)需求管理方面都存在著不少問題。例如：申報格式不統(tǒng)一、需求描述不到位、審批流程不統(tǒng)一、評估僅憑個人經(jīng)驗、無統(tǒng)一的項目建議書格式和內(nèi)容要求、評估方法不合理及業(yè)務(wù)功能重復(fù)建設(shè)等。

通過需求的規(guī)范管理，為IT系統(tǒng)建設(shè)提供統(tǒng)一的需求申報模板、審批流程、評估標準，以對建設(shè)項目的必要性、緊急性及方案進行評估，切實發(fā)揮IT系統(tǒng)在企業(yè)運營管理中的核心作用。

1.2 需求項目分類

IT系統(tǒng)建設(shè)需求項目按規(guī)?？煞譃橐韵?類。

a）大型。成本估算大于500萬元。

b）中型。成本估算為100～500萬元。

c）小型。成本估算小于100萬元。

2 需求管理框架和評估模型

2.1 需求管理框架

需求管理框架見圖1。

a）需求提報。通過標準需求提報模板，引導(dǎo)需求描述的準確性和全面性，為需求評估收集必要信息。

b）需求評估。使用需求評估標準，對需求的成本、效益、系統(tǒng)等方面進行全面評估，決定是否支持該需求問題。

c）實施策略。根據(jù)需求內(nèi)容和評估結(jié)果，制定詳細實施策略（如在哪個系統(tǒng)實現(xiàn)、何時及如何實現(xiàn)等）。

d）需求審批。需求評估和實施策略判定結(jié)果需經(jīng)過相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批，以確定最終結(jié)果。

e）流程圖。闡述對應(yīng)階段涉及的流程和說明。

f）工具。介紹對應(yīng)階段使用的工具（如需求申報模板、評估模型等）。

g）組織。描述對應(yīng)階段涉及的組織和角色職能。

h）關(guān)鍵績效指標（KPI）。提供KPI評價標準，以控制和判定對應(yīng)階段工作質(zhì)量。

2.2 評估模型

需求評估模型見圖2。

a）指標體系。采用層級方式，系統(tǒng)、分解地羅列了需求評估的各項關(guān)鍵考慮因素。

b）需求判定評分模板。為對業(yè)務(wù)需求在三級指標上的實際情況進行調(diào)查評分，需設(shè)計詳細的評分模板。

c）評分規(guī)則。評分指標是針對三級指標的評分標準，每個三級指標滿分為5分，針對不同類型的評分指標采用了不同的評分標準。評分指標給出了每個層級需滿足的詳細指標描述。根據(jù)業(yè)務(wù)需求模板判斷需求對詳細指標的滿足情況，得出該需求的三級指標評分。

d）指標權(quán)重。指標權(quán)重是由下級向上級指標進行匯總時，用于體現(xiàn)不同層級指標具有不同的重要程度。

下面對指標權(quán)重層次分析法做一簡要介紹。

在現(xiàn)實生活中，往往會遇到一些需要決策的問題。在決策者作出最后決策前，需考慮多方因素或判斷準則。層次分析法是將復(fù)雜的決策系統(tǒng)層次化，通過逐層比較各種關(guān)聯(lián)因素的重要性，最終得出各因素間的權(quán)重關(guān)系。層次分析法通常采取如下步驟。

a）提出待解決的問題，它是分析問題的預(yù)定目標或理想結(jié)果。

b）解決問題所需的準則、子準則等。

c）實現(xiàn)目標所涉及的中間環(huán)節(jié)可能由若干個層次組成。

d）兩兩比較要素的相互重要性，得出每一對因素重要性的判斷，從而構(gòu)成判斷矩陣。

e）求解判斷矩陣的最大特征值所對應(yīng)的特征向量，就可得出這一組要素的權(quán)重。

圖3列出了指標權(quán)重案例，以決策是否要建設(shè)IT系統(tǒng)。 本案例取 a1，a2，…，an（本例取技術(shù)、成本、效益）為評估要素，運用N階（本例為3階）矩陣法，確定N個（本例為3個）因素的權(quán)重。

3 需求管理實現(xiàn)

3.1 需求提報

通過標準的需求提報模板，引導(dǎo)需求描述的準確性和全面性，為需求評估收集必要信息。

a）需求提報可由業(yè)務(wù)部門發(fā)起，也可由IT部門發(fā)起。由業(yè)務(wù)部門發(fā)起時，需經(jīng)IT部門初步審核。

b）IT部門若判定業(yè)務(wù)部門需求不需立項新建，則進入需求變更流程；對業(yè)務(wù)需求如有不清楚或有分歧之處，兩部門需討論決定修改需求描述或退出需求提報。

c）業(yè)務(wù)部門、IT部門的需求提報及其審批步驟都需通知規(guī)劃管理部門，以便對提報流程進行監(jiān)控。

圖3 指標權(quán)重案例示意

d）業(yè)務(wù)部門、IT部門擬訂需求申報書時，需使用統(tǒng)一的需求提報模板并填寫各項內(nèi)容，經(jīng)對應(yīng)部門領(lǐng)導(dǎo)審批后再提交給規(guī)劃管理部門。

在需求提報模板中要體現(xiàn)：需求原因（項目描述，如立項原因、依據(jù)、目標等），建設(shè)內(nèi)容（詳細描述需求內(nèi)容，如功能、數(shù)據(jù)、規(guī)模等），成本估算（對項目建設(shè)的各種費用做綜合估算，如前期費、設(shè)備費、服務(wù)費等），建設(shè)方案（提出項目建設(shè)方案建議），進度安排（描述該需求建設(shè)時間安排及各子任務(wù)各月的形象進度），效益分析（從經(jīng)濟、業(yè)務(wù)、管理方面對項目效益做出預(yù)期分析），風(fēng)險分析（從業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理3方面分析項目建設(shè)可能面臨的風(fēng)險）。

根據(jù)企業(yè)組織架構(gòu)，最終確定需求收集流程涉及的各部門職責分工（見表1）。部門職責劃分后，可從內(nèi)容完整性、描述清晰性、提交及時性等維度，確立需求收集質(zhì)量評估標準。

3.2 需求評估

使用需求評估標準，從成本、效益、系統(tǒng)等方面對需求進行全面評估，以解決是否需支持該需求問題。需求評估流程主要有以下幾個步驟。

a）規(guī)劃管理部門根據(jù)需求內(nèi)容確定需求評估方式，即是直接根據(jù)評估模板得出結(jié)果或是基于模板的會議討論，并確定評估計劃和完成時間。

b）將評估模板分派給各個評估參與部門，各個部門根據(jù)職責完成對應(yīng)評估項的打分。

c）規(guī)劃管理部門匯總各部門的評估結(jié)果，并就結(jié)果與各部門進行確認。

d）存在較大分歧時，可采取會議等方式進行二次溝通。如多次溝通仍無法取得統(tǒng)一，需將該需求提交到總經(jīng)理工作會進行會議討論和決定。

根據(jù)IT系統(tǒng)建設(shè)需求，可取業(yè)務(wù)、技術(shù)、成本、效益、風(fēng)險分析等作為需求評估指標。

需求評估模板中要體現(xiàn)填寫說明，即：按指標分派要求，將各評估指標分派給各對應(yīng)部門進行評估，各部門對各自部門對應(yīng)的每項指標按評分標準進行評分，規(guī)劃部門根據(jù)各部門的評分結(jié)果進行加權(quán)綜合計算得出評估結(jié)果。

項目評估分類。按項目估算成本值進行項目分類（如：A類小于100萬元，B類為100～500萬元，C類大于500萬元）。根據(jù)分類級別，取業(yè)務(wù)分析、技術(shù)分析、成本分析、效益分析、風(fēng)險分析等不同維度進行評估。

根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及分工，確立各相關(guān)評估部門的評估項責任分派。

確立需求評分規(guī)則。針對每個三級指標以總分5分為準，分別給出4個等級的評分需滿足的詳細指標說明，作為各部門做需求評估時的打分參考。以技術(shù)分析指標為例的需求評估見表2。

表1 部門職責分工

表2 以技術(shù)分析指標為例的需求評估

3.3 實施策略判定

根據(jù)需求內(nèi)容和評估結(jié)果，制定詳細的實施策略（如在哪個系統(tǒng)實現(xiàn)、何時實現(xiàn)、如何實現(xiàn)等）。

a）使用項目技術(shù)方案模板，由規(guī)劃管理部門負責編寫技術(shù)方案，需求及IT部門提供相關(guān)協(xié)助。

b）判斷與IT規(guī)劃的符合程度。如不符合，可要求修改技術(shù)方案或接受該差異，但要修改IT規(guī)劃。

c）由規(guī)劃、需求、IT部門及專家分別根據(jù)實施策略評估模板對項目技術(shù)方案進行評估。

d）根據(jù)評估結(jié)果，對技術(shù)方案中不符合要求的部分，由規(guī)劃部門進行相應(yīng)修改后再次提交評估。

e）對于項目技術(shù)方案中提供多個建議方案的，根據(jù)評估結(jié)果確定較優(yōu)方案為實施建議方案。

f）將確定的項目技術(shù)方案評估結(jié)果交由各參與評估部門確認，確認后將結(jié)果交予領(lǐng)導(dǎo)審批。

根據(jù)需求提報書內(nèi)容，從技術(shù)和成本2個維度作為實施策略評估指標，對項目進行實施策略評估。

根據(jù)企業(yè)組織架構(gòu)，最終確立需求收集流程涉及的各部門職責（見表1）。涉及的任務(wù)分工有編寫項目建議書、修改項目建議書、項目建議書審批、評估項目建議書、評估結(jié)果確認等，并可根據(jù)企業(yè)組織架構(gòu)和分工方式按需調(diào)整。

實施策略判定，可從建議書內(nèi)容完整性、建議書提交及時性、評估完整性、打分一致性、評估及時性等方面予以評價。

3.4 需求審批

需求評估結(jié)果和實施策略判定結(jié)果需經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批，以確定項目的最終結(jié)果。

a）在整個需求管理流程中有2次審批過程。需求評估和實施策略判定結(jié)果都要經(jīng)過審批。

b）審批的任一環(huán)節(jié)不通過時，都會返回到對應(yīng)評估環(huán)節(jié)，并重新進行評估。

c）評估結(jié)果審核通過后，根據(jù)評估結(jié)果執(zhí)行相應(yīng)的操作。

d）根據(jù)經(jīng)審批的需求評估和實施策略判定結(jié)果，對于暫不支持和延緩立項的需求，退出本需求管理流程，并將結(jié)果告知需求提交部門。

根據(jù)企業(yè)組織架構(gòu)，最終確立需求收集流程涉及的各部門職責（如表1所示）。涉及的任務(wù)分工有提交審批、審批需求、審批后續(xù)工作等。

審批內(nèi)容確定后應(yīng)立即提交相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批，由審批各環(huán)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)給出審批意見。審批意見給出后，相關(guān)后續(xù)工作（如重新評估、需求內(nèi)容補充等），需在規(guī)定時間內(nèi)安排開展。

4 結(jié)束語

隨著IT系統(tǒng)建設(shè)的不斷推進，需求管理可作為項目建設(shè)前期評估的重要內(nèi)容，并能有效地剔除冗余信息，確立系統(tǒng)建設(shè)優(yōu)先級。需求管理流程、模板的統(tǒng)一，也會大大提高IT系統(tǒng)建設(shè)效率，有利于企業(yè)降低運營管理成本，更好地發(fā)揮IT系統(tǒng)的核心支撐作用。