技術(shù)創(chuàng)新視角的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計邏輯研究

唐麗穎 （內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院，內(nèi)蒙古 呼和浩特 010070）

TANG Li-ying (Finance and Economics Institute of the Inner Mongol,Huhhot 010070,China)

在今天，企業(yè)競爭優(yōu)勢偏愛那些有能力利用技術(shù)和經(jīng)驗來創(chuàng)造出新產(chǎn)品和新工藝及服務(wù)的企業(yè)。實踐也證明，企業(yè)的成功在很大程度上歸功于高水平的技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的重要來源，技術(shù)創(chuàng)新的影響因素已經(jīng)成為被學(xué)術(shù)領(lǐng)域普遍關(guān)注的焦點，企業(yè)組織及其結(jié)構(gòu)是技術(shù)創(chuàng)新的一個重要維度。針對組織結(jié)構(gòu)如何影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新這一問題，本文主要研究以下內(nèi)容： （1）現(xiàn)代企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的基本特征； （2）影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的組織要素； （3）有利于技術(shù)創(chuàng)新的組織架構(gòu)及其運用。

1 現(xiàn)代企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的基本特征

要研究技術(shù)創(chuàng)新過程對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求，首先必須明確當(dāng)代經(jīng)濟條件下企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的本質(zhì)與特征。

1.1 不確定性

創(chuàng)新是對未知的探索，包括對技術(shù)機會和市場機會的尋求和不斷探求。創(chuàng)新的本質(zhì)蘊含了不確定性，特賈寧·庫普曼斯 （1957）將不確定性分為主要不確定性和次要不確定性，這兩種不確定性對于創(chuàng)新都有著很大的影響。次要不確定性來源于 “缺乏溝通，即決策者不了解別人同時也在進行的決策和計劃”，由此可能產(chǎn)生沖突。主要不確定性來自于 “在偏好一致的情況下，自然界的偶然性事件和難以預(yù)知的變化”。威廉姆森又定義了第三種不確定性，即由機會主義導(dǎo)致的行為不確定性，這種不確定性會導(dǎo)致依照過去的經(jīng)驗分析所難以預(yù)見的意外情況的發(fā)生。需要注意的是，次要不確定性可以通過改變組織邊界而加以控制。實際上，主要不確定性與機會主義所導(dǎo)致的技術(shù)創(chuàng)新不確定性，與次要不確定性一樣，都可以通過融合組織邊界及加強相互關(guān)系而進行控制。正如理查德森 （1990）和奧利弗·威廉姆森（1975）所強調(diào)的那樣，縱向一體化組織可以通過共享投資計劃促進互補性技術(shù)之間的合作創(chuàng)新。因此，技術(shù)創(chuàng)新的不確定性是由組織形態(tài)所決定的函數(shù)。

1.2 技術(shù)相關(guān)性

現(xiàn)代企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新的一大特色就是不同子系統(tǒng)之間的技術(shù)相關(guān)性。如果創(chuàng)新要取得成功，就要處理好它和其他技術(shù)、互補性資產(chǎn)以及使用者之間的關(guān)系。在企業(yè)內(nèi)部，技術(shù)創(chuàng)新的成功就需要開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)等組織職能部門之間進行溝通和協(xié)調(diào)。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的成功，也需要與外部供應(yīng)商、客戶甚至競爭者之間緊密結(jié)合和交流。正如有些學(xué)者所說的，真正能為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值的想法往往來自于企業(yè)外部 （Pavitt,1984）。已有研究證明，消費者被看做是技術(shù)創(chuàng)新的源泉，技術(shù)創(chuàng)新有時也被供應(yīng)商所支配 （von Hippel,1988）。

1.3 緘默性

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新所需要的知識通常是高度緘默的，即是難以表達和編碼的 （Polanyi,1962）。沒有技術(shù)人員的轉(zhuǎn)移，技術(shù)創(chuàng)新是難以實現(xiàn)的。正如蒂斯所說，新技術(shù)的擴散通常依賴于工程師和科學(xué)家的流動。與之相關(guān)的是，一個企業(yè)的技術(shù)不應(yīng)該被認為存在于一些戰(zhàn)略規(guī)劃中或一些主要的工程師頭腦中，而是存在于企業(yè)內(nèi)部各部門間和企業(yè)內(nèi)外部之間的相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中。能夠加強聯(lián)系和協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)是傳播緘默知識和技能、促進企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重要影響因素。

2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對技術(shù)創(chuàng)新的效用

影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的變量有很多因素，如企業(yè)的人力資源、培訓(xùn)和留住一流人才的機制、政府在科技基礎(chǔ)設(shè)施方面的支持等，而組織結(jié)構(gòu)特征也是影響技術(shù)創(chuàng)新的一個重要因素和維度。

2.1 組織結(jié)構(gòu)能使企業(yè)獲取技術(shù)創(chuàng)新的財務(wù)支撐

我們知道，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是需要財務(wù)的強大支持的。但是，如果企業(yè)沒有足夠的內(nèi)部現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，企業(yè)也不一定非要去資本市場尋求所需的資金支持。新產(chǎn)品、新工藝的發(fā)展和商業(yè)化所需的資金支持可以通過一定的組織結(jié)構(gòu)安排來實現(xiàn)，諸如與其他企業(yè)進行共同研發(fā)、合作生產(chǎn)和合作營銷。通過這些安排，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新所需的資本就可能大大減少了。

2.2 組織結(jié)構(gòu)的柔性化有利于技術(shù)創(chuàng)新

泰羅、韋伯提出的 “官僚化或?qū)蛹壔苯M織雖然至今仍是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型，有助于企業(yè)完成復(fù)雜的組織任務(wù)，但也會使企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新中處于不利的境地。隨著全球競爭的日益激烈，企業(yè)必須更快地做出決策，同時也要縮短對市場的反應(yīng)時間，這樣才能抓住技術(shù)創(chuàng)新所帶來的價值。因此，企業(yè)為了響應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境，就要采取能夠克服等級組織弊端的新的組織架構(gòu)，這樣才能有利于企業(yè)家行為和創(chuàng)新行為的產(chǎn)生。伯格曼 （1984）為此提出了如下組織結(jié)構(gòu)的主張：特殊的業(yè)務(wù)單位、小型風(fēng)險事業(yè)部、新的風(fēng)險單位和獨立的業(yè)務(wù)單位，如項目組、任務(wù)組和團隊，所有這些組織設(shè)計都意味著更小型的、更加扁平化的結(jié)構(gòu)，這將提高企業(yè)的靈活性和響應(yīng)性，而這些對于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動都是非常關(guān)鍵的。

2.3 橫向一體化的組織結(jié)構(gòu)有利于形成技術(shù)創(chuàng)新的范圍經(jīng)濟效應(yīng)

蒂斯 （1980,1982）曾指出，企業(yè)可以通過知識轉(zhuǎn)移和技術(shù)融合來創(chuàng)造新產(chǎn)品，達到范圍經(jīng)濟。企業(yè)如何取得新市場中的特有技術(shù)訣竅以獲得最大效果的范圍經(jīng)濟，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值？通過其他企業(yè)的許可或者合約安排得到，還是通過直接投資，抑或并購的方式？如果企業(yè)通過其他企業(yè)的許可或者合約及利益分享的合作機制從市場上獲得新技術(shù)的成本低于直接投資或并購，那么企業(yè)結(jié)構(gòu)的橫向一體化是促進創(chuàng)新成功的最好選擇。多德爾伯格 （1964）提出，前西德和日本之所以會超過英國，是因為“英國產(chǎn)業(yè)內(nèi)的組織是通過一個個獨立的企業(yè)，各自為政，單打獨斗”，從而阻礙了技術(shù)改進。GE早期能夠在以柴油機發(fā)電的機車行業(yè)內(nèi)占據(jù)主導(dǎo)地位，也主要歸功于它集成了電子供應(yīng)商而它的競爭者沒有（Marx,1976）。

2.4 非正式的組織結(jié)構(gòu)有利于技術(shù)創(chuàng)新

規(guī)模、范圍經(jīng)濟、橫向一體化、層級制等可以看作是構(gòu)成一個企業(yè)正式組織結(jié)構(gòu)的要素。相對正式組織結(jié)構(gòu)而言，非正式的組織結(jié)構(gòu)對于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新同樣重要。企業(yè)文化和價值觀是一個組織非正式架構(gòu)的本質(zhì)。適應(yīng)性或創(chuàng)新型文化不僅是支持企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重要資產(chǎn)，也是企業(yè)發(fā)展所必需的。有著崇尚試錯過程、成員挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的權(quán)利、同顧客開放的交流、對外部的技術(shù)創(chuàng)意更加開放的企業(yè)文化和價值觀的組織結(jié)構(gòu)能夠支持企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。

3 促進技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式及其運用

3.1 有利于技術(shù)創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)模式

本文認為，在復(fù)雜多變、競爭激烈的經(jīng)濟條件下，有利于技術(shù)創(chuàng)新成功的組織結(jié)構(gòu)模式包括授權(quán)賦能團隊組織和網(wǎng)絡(luò)型組織兩種，且這兩種組織形態(tài)互為補充。

自我管理團隊是能夠促進企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新而構(gòu)建的由若干相互聯(lián)系的、能夠進行自我管理和約束的高素質(zhì)群體組織。自我管理團隊在規(guī)模、角色明晰、專業(yè)化和控制等方面都與傳統(tǒng)的層級組織有著本質(zhì)的區(qū)別。團隊的規(guī)模較小，團隊成員角色界經(jīng)常做調(diào)整，注重部門間的模向聯(lián)系和溝通，成員技能多樣化，且被充分授權(quán)，有著鼓勵創(chuàng)新的適應(yīng)性文化。自我管理團隊組織并不意味著企業(yè)完全放棄了層極化組織結(jié)構(gòu)，而是對集權(quán)化組織的揚棄，既保留了組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性和高效性，又發(fā)揮了團隊組織的創(chuàng)造力。加爾布雷思 （1973）指出，引入一系列協(xié)調(diào)機制比單純強調(diào)權(quán)力和控制的層級結(jié)構(gòu)更能解決復(fù)雜問題。如豐田公司設(shè)在某地的汽車制造公司，創(chuàng)建了一個以不同部門員工組成的、獨立的機構(gòu)，稱作導(dǎo)航者團隊，為新款汽車設(shè)計生產(chǎn)流程。當(dāng)新款汽車投產(chǎn)以后，團隊成員便回到各自的工作崗位。

網(wǎng)絡(luò)型組織是將供應(yīng)商和客戶的不同的知識、技能和經(jīng)驗等知識元素進行橫向結(jié)合以促進技術(shù)創(chuàng)新，它通常有較扁平的層級和創(chuàng)新的文化。在當(dāng)今世界，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新更加重視與外部組織的虛擬整合和合作研發(fā)。有研究表明，與其他企業(yè)以及消費者的合作是產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)研發(fā)的重要來源，甚至可以促進更強有力的內(nèi)部協(xié)調(diào)。其組織形態(tài)包括合資企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬組織等。英特爾、惠普、摩托羅拉、波音等公司會定期地向顧客和其他組織征求建議來共同進行技術(shù)研發(fā)。諾基亞為開發(fā)基于英特爾芯片組的新一類智能手機和其它計算設(shè)備而與英特爾合作。諾基亞和微軟合作，將微軟的office軟件應(yīng)用到諾基亞手機中，以應(yīng)對來自蘋果、谷歌和RIM的挑戰(zhàn)。

如果一個企業(yè)的外部結(jié)構(gòu)是網(wǎng)絡(luò)組織，那么，這個企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)一般就屬于橫向型、扁平化的具有適應(yīng)性的團隊組織。寶潔公司高水平的創(chuàng)新的關(guān)鍵要素不僅在于內(nèi)部不同部門員工之間的思想交流和協(xié)作，更在于與消費者、甚至競爭者的緊密聯(lián)系和合作，寶潔公司的目標(biāo)是使其半數(shù)以上的創(chuàng)新都來自外部資源。通用汽車公司以計算機互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，使來自全球的工程師和供應(yīng)商能共同服務(wù)于一個項目研發(fā)。

3.2 技術(shù)創(chuàng)新與組織結(jié)構(gòu)模式的匹配

技術(shù)創(chuàng)新包括創(chuàng)新構(gòu)想和創(chuàng)新應(yīng)用兩方面。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的提升，既要進行技術(shù)的新構(gòu)想，也要有新技術(shù)的應(yīng)用。創(chuàng)新構(gòu)想意味著鼓勵創(chuàng)造力和開發(fā)新思想，創(chuàng)新應(yīng)用指充分利用企業(yè)現(xiàn)有能力以生產(chǎn)出好產(chǎn)品。創(chuàng)新構(gòu)想和創(chuàng)新應(yīng)用需要不同的組織結(jié)構(gòu)。諸如團隊、任務(wù)小組等有機式組織由于分權(quán)和自治而特有的靈活性使員工能自由地提出新的技術(shù)構(gòu)想，而機構(gòu)式結(jié)構(gòu)由于強調(diào)規(guī)則條例而抵制了創(chuàng)新激發(fā)，但適合新構(gòu)想的應(yīng)用。因此，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新要將適用于激發(fā)創(chuàng)新和創(chuàng)新應(yīng)用的兩類組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來。如日本某制藥公司的研究實驗室十分重視聘用思想獨特的員工，而在制藥部門，傾向于雇用那些適于遵循規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)程序的更為常規(guī)的員工。

另一方面，創(chuàng)新構(gòu)想和創(chuàng)新應(yīng)用也分別需要不同類型的網(wǎng)絡(luò)組織。按照企業(yè)間合作關(guān)系的強度，可以將網(wǎng)絡(luò)組織分為強關(guān)系和弱關(guān)系兩種網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。我們可以用企業(yè)與合作伙伴交往的時間、頻率、親密度、多重性、交易數(shù)量和范圍、互惠的規(guī)范和共同認知的程度、資產(chǎn)專用性的程度來衡量關(guān)系的強弱。一般而言，強關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)組織指企業(yè)與合作伙伴頻繁、持續(xù)、密切地進行交易、交往和聯(lián)系。相反，則屬于弱關(guān)系網(wǎng)絡(luò)組織。如果企業(yè)與伙伴企業(yè)建立了強關(guān)系，這種高度信任和承諾、關(guān)系密切的強關(guān)系使企業(yè)能從合作伙伴那里獲得技能、技巧、訣竅等隱性或緘默知識，從而有利于企業(yè)新技術(shù)的應(yīng)用，高質(zhì)量、低成本地生產(chǎn)出產(chǎn)品。如日本豐田汽車制造商與零部件供應(yīng)商之間的高信任和高承諾的合作關(guān)系，使豐田與供應(yīng)商共享生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)驗，保證了供應(yīng)商生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。如果企業(yè)與伙伴建立了弱關(guān)系，這種弱關(guān)系是企業(yè)通往異質(zhì)性技術(shù)資源的管道，利于企業(yè)激發(fā)新的技術(shù)構(gòu)想。豐田公司不僅與供應(yīng)商建立強關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，而且還不斷開拓新的合作關(guān)系、尋找新的供應(yīng)商，以使其能夠始終占據(jù)先進技術(shù)的前沿。

4 結(jié) 論

組織結(jié)構(gòu)是影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的一個重要因素。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的特征，單純以傳統(tǒng)的高度結(jié)構(gòu)化的組織架構(gòu)為關(guān)鍵要素來研究企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是有所欠缺的。企業(yè)邊界的融合、非正式的組織架構(gòu)都應(yīng)包括在技術(shù)創(chuàng)新的組織模型的分析框架內(nèi)。自我管理團隊等組織內(nèi)部架構(gòu)的相互整合及與其他企業(yè)之間的合作，對于新技術(shù)的產(chǎn)生和應(yīng)用具有重要意義。而且，有機式組織和弱關(guān)系網(wǎng)絡(luò)有利于企業(yè)開發(fā)新技術(shù)，機械式結(jié)構(gòu)與強關(guān)系網(wǎng)絡(luò)則有利于將新技術(shù)構(gòu)想轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品。

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