□文/中國石油大學商學院營銷學教授 牛琦彬

對于企業(yè)來說，大客戶（Key Account）不僅是穩(wěn)定銷售額和利潤的來源，更重要和更長遠的意義在于大客戶是企業(yè)稀缺的戰(zhàn)略資源和企業(yè)競爭力的體現(xiàn)。與快速消費品相比較，石化企業(yè)生產(chǎn)的許多大宗原料產(chǎn)品，其使用的客戶中大中型企業(yè)的消費量在總量中占的比重大。所以，石化企業(yè)應該從戰(zhàn)略高度審視大客戶對企業(yè)的重要性。

著名的20——80原則認為，20%的客戶通常創(chuàng)造了80%的公司利潤。但是，在有些情況下，利潤的分布更加極端。最有利可圖的20%的客戶可能貢獻了150%——300%的利潤；最無利可圖的10%——20%的客戶可能將利潤降低了50%——200%；中間的客戶是盈虧平衡的。

那么，對于石化企業(yè)，如何進行大客戶管理（Key Account Management）呢？本期案例《透析化工銷售大客戶管理模式》中已經(jīng)提出了許多我們可以借鑒的做法。要更好地進行大客戶管理，下面我再做一些補充。

第一，從管理理念上要重視大客戶管理，將大客戶管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面。

企業(yè)管理層以及全體員工要全員樹立以消費者需求為中心的“市場營銷理念”，從原有的以產(chǎn)品為中心的“產(chǎn)品觀念”跳出來。企業(yè)管理層要有大客戶管理的戰(zhàn)略意識與思維，并將這種意識與思維傳遞到全體員工身上。只有企業(yè)上下達成共識，才能提高大客戶管理的執(zhí)行效果。否則，企業(yè)內(nèi)部各個部門對大客戶管理有自己不同的看法和利益，就無法真正順暢地為大客戶做好服務。

這一點看似容易，但是對石化企業(yè)來說是一個不小的挑戰(zhàn)。石化產(chǎn)品曾經(jīng)在相當長的時間內(nèi)都處在產(chǎn)品供不應求的“賣方市場”地位，產(chǎn)品不愁銷路。更多的情況是客戶有求于我們，這就容易造成“官商”作風。但是現(xiàn)在的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的改變，石化產(chǎn)品的市場已經(jīng)是一個基本開放的市場，競爭也越來越激烈。在這種市場條件下，只有樹立“客戶第一”的思想才有可能在市場上贏得一席之地。

第二，組織結(jié)構和業(yè)務流程要有利于服務大客戶。

大客戶管理要求企業(yè)組織結(jié)構與業(yè)務流程設計要以客戶為中心，以客戶來決定企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構與流程，建立客戶驅(qū)動型組織。石化銷售企業(yè)的組織結(jié)構是職能型和區(qū)域型結(jié)構，并不是典型的客戶驅(qū)動型組織。再加上企業(yè)內(nèi)部不同部門的利益差別與沖突，信息資源難以共享，大客戶管理可能會遇到組織與流程的障礙。所以，要對現(xiàn)有流程進行整合和優(yōu)化，以便更好地服務大客戶。

我們注意到，案例《透析化工銷售大客戶管理模式》的落腳點也是建立跨職能的大客戶管理團隊，為大客戶管理提供組織支撐。該團隊要能夠迅速調(diào)集與配置企業(yè)資源，來滿足大客戶管理的需求。

除以上兩點之外，石化銷售企業(yè)在確定“誰是我們的大客戶？”方面以及“定制化”地為大客戶服務方面也需要做更多的思考。

另外，我聯(lián)想到一些企業(yè)的案例可供石化銷售企業(yè)借鑒。美國立爾公司（Lear Corporation）是生產(chǎn)汽車內(nèi)部座椅、儀表盤、音響系統(tǒng)等的公司。為了更好地為大客戶服務，他們派出大客戶團隊全程參與到汽車公司的研發(fā)過程中。大客戶團隊由銷售人員、工程師和項目經(jīng)理組成，他們的銷售辦公室經(jīng)常選在客戶的工廠內(nèi)，以便充分接近客戶，與客戶企業(yè)中相應人員緊密配合。他們得到本公司所有職能部門的密切支持。大客戶團隊根據(jù)客戶整車對內(nèi)部設備的要求來改進產(chǎn)品，這樣為客戶提供了更加適合的產(chǎn)品，也維持了和大客戶之間長期的可持續(xù)盈利的顧客關系。公司擁有的客戶資源演變成了立爾公司的競爭力，該公司在北美市場的市場占有率達到30%。