□ 文/本刊記者 趙秀娟

對于BP而言，2010年4月20日是災(zāi)難性的一天。那天，BP在墨西哥灣的深水鉆井平臺發(fā)生爆炸，造成了原油泄漏。

隨后的日子里，全世界的目光都聚向了墨西哥灣。在一片指責(zé)聲中，在一次次封堵無效及持續(xù)不斷涌出的原油中，BP焦頭爛額。其多年來費(fèi)心竭力打造的綠色石油公司形象頹然倒塌，而且，股市價(jià)值暴跌，信用評級下降，并由此引發(fā)了整個(gè)石油行業(yè)對深水石油開采的恐慌。

到如今，時(shí)間已過去了近兩年。

2月7日，BP發(fā)布了一篇新聞稿—BP重拾發(fā)展勢頭，提高股東回報(bào)。在這則消息中，BP集團(tuán)首席執(zhí)行官戴德立表示，2011年，BP集團(tuán)增長勢頭恢復(fù)，創(chuàng)造了強(qiáng)勁的現(xiàn)金流，公司因此更有信心實(shí)現(xiàn)其提高股東回報(bào)的計(jì)劃。2011年，BP的經(jīng)營性現(xiàn)金流接近220億美元，同比增長超過了60%。戴德立表示，如果油價(jià)維持在100美元/桶的水平，那么預(yù)計(jì)到2014年，BP凈現(xiàn)金流將比2011年增加約50%。一半的新增現(xiàn)金流預(yù)計(jì)將用于再投資，另外一半可做其他用途，包括增加股東分紅。

在遭遇重挫后，BP在短短一年多的時(shí)間里呈現(xiàn)東山再起之勢，且勢頭強(qiáng)勁。我們不禁想知道，BP到底采取了什么措施，拯救其脫離水深火熱的境地？

第一步 承擔(dān)責(zé)任

墨西哥灣漏油事件發(fā)生后，在最初的時(shí)間里，BP處理問題的方式受到了強(qiáng)烈的譴責(zé)，BP之前塑造的負(fù)責(zé)任的社會形象也遭受到公眾不滿的質(zhì)疑。之后，BP改換了方式，用積極和負(fù)責(zé)任的態(tài)度應(yīng)對這一事件。

一方面，BP抓緊出賣資產(chǎn)籌集救急資金。BP2010年第二季度的財(cái)報(bào)顯示，因撥備322億美元應(yīng)對墨西哥灣漏油事件，BP二季度虧損額高達(dá)創(chuàng)紀(jì)錄的169.7億美元。

另一方面，BP展開了公關(guān)活動，投放大量的宣傳廣告挽救形象。

此外，BP還將CEO換為美國人戴德立，這也是BP史上的首位美籍CEO。由此可見BP的良苦用心。

為了籌措資金解決漏油問題，BP分批次開展了資產(chǎn)出售計(jì)劃。BP首輪出售的資產(chǎn)主要位于北美地區(qū)，只有小部分產(chǎn)權(quán)位于埃及、越南、巴基斯坦等地，約涉及100億美元資產(chǎn)。之后，BP又開展了出售哥倫比亞、加拿大、埃及、巴基斯坦及越南資產(chǎn)的計(jì)劃。出售資產(chǎn)的數(shù)目約300億美元。

今年的3月3日，BP宣布與深水地平線事故原告督導(dǎo)委員會達(dá)成和解方案（方案細(xì)則將以最終書面協(xié)議為準(zhǔn)），以賠償深水地平線事故及漏油造成的絕大多數(shù)的合法經(jīng)濟(jì)損失和醫(yī)療索賠。BP預(yù)計(jì)，根據(jù)這份和解方案公司將賠償約78億美元，這筆費(fèi)用將從公司設(shè)立的200億美元賠償基金中支付。其中23億美元將用來賠償墨西哥灣海產(chǎn)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)損失索賠。

墨西哥灣漏油事件似乎有了一個(gè)最終的交代。

但對于BP而言，墨西哥灣漏油事件則是一道分水嶺，強(qiáng)迫著BP必須有所改變。

第二步 勇于變革

2011年3月8日，BP集團(tuán)首席執(zhí)行官戴德立在劍橋能源研究會年度大會發(fā)表了一篇題為“新時(shí)期的新責(zé)任”的演講。他談到，“我們需要贏得大家的信任，以及美國各州和聯(lián)邦領(lǐng)導(dǎo)人、墨西哥灣居民和客戶的信任。我們決心要重新恢復(fù)這種信任，我也意識到這需要實(shí)際行動而非夸夸其談?！薄霸诼男袑γ绹兄Z的同時(shí)，我們有義務(wù)將吸取的教訓(xùn)深度體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)中。這意味著強(qiáng)化作業(yè)管理方式，關(guān)注實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)價(jià)值的領(lǐng)域—安全、能力、技術(shù)、資產(chǎn)組合選擇以及人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。”

BP勇于面對困難，不逃避責(zé)任，積極作為，不僅逐步扭轉(zhuǎn)了BP在大眾心目中的形象，更重要的是，因?yàn)檫@一事件，BP發(fā)生了一些根本性的改變。從長遠(yuǎn)來看，這改變的正面意義是積極而深遠(yuǎn)的。

BP在集團(tuán)層面成立了強(qiáng)有力的安全和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理組織，該機(jī)構(gòu)擁有促進(jìn)安全、可靠及合規(guī)運(yùn)營的資源和授權(quán)，包括對BP全球勘探和生產(chǎn)作業(yè)的干預(yù)權(quán)。新機(jī)構(gòu)就四大領(lǐng)域在BP開展工作：首先，它強(qiáng)化和解釋對于安全、合規(guī)及可靠運(yùn)營的要求。其次，它在業(yè)務(wù)部門部署了約500名專業(yè)人士，提供相關(guān)指導(dǎo)和建議，并在需要時(shí)進(jìn)行干預(yù)。第三，它為運(yùn)營業(yè)務(wù)部門提供深度的技術(shù)專業(yè)知識。第四，它在必要時(shí)予以干預(yù)，叫停運(yùn)營活動，并實(shí)施糾正行動。

BP還調(diào)整了公司組織架構(gòu)，將上游業(yè)務(wù)拆分為三個(gè)部門：勘探、開發(fā)和生產(chǎn)。這保證了更高程度的清晰性和責(zé)任制，并且將專業(yè)人士整合到同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，使他們能夠共同提高自己的能力。例如，BP現(xiàn)在創(chuàng)建了“全球油氣井組織”，負(fù)責(zé)在全球范圍建設(shè)“安全和合規(guī)的”油氣井。

為了支持上述行動，BP將績效管理和獎(jiǎng)勵(lì)體系與安全和風(fēng)險(xiǎn)管理直接掛鉤—包括與下列關(guān)鍵行為掛鉤—團(tuán)隊(duì)協(xié)作、能力建設(shè)、耐心傾聽以及合乎標(biāo)準(zhǔn)。

通過變革，BP正將一個(gè)比較松散的、擁有8萬員工的全球性組織打造成更系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化的組織，從而保證決策能夠在合適的級別做出，而且員工清楚地了解適用標(biāo)準(zhǔn)。

BP不僅從自身經(jīng)歷和所在行業(yè)學(xué)習(xí)，同時(shí)還借鑒那些安全和風(fēng)險(xiǎn)管理達(dá)到世界水準(zhǔn)的其他行業(yè)的良好實(shí)踐。

戴德立說：“強(qiáng)化安全并重獲信任是BP打造新價(jià)值主張的根基，我們的新價(jià)值主張應(yīng)該是用安全和可持續(xù)方式創(chuàng)造長期價(jià)值?！?/p>

第三步 優(yōu)勢突破

就在今年的2月，BP公布了2011年全年及第四季度財(cái)報(bào)。戴德立表示：“BP目前在正確的發(fā)展軌道上，我們正努力根據(jù)去年10月制定的“10項(xiàng)計(jì)劃”來提升價(jià)值。最重要的是，我們在安全和風(fēng)險(xiǎn)管理上毫不松懈。我們正強(qiáng)化自身優(yōu)勢—投資勘探、深水、天然氣價(jià)值鏈、巨型油氣田和世界級的下游業(yè)務(wù)，同時(shí)，積極管理我們的資產(chǎn)組合以提升價(jià)值?！?/p>

如果說，變賣資產(chǎn)和組織變革是BP應(yīng)對危機(jī)不得不做的被動行為，那么，強(qiáng)化自身優(yōu)勢，謀求更好發(fā)展則是BP的主動計(jì)劃。

2010年，BP在石油領(lǐng)域做出了引領(lǐng)開發(fā)新資源的努力。

BP與俄羅斯石油公司簽署了一份開拓性協(xié)議，共同勘探俄羅斯北極地區(qū)—世界最大的未勘探盆地之一；與中國簽署了一份深水勘探的新協(xié)議；在澳大利亞獲得了塞杜納次盆地四個(gè)海上深水區(qū)塊勘探權(quán)；在阿塞拜疆簽署了一份新的深水產(chǎn)量分成協(xié)議；在埃及西尼羅河三角洲獲得重大天然氣發(fā)現(xiàn)。

BP還在推動天然氣的開發(fā)，在北非和中東地區(qū)簽署了新的勘探協(xié)議，包括埃及和約旦；在可再生能源領(lǐng)域投入巨大，建立了龐大的風(fēng)電業(yè)務(wù)。巴黎甘蔗乙醇項(xiàng)目為BP提供了環(huán)境和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域可持續(xù)的業(yè)務(wù)。

2011年，BP繼續(xù)在強(qiáng)化自身優(yōu)勢上大做文章。收購了巴西10個(gè)油氣勘探生產(chǎn)區(qū)塊，中標(biāo)澳大利亞南部外海大Ceduna次級盆地中的4個(gè)深水勘探區(qū)塊，獲得安哥拉海上的5個(gè)新的深水勘探和開發(fā)區(qū)塊，與印尼簽署了4項(xiàng)煤層氣產(chǎn)量分成合同，追加投資收購了巴西生物乙醇和食糖生產(chǎn)商CNAA公司的股份，和殼牌、康菲、雪佛龍共同投資100億英鎊開發(fā)英國Clair Ridge油氣項(xiàng)目。

2012年，BP定下新的目標(biāo)：鉆探12口勘探井，數(shù)量是2011年的兩倍；在高利潤區(qū)啟動6個(gè)重要的上游項(xiàng)目；年底前在美國墨西哥灣進(jìn)行8個(gè)鉆井平臺作業(yè)；為強(qiáng)化資產(chǎn)組合，繼續(xù)推動主要的資產(chǎn)剝離項(xiàng)目；隨著BP在上游業(yè)務(wù)投資的增加，總投資額會增至220億美元；下游業(yè)務(wù)同2009年相比完成20億美元的業(yè)績提升，完成向墨西哥灣托管基金的所有資金注入。

正如戴德立所言，BP正在做出選擇—重價(jià)值而非數(shù)量，專注戰(zhàn)略性資產(chǎn)而非非核心資產(chǎn)，探求新機(jī)會而非死守成熟油田資產(chǎn)。BP旨在建立更優(yōu)的資產(chǎn)組合，打造更為強(qiáng)勁的上游和下游業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)足夠的現(xiàn)金流對未來進(jìn)行投資，并回報(bào)投資者。

曾經(jīng)，我們以為，在遭受墨西哥灣漏油事件重挫后，BP這一石油“英雄”要倒掉。但在短短的一年多內(nèi)，BP像鳳凰涅槃一般，以新的形象樹立在公眾面前。曾經(jīng)的“倒”，如今的“立”，各有其源于自身的深層原因。對于所有的石油企業(yè)而言，這是個(gè)值得認(rèn)真思考的問題！