季永偉/文

（作者系貴陽學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理系副教授，本科，研究方向：企業(yè)管理、區(qū)域經(jīng)濟(jì)）

海外并購是近幾年來我國(guó)企業(yè)走出去戰(zhàn)略的重要形式，也是我國(guó)企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)能力和開拓海外市場(chǎng)的重要手段。但是，從實(shí)踐結(jié)果來看，我國(guó)企業(yè)的海外并購卻不盡如人意，特別是有關(guān)高新技術(shù)和能源方面的并購案，我國(guó)企業(yè)大多以失敗告終，造成了巨額的虧損。深入剖析我國(guó)企業(yè)海外并購失敗的原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)和國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全都有重大而深遠(yuǎn)的意義。

海外并購的概念與類型

所謂的海外并購是指涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上的國(guó)家或者地區(qū)之間的收購與兼并的行為。通常來說，在海外并購時(shí)是占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)提出的并購或兼并，該企業(yè)便被稱為“母國(guó)企業(yè)”或者“并購企業(yè)”，而其所并購與兼并的對(duì)象被稱為“目標(biāo)企業(yè)”或“東道國(guó)企業(yè)”。

由于并購企業(yè)進(jìn)行并購的動(dòng)機(jī)通常非常復(fù)雜，它們所選擇的方式也通常是各異的，因此對(duì)海外并購的分類也是多樣化的。在學(xué)術(shù)界，通常是以海外并購是否發(fā)生在相同的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)水平上為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行分類，主要分為三種類型：海外橫向并購、海外縱向并購和海外混合并購。海外橫向并購是指來自兩個(gè)或者兩個(gè)以上的國(guó)家或地區(qū)的從事同類業(yè)務(wù)又彼此互相競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)之間發(fā)生的并購活動(dòng)；海外縱向并購是指來自兩個(gè)或者兩個(gè)以上的國(guó)家或地區(qū)的處于同一產(chǎn)業(yè)鏈不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)的企業(yè)之間的并購活動(dòng)；海外混合并購是指來自兩個(gè)或者兩個(gè)以上的國(guó)家或地區(qū)的并無業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的兩家企業(yè)之間的并購活動(dòng)。

我國(guó)企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀分析

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)也進(jìn)一步融入到國(guó)際經(jīng)濟(jì)中去，海外并購浪潮也隨之興起。雖然我國(guó)的海外投資情況已達(dá)成一定的規(guī)模，但是與歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家相比，無論從經(jīng)驗(yàn)、規(guī)模與效益上看仍然處于初級(jí)階段。

1. 海外并購呈現(xiàn)規(guī)模發(fā)展?fàn)顩r，態(tài)勢(shì)良好

① 跟隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，我國(guó)海外并購規(guī)?？傮w上呈現(xiàn)發(fā)展壯大的態(tài)勢(shì)

自2002年隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷地發(fā)展，海外并購的規(guī)模也隨之呈現(xiàn)規(guī)模性增長(zhǎng)。在2008年，我國(guó)海外并購現(xiàn)象出現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)狀態(tài)，主要源于當(dāng)年的國(guó)際金融危機(jī)所影響，導(dǎo)致當(dāng)年我國(guó)加快對(duì)海外并購的投資，特別是對(duì)能源、資源等領(lǐng)域的海外投資，受其影響，2008年以后的海外并購規(guī)模均達(dá)到200億元以上，2008年和2009年的并購價(jià)值分別是379.4億元和214.9億元，而并購數(shù)量分別有69宗和97宗，2010年更是達(dá)到380億，交易數(shù)量也達(dá)188宗之多。

② 我國(guó)海外并購所涉及國(guó)家與地區(qū)廣泛，并在亞非等地區(qū)有全新的開拓

當(dāng)前，我國(guó)的海外并購涉及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，已經(jīng)廣泛分布在歐、亞、美等地，并購的著眼點(diǎn)是陷入困境又具備一定實(shí)力的企業(yè)。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，截至2007年年底，我國(guó)商務(wù)部核準(zhǔn)的境外投資活動(dòng)中，拉美、亞洲國(guó)家和地區(qū)所占的比重分別是48.5%和43.4%，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過半壁江山。需要強(qiáng)調(diào)的是，其中在亞洲地區(qū)，最為顯著的是對(duì)日資企業(yè)的并購活動(dòng)，源于其受日本長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)蕭條所影響日漸衰落。

③ 我國(guó)海外并購著重于核心技術(shù)的收購與產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，同時(shí)注重產(chǎn)權(quán)加入式并購

我國(guó)在海外并購的過程中注重借跨國(guó)公司產(chǎn)業(yè)調(diào)整之際，以其之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短。事實(shí)上，海外并購活動(dòng)也是企業(yè)進(jìn)行收購核心技術(shù)和延伸自身產(chǎn)業(yè)鏈的良好時(shí)機(jī)，如聯(lián)想電腦并購IBM，將其核心技術(shù)納入自己的系統(tǒng)之中，從而使得聯(lián)想電腦在自身品牌和售后服務(wù)的良好口碑的基礎(chǔ)上拓展了軟硬件技術(shù)，有助于提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)在海外并購中，是企業(yè)注重品牌、銷售渠道以及無形資產(chǎn)的塑造與構(gòu)建，注重產(chǎn)權(quán)的加入式并購的過程。例如合金投資對(duì)美國(guó)的Murray集團(tuán)全部資產(chǎn)的收購意義在于將國(guó)外的知名品牌及國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷開拓渠道納入收購重點(diǎn)中。

2. 海外并購成效微小，失敗率高

雖然當(dāng)前我國(guó)海外并購發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，并購活動(dòng)風(fēng)生水起，但是并購也正處于探索階段，成效并不顯著。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國(guó)自1995年至2008年所完成的海外并購交易遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如西方國(guó)家的企業(yè)，并且僅2008年一年，在海外并購中造成的損失便達(dá)2000億元人民幣。而據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，表明海外并購失敗率達(dá)61%，因此，可以說中國(guó)企業(yè)的海外并購多數(shù)是失敗的，并購水平低于國(guó)際市場(chǎng)水平。

我國(guó)企業(yè)海外并購失敗的原因分析

針對(duì)我國(guó)企業(yè)海外并購的現(xiàn)象探究以及存在的大量失敗案例，本文將探究其深層次原因，總結(jié)有如下三點(diǎn)原因?qū)е挛覈?guó)企業(yè)海外并購的失敗。

1. 缺乏科學(xué)系統(tǒng)的并購戰(zhàn)略指導(dǎo)，并購行為具有隨意性

首先，在我國(guó)企業(yè)的海外并購活動(dòng)中，存在較多企業(yè)是發(fā)現(xiàn)商機(jī)，隨之立即作出決策進(jìn)行并購活動(dòng)的情況。并未在實(shí)施并購活動(dòng)之前對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一的、戰(zhàn)略性的、有計(jì)劃的、有系統(tǒng)性的并購評(píng)估活動(dòng)，也并未根據(jù)評(píng)估活動(dòng)的結(jié)果做出具備戰(zhàn)略性指導(dǎo)作用的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，并根據(jù)該計(jì)劃有計(jì)劃有步驟地進(jìn)行實(shí)施活動(dòng)。其次，在對(duì)并購對(duì)象的選擇上，當(dāng)前我國(guó)海外并購過程中出現(xiàn)的現(xiàn)象可能是對(duì)于并購對(duì)象沒有進(jìn)行客觀的選擇?？赡茉撈髽I(yè)存在管理或者業(yè)務(wù)上的某些問題導(dǎo)致企業(yè)無法經(jīng)營(yíng)之時(shí)，并購主體企業(yè)就開始有所行動(dòng)，而未考慮到此并購活動(dòng)是否真的對(duì)于自身提升競(jìng)爭(zhēng)力具備該有的效果，對(duì)于并購的可行性亦沒有十足的把握。因此，在整個(gè)海外并購活動(dòng)的過程中，顯示出了很大的隨意性。

2. 我國(guó)企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)鏈條缺失

當(dāng)前，在我國(guó)各種性質(zhì)的企業(yè)中，中央企業(yè)是最有能力進(jìn)行海外并購的企業(yè)類型。然而據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2009年，我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購的規(guī)模以上的企業(yè)中，中央企業(yè)僅有129家，占當(dāng)年并購企業(yè)總數(shù)的3.03%。而很多非中央企業(yè)并不具有進(jìn)行海外并購的經(jīng)驗(yàn)，它們對(duì)于進(jìn)行海外并購很多都是第一次接觸，也無從學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，更沒有政策與資金的扶持。因此，在進(jìn)行海外并購的過程中，我國(guó)企業(yè)總體上來說，不管是從企業(yè)規(guī)模、企業(yè)資金實(shí)力，還是企業(yè)的并購經(jīng)驗(yàn)而言都是不足的，呈現(xiàn)出經(jīng)驗(yàn)鏈條缺失的狀態(tài)。

3. 海外并購后整合的復(fù)雜性與并購主體的忽視

通常來說，海外并購后的整合問題是遠(yuǎn)比海外并購本身難度大得多的一項(xiàng)工作，首先，存在法律體系上的差異，需要進(jìn)行法律體系、公司制度方面的整合。其次，存在企業(yè)文化方面的差異，需要進(jìn)行員工針對(duì)企業(yè)文化的培訓(xùn)與塑造的工作。再次，存在企業(yè)管理模式上的差異，需要對(duì)公司的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，掃除員工進(jìn)行工作的障礙。由于存在著法律體系、企業(yè)文化、企業(yè)管理模式等方面的差異，因此在海外并購后需要對(duì)并購企業(yè)的這些方面均著力進(jìn)行再塑活動(dòng)，而我國(guó)許多并購主體企業(yè)缺乏這一意識(shí)，在并購后，忽視整合的重要性，并未采取任何行動(dòng)，導(dǎo)致在海外并購后，被并購企業(yè)與母體企業(yè)的企業(yè)制度、企業(yè)文化及管理模式方面存在較大的差別，無法共同發(fā)展，最終導(dǎo)致并購的失敗。

針對(duì)我國(guó)海外企業(yè)并購失敗的對(duì)策建議

根據(jù)上述我國(guó)海外企業(yè)并購活動(dòng)的失敗原因，本文在前人研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合自己觀點(diǎn)，提出以下三點(diǎn)對(duì)策建議。

1. 在進(jìn)行海外并購前作出正確的決策，并以此作出行之有效的并購戰(zhàn)略計(jì)劃

在企業(yè)進(jìn)行海外并購活動(dòng)前，先根據(jù)市場(chǎng)上所搜集到的信息，進(jìn)行必要的市場(chǎng)分析與并購評(píng)估活動(dòng)，對(duì)并購活動(dòng)開展必要的準(zhǔn)備活動(dòng)。在通過評(píng)估后，若適合進(jìn)行海外并購活動(dòng)，需要根據(jù)確切的數(shù)據(jù)與信息，對(duì)并購活動(dòng)從戰(zhàn)略的角度做出具體的可行性的計(jì)劃，再根據(jù)各個(gè)階段做出具體的階段性計(jì)劃。在企業(yè)的海外并購活動(dòng)中，必須嚴(yán)格根據(jù)所做好的計(jì)劃進(jìn)行組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制，把握并購活動(dòng)符合事先設(shè)定的更好的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終的并購結(jié)果是符合公司進(jìn)行并購的初衷。

2. 增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力，通過多渠道的方式解決經(jīng)驗(yàn)缺失問題

事實(shí)上，企業(yè)進(jìn)行海外并購是一種自身業(yè)務(wù)能力、自身競(jìng)爭(zhēng)能力等綜合能力的拓展與提升，這是一個(gè)良性循環(huán)的過程。企業(yè)進(jìn)行成功的海外并購活動(dòng)的必要條件是本身必須具備很強(qiáng)的綜合實(shí)力，而企業(yè)通過成功的海外并購活動(dòng)亦能有效地增強(qiáng)綜合實(shí)力。因此，在進(jìn)行海外并購前，企業(yè)首先必須將不斷增強(qiáng)自身的綜合實(shí)力放在首位。而對(duì)于許多非中央企業(yè)存在的經(jīng)驗(yàn)不足的現(xiàn)象，事實(shí)上可以通過通渠道的方式解決。第一，可以通過聘請(qǐng)專門的咨詢公司提供海外并購咨詢服務(wù)，為企業(yè)做出行之有效的海外并購戰(zhàn)略計(jì)劃與實(shí)施計(jì)劃。第二，可以通過與其他有海外并購經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)共同進(jìn)行海外并購活動(dòng)，使并購企業(yè)成為合資企業(yè)。第三，可以通過向有經(jīng)驗(yàn)的具有合作關(guān)系的企業(yè)取經(jīng)，讓其傳授海外并購經(jīng)驗(yàn)，確保海外并購活動(dòng)的成功。

3. 重視并購后的整合活動(dòng)，使之成為并購后的工作之重

在前文的分析中可知，在企業(yè)并購后的整合活動(dòng)是海外并購成功與否的關(guān)鍵一步，因此，做好海外并購活動(dòng)后的整合工作對(duì)于保證海外并購的成功性具有重要意義。首先，需要消除文化上的差異。眾所周知，在國(guó)家與國(guó)家之間都存在著顯著的文化差異，更何況是跨國(guó)企業(yè)之間，因此需要有統(tǒng)一的企業(yè)文化塑造的過程。這一過程不是單純地將并購主體企業(yè)的文化強(qiáng)制性地貫徹到被并購企業(yè)中去，而是要使兩種文化互相協(xié)調(diào)、互相學(xué)習(xí)，塑造和形成統(tǒng)一的跨國(guó)公司的企業(yè)文化價(jià)值觀。其次，需要整合公司的法律體制與公司制度。事實(shí)上，中國(guó)許多企業(yè)的法制相對(duì)于歐美國(guó)家來說是比較落后的，因此在整合過程中，可充分考慮歐美國(guó)家企業(yè)中相對(duì)完善的法律法規(guī)制度。最后，需要整合公司的管理模式與管理體制，這一過程事實(shí)上是將兩個(gè)原本不一樣的管理體制整合成一個(gè)一體化的管理體制的過程，同時(shí)將之在跨國(guó)企業(yè)中推行，是將兩種不同的管理行事風(fēng)格統(tǒng)一化的過程。