中國民航飛行學(xué)院航空運輸管理學(xué)院 王永康

成都電子機(jī)械高等?？茖W(xué)校機(jī)械工程系 陳春霞

20世紀(jì)90年代以后，我國零售業(yè)呈現(xiàn)出規(guī)模不斷擴(kuò)大、新型零售業(yè)不斷崛起的態(tài)勢，與此同時，也受到了外資零售企業(yè)的巨大沖擊。面對外資零售巨頭，本土零售企業(yè)的競爭力亟待提高。

1 本土零售企業(yè)的劣勢分析

到目前為止，我國發(fā)展較好的零售企業(yè)一般都是區(qū)域性的，鮮有全國性的本土企業(yè)。跟外來零售巨頭相比，它們一般都是規(guī)模在中小層級的。這些中小型的本土零售企業(yè)在跟外來巨頭競爭時，存在許多方面的劣勢。

1.1 運營管理成本高

在規(guī)模較小時，對于同樣的管理團(tuán)隊和日常開支，邊際成本必然相對較高。在往門店配送貨物時，配送車輛的滿載率也難以達(dá)到，造成空車?yán)速M，使物流成本偏高。技術(shù)不足也導(dǎo)致運營成本偏高。技術(shù)不足主要體現(xiàn)在信息化方面。一般的中小型零售企業(yè)基本能實現(xiàn)POS售貨系統(tǒng)，但普遍缺乏進(jìn)一步的后臺信息支持系統(tǒng)與供應(yīng)商共享的信息平臺等，即使對于POS系統(tǒng)獲得的數(shù)據(jù)也不能適時分析，適時掌握銷售整體情況。由于技術(shù)缺乏而不得不采取的人工盤點方式也讓庫存管理滯后，讓補(bǔ)貨跟不上瞬息萬變的市場需求。而在國際上，大零售商一般都能對零售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，甚至采用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)得出有用的商業(yè)信息，以便根據(jù)顧客的需求變化及時調(diào)整銷售策略。

1.2 資金相對缺乏

資金不足時，規(guī)模就上不去，因而在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)時就不占優(yōu)勢，對于大宗采購才能享有的折扣優(yōu)惠也是可望而不可即，因此采購成本也偏高。一般來說，零售巨頭都會通過大宗采購來壓低供應(yīng)商的價格，來控制低進(jìn)貨成本。沃爾瑪就是通過龐大的采購量來獲得可口可樂公司5個百分點的優(yōu)惠的，并要后者承諾不再給任何一家客戶提供這種優(yōu)惠。要知道，這5個百分點的優(yōu)惠足以讓沃爾瑪脫穎而出。其次，資金不足也容易在商品品種多樣化方面受到限制。

1.3 員工流動率高

由于各種原因，本土零售企業(yè)往往不太重視企業(yè)文化的建設(shè)，在營造積極的企業(yè)氛圍方面考慮較少，在把握員工的需求方面也往往比較短視，因而居高不下的員工跳槽率就在所難免了。居高不下的跳槽率又進(jìn)一步造成員工中經(jīng)驗缺乏的生手比例較高，而訓(xùn)練無素的員工團(tuán)隊合作意識也比較淡薄，他們在處理跟顧客的互動方面明顯經(jīng)驗不足。而影響購物的軟環(huán)境和人文氛圍的正是這些一線員工，他們會直接影響顧客的到訪率和回頭率。

2 本土零售企業(yè)的生存空間分析

首先，我國地廣人多、居住分散、民情和風(fēng)俗習(xí)慣不同，收入差別大，需要多元化的零售市場，而本土中小型零售企業(yè)根植于廣泛的土壤，能因地制宜地滿足各層級消費者的不同需要。

其次，中國消費品生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也符合中小型零售企業(yè)的發(fā)展空間，因為中國消費品的生產(chǎn)是以中小為主，分散經(jīng)營，除個別食品工業(yè)企業(yè)具有較大規(guī)模以外，多數(shù)只是就地生產(chǎn)加工、就地供應(yīng)、就地消費，也適合中小企業(yè)經(jīng)營。

第三，我國目前法律法規(guī)還沒有健全，物流相關(guān)各行業(yè)各自為政，致使出現(xiàn)了許多不合理的現(xiàn)象：過高的買路錢、公路亂罰款、物流多式聯(lián)運的最后一公里銜接不上、城市倉庫用地偏少、對物流企業(yè)的重復(fù)征稅、非正當(dāng)競爭的物流市場等等，這些都推高了中國的物流成本，嚴(yán)重地制約了物流業(yè)的健康發(fā)展，影響了商品的正常流通。使得跨區(qū)域的統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送優(yōu)勢很難實現(xiàn)，導(dǎo)致物流費用上升，過高的物流成本會抬高商品價格，影響最終的競爭力。因此，諸如沃爾瑪之類的企業(yè)在中國的策略，也將配送中心定位為以天津為中心的北方區(qū)和以深圳為中心的南方區(qū)，以緩解跨區(qū)域采購和配送帶來的規(guī)模化經(jīng)濟(jì)。因此，就目前而言，發(fā)展區(qū)域零售市場是發(fā)展連鎖零售業(yè)的較好選擇。

第四，縱觀沃爾瑪、家樂福、麥德龍這樣的零售巨人，在海外的發(fā)展也不是一帆風(fēng)順的，同樣存在虧損、倒閉和退出的現(xiàn)象，其中主要原因是在當(dāng)?shù)赜龅搅送衅髽I(yè)的強(qiáng)力對抗，競爭不過當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。這說明規(guī)模并不可怕，可怕的是單店缺乏對消費者的吸引力。不管是中外企業(yè)的較量，還是異地企業(yè)的競爭，最終都取決于單個門店在同一商圈內(nèi)爭奪消費者的競賽，取決于自己有多少亮點獲得了消費者的認(rèn)可，而不是取決于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模和實力。單店做強(qiáng)、做實、做細(xì)，重視單店經(jīng)營，重視單店對抗，這是連鎖經(jīng)營制勝的法寶。中外許多實例都充分說明了這一點。沃爾瑪兵敗德國和韓國、家樂福退出日本和韓國市場，不是因為自身發(fā)展戰(zhàn)略的失誤，也不是因為它們規(guī)模不大，而是在這些地區(qū)的單店對抗中難以獲勝，當(dāng)然，他們失敗的另一個原因是這些國家都擁有成熟的市場、成熟的零售企業(yè)和成熟而愛國的消費者。

3 本土零售企業(yè)的生存及發(fā)展策略

中小型本土零售企業(yè)應(yīng)將自身的策略定位在“遍地開花，貼近顧客，購物簡單，突出特色”等方面。

3.1 遍地開花——方便顧客

鑒于我國的城市發(fā)展和社區(qū)建設(shè)現(xiàn)狀，以及日益擁堵的道路，泊車越來越麻煩的趨勢下，最大比例的居民畢竟不會選擇開車購物，尤其對于具有勤儉持家傳統(tǒng)的國人，還是更能接受在家門口購物。定位于居民身邊的賣場，將店址選在客流充足的居民區(qū)附近、企事業(yè)單位和各級學(xué)校周邊，不管是自建還是租店，在面積不需太大時還可節(jié)約土地成本，相較于動輒上萬平米的大賣場，也容易找到適當(dāng)?shù)臓I業(yè)位置。

本土的中小型零售企業(yè)在資金沒有優(yōu)勢而規(guī)模也受到限制的情況下，要避免走高成本的發(fā)展道路，盡量不經(jīng)營流通速度較慢的奢侈品，不在繁華地段開店。在大賣場的不方便和便利店的高價位中找發(fā)展空間，充分發(fā)揮中小企業(yè)自身很靈活，可以見縫插針遍地開花的優(yōu)勢。有時，走“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展道路，到競爭還不太激烈的縣城、城鎮(zhèn)和農(nóng)村地區(qū)，也不失為一個辦法。店鋪面積不必過大，店面只需簡單裝修，做到合理布局即可。這種遍地開花式的企業(yè)門店具有自己的特色和優(yōu)勢，能夠以連鎖的形式分布在某個區(qū)域市場，如南京蘇果、成都的紅旗連鎖等一系列超市。這類連鎖經(jīng)營方式不追求單個門店的規(guī)模和產(chǎn)品的品種數(shù)量，而是考慮如何通過便利、快捷來吸引消費者，所經(jīng)營的產(chǎn)品多為日雜用品，價格一般也相對便宜。因此，“身邊的蘇果”和“好鄰居紅旗”將在某種程度上取代“天天平價的沃爾瑪”成為消費者的新選擇。

遍地開花的經(jīng)營策略具有如下優(yōu)勢：第一，門店小而多，滲透入更多地段，使得購物更為方便；第二，所有門店統(tǒng)一標(biāo)識，短時間內(nèi)能為更多的消費者認(rèn)識并接受，能迅速提高知名度；第三，門店總量多，整個企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，能開展統(tǒng)一采購和配送，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，能提高競爭力；第四，單個門店規(guī)模小，便于管理，在讓利于顧客的同時，容易營造更溫馨的購物環(huán)境、更親密的主顧關(guān)系，還可隨時開展一些便民利民的服務(wù)內(nèi)容。比如，武漢的中百就將富于當(dāng)?shù)靥厣摹皡翘磐岭u湯”搬進(jìn)了超市；四川的紅旗連鎖在將超市開進(jìn)中南海之后，還為成都市民開通了為公交卡充值的服務(wù)，極大地方便了市民，同時也帶來了更多顧客流量。

3.2 簡單經(jīng)營——有所不為

(1)商品種類的簡單化，即品種不宜過多。根據(jù)管理領(lǐng)域普遍適用的“二八法則”，創(chuàng)造80%利潤的是占20%的品種，因此將經(jīng)營的種類集中在這消費者日常需求很頻繁的種類上，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，只經(jīng)營必需品中的必需品，讓顧客在簡潔的貨架陳設(shè)上不需要導(dǎo)購就能快速找到所需商品，為顧客節(jié)省購物時的尋找時間和無效逗留時間。品種少一樣可以獲得競爭優(yōu)勢。但要做到貨物種類雖少，但門類能滿足生活必需品的供應(yīng)。其次，中小企業(yè)還應(yīng)盡量控制易逝品的種類和在架數(shù)量，杜絕浪費。

(2)管理簡單化。在與供應(yīng)商的關(guān)系上，不打壓供應(yīng)商，不刻意延長貨款兌付的周期，不以收取“進(jìn)場費”、“貨架費”、“過節(jié)費”、“條碼費”等名目繁多的后臺利潤為主導(dǎo)，而與其建立長期的伙伴關(guān)系，共同撐起民族工業(yè)的天空；在與員工的勞資關(guān)系上，為員工營造一個溫馨的企業(yè)文化氛圍，而不是一再地把壓心思花在低薪資上；在顧客關(guān)系上，為顧客所想，而不是帶強(qiáng)迫性地設(shè)計出進(jìn)出超市的出入口，讓本來可以在二樓就能完成購物的顧客“被引導(dǎo)”到三樓以后再下來，多走彎路，浪費顧客的寶貴時間。

(3)與供貨商等合作伙伴的關(guān)系單純化。一反大零售商“上游打壓供貨商，下游欺騙消費者”的非平等關(guān)系，不以收取進(jìn)場費等后臺利潤為目的，而建立一種互信互惠的合作模式，以期長期合作，共同振興民族工商業(yè)。

簡單經(jīng)營還包括只經(jīng)營簡單的業(yè)態(tài)。“有所為，有所不為”，在自己的細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)精耕細(xì)作，積累經(jīng)驗，才有可能長袖善舞。

3.3 采購渠道—— 發(fā)現(xiàn)藍(lán)海

根據(jù)顧客的需求，結(jié)合自己的優(yōu)勢資源，以無需殘酷競爭的方式來開拓自己的一片“藍(lán)色”市場海洋。善于發(fā)現(xiàn)，去找到大零售企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)的或他們不原意進(jìn)入的渠道，在曲徑通幽必有一番勝景。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃頓有生之年都保持一個習(xí)慣，就是開著他的小貨車到處尋找價廉物美的商品，買回門店，并說這就是在為顧客省錢。對于缺乏規(guī)模的中小企業(yè)，要善于繞開中間環(huán)節(jié)，盡量找到供應(yīng)鏈的源頭。

幾乎每年都有農(nóng)產(chǎn)品大量積壓，缺乏無銷售渠道而造成“谷賤傷農(nóng)”的事件發(fā)生。而相反的，城市的蔬菜水果卻很少便宜起來。這源于物流成本過高，使城市農(nóng)村雙向流通渠道堵塞。現(xiàn)在，農(nóng)產(chǎn)品反向配送渠道則在一定程度上解決了上述問題。本土零售企業(yè)可發(fā)揮本土人脈資源及信息優(yōu)勢，找到質(zhì)優(yōu)價廉的貨源，結(jié)合類似“萬村千鄉(xiāng)”市場工程在鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)布有網(wǎng)點的優(yōu)勢，建立起農(nóng)產(chǎn)品反向配送渠道，把工業(yè)品下鄉(xiāng)與收購農(nóng)副產(chǎn)品結(jié)合起來，實現(xiàn)雙向流通，使農(nóng)村市場得以高速、健康發(fā)展。若還能開展“農(nóng)超對接”、“農(nóng)校對接”，既能成就自己，也創(chuàng)造了社會財富，將是一件大有可為的事情。

3.4 節(jié)約成本—省出利潤

對于零售業(yè)來說，低價就是最好的廣告和宣傳，天天低價是零售業(yè)的永恒主題。低價還要盈利和發(fā)展，這就需要零售商在低價和優(yōu)質(zhì)之間找到平衡點。這里有兩點，一是降低進(jìn)貨成本，二是控制運營成本，盡一切可能將管理成本控制到最低，節(jié)約每一分錢。將省下的錢讓利給顧客，用低價來吸引顧客，靠較低的單次利潤率贏得顧客，從而提高商品流通速度，也就提高了資金周轉(zhuǎn)速度和年度利潤率，這才是零售業(yè)最本質(zhì)的制勝法寶。

保證低價，還體現(xiàn)在節(jié)約管理成本上面。在這方面沃爾瑪?shù)摹皳浮笔呛苡忻?。它?guī)定員工乘飛機(jī)出差需坐經(jīng)濟(jì)艙，需兩人住一間旅館房間；員工洗手必須用不能銷售的洗手液和沐浴露；沒有專用的復(fù)印紙，用的都是廢報告紙的背面；員工的筆記本也都是用廢報告紙剪成的；員工會被告知，出去開會要記得把公司發(fā)的筆帶回來，因為筆是要以舊換新的；在印制的廣告彩頁上，都是由員工自己及其家人作為模特兒拍攝的；節(jié)省廣告花費，沃爾瑪?shù)膹V告成本只占其營業(yè)額的0.4%，而其它公司的一般都超過10%。

3.5 結(jié)盟—— 共同成長

面對零售行業(yè)的內(nèi)憂外患，本土中小企業(yè)隨時要面對被并購甚至被零售巨頭采取清場策略的風(fēng)險。在自身力量不夠時要學(xué)會結(jié)盟，與同行業(yè)的優(yōu)質(zhì)伙伴合作，共同分享商機(jī)，共建物流中心，聯(lián)合采購、聯(lián)合談判、盡可能地采用第三方物流，共同配送，經(jīng)營互助，提升渠道話語權(quán)。還要加強(qiáng)與合作伙伴的信息共享，使它們隨時了解到自己商品的銷售和庫存情況，以便及時安排生產(chǎn)和供貨，避免商品積壓和斷貨，提高物流效率。這種長期的合作關(guān)系能夠使零售商獲得較低價格、優(yōu)先供貨和質(zhì)量可靠等優(yōu)勢。

4 結(jié)語

本土企業(yè)應(yīng)大力發(fā)揮自身優(yōu)勢，在售出商品的同時，學(xué)會站在顧客的角度，承載顧客的期待。從長期角度來看，更多的付出一定會有更多的收獲。

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