1 我國企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的問題分析

(1)全面預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性，預(yù)算目標(biāo)短期化當(dāng)前，大部分企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)、做出戰(zhàn)略選擇決策時(shí)，都是注重形式，而缺乏實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容，原因在于他們并未充分理解到企業(yè)戰(zhàn)略的重要意義，公司遠(yuǎn)景預(yù)測與公司核心競爭能力十分有限。假如編制全面預(yù)算行為是建立在公司戰(zhàn)略沒有制定的背景下，就很容易造成長期經(jīng)營目標(biāo)受不到重視，過于偏向短期經(jīng)濟(jì)活動，導(dǎo)致公司的各期編制的預(yù)算指標(biāo)無法合理銜接，短期預(yù)算指標(biāo)跟長期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃發(fā)生矛盾，無法充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的最佳效果。在實(shí)際操作中，全面預(yù)算管理可以理解為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)。無論企業(yè)大小，一切其他的系統(tǒng)管理對企業(yè)戰(zhàn)略要求都要服從和支持，保障戰(zhàn)略管理處于核心位置。缺乏預(yù)算支撐的戰(zhàn)略沒有實(shí)際操作性，是非?？斩吹?；缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)性的預(yù)算，也無法充分提高企業(yè)的價(jià)值與核心競爭力，也是喪失了靈魂的。預(yù)算監(jiān)控著業(yè)務(wù)運(yùn)行的整個(gè)過程，具體調(diào)配著資源，是評測業(yè)績的重要維度和方式，也是企業(yè)轉(zhuǎn)變長期戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)的途徑，因此預(yù)算對于戰(zhàn)略的實(shí)施十分重要。

(2)全面預(yù)算的實(shí)施缺乏一套完整、有效的組織體系全面預(yù)算管理工作質(zhì)量的優(yōu)劣依賴著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須構(gòu)建起企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)如同人體骨架，是全面預(yù)算管理能夠落到實(shí)踐的依靠，支撐著企業(yè)管理的運(yùn)行。企業(yè)一定要適時(shí)調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，不斷適應(yīng)組織客體的需求，適應(yīng)在發(fā)展過程中出現(xiàn)的各種環(huán)境變化，并對全面預(yù)算管理方法和程序做出相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)一定要強(qiáng)化選擇專業(yè)人才，增強(qiáng)對預(yù)算管理的控制和組織，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也要增強(qiáng)對于預(yù)算管理的操作實(shí)踐。在國內(nèi)企業(yè)中，在實(shí)施過程中，全面預(yù)算管理大都存在在全面預(yù)算管理組織體系保障方面的缺陷。從大局上著眼，一方面國內(nèi)還有很多企業(yè)沒有制定系統(tǒng)的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，只有少數(shù)企業(yè)通過專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)進(jìn)行預(yù)算決策的制定，絕大部分企業(yè)都是通過總經(jīng)理或者財(cái)務(wù)部門進(jìn)行選擇；另一方面，鑒于全面預(yù)算務(wù)必要建立在財(cái)務(wù)收支預(yù)算前提下的延伸和發(fā)展，這造成了大部分人將預(yù)算錯誤當(dāng)成財(cái)務(wù)行為，財(cái)政部門對于制定和控制預(yù)算負(fù)有很大責(zé)任，絕大部分企業(yè)的基層業(yè)務(wù)部門并不會親自投入到預(yù)算編制的實(shí)踐中，這也就導(dǎo)致了企業(yè)預(yù)算的軟約束，更加降低了預(yù)算的權(quán)威程度和科學(xué)程度，導(dǎo)致預(yù)算在實(shí)踐操作上的缺陷；另一方面，基層業(yè)務(wù)人員的參與程度也顯得過于不足，仍然有大量困難擺在預(yù)算執(zhí)行的過程中。并且，大部分企業(yè)集團(tuán)一方面出現(xiàn)了單一法人企業(yè)在全面預(yù)算管理中呈現(xiàn)出來的缺陷和不足，另一方面由于組織機(jī)構(gòu)龐大和復(fù)雜的層次，致使母子公司多級關(guān)聯(lián)管理關(guān)系難以體現(xiàn)在預(yù)算的管理過程中，增加了管理協(xié)調(diào)的難度，信息傳遞的效率也隨之降低，造成全面預(yù)算管理無法獲得最佳效果。

(3)觀念落后、認(rèn)識誤區(qū)導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行效果不佳盡管改革開放已經(jīng)幾十年，我國已經(jīng)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐漸轉(zhuǎn)為市場經(jīng)濟(jì)，但是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的觀念仍然停留在人們的內(nèi)心深處，特別對于一些國有企業(yè)的員工，觀念比較落后，素質(zhì)比較低下，輕視了全面預(yù)算的重要意義，沒有正確認(rèn)識全面預(yù)算，將預(yù)算指標(biāo)誤解為過去的計(jì)劃任務(wù)，只是一種數(shù)字游戲，沒有實(shí)際性的指導(dǎo)價(jià)值，無法真實(shí)反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此在執(zhí)行預(yù)算時(shí)消極對待，造成全面預(yù)算很難順利執(zhí)行。當(dāng)前，國內(nèi)部分企業(yè)的人特別是部門經(jīng)理將預(yù)算當(dāng)成爭奪資源的一種方式，曲解了預(yù)算管理的功能；有些人編制的預(yù)算只是為了應(yīng)付上級，將預(yù)算管理作為升遷的資本，缺乏實(shí)際指導(dǎo)意義；部分企業(yè)因?yàn)轭A(yù)算管理失敗，因而誤認(rèn)為預(yù)算只是形式，缺乏實(shí)用性，因此在工作中消極對待；部分人認(rèn)為全面預(yù)算跟自己聯(lián)系不緊密，只是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，等等。這些錯誤的認(rèn)識和觀念都是導(dǎo)致曲解全面預(yù)算管理的表現(xiàn)。

(4)預(yù)算管理相應(yīng)的控制和業(yè)績評價(jià)機(jī)制不健全當(dāng)前，重編制、輕執(zhí)行的狀況在國內(nèi)企業(yè)的全面預(yù)算管理中十分常見。雖然企業(yè)集團(tuán)職能部門和各級下屬機(jī)構(gòu)在預(yù)算編制的過程中都進(jìn)行了參與，但是在調(diào)查和考核預(yù)算的執(zhí)行時(shí)，就沒有這么大的涉及面了，這也表明企業(yè)并沒有充分重視預(yù)算的執(zhí)行過程。大量企業(yè)集團(tuán)并未構(gòu)建健全的管理程序和完善的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)，執(zhí)行時(shí)比較隨意，沒有嚴(yán)格的監(jiān)督制度。在操作中普遍出現(xiàn)項(xiàng)目投資和成本隨意調(diào)節(jié)，資金相互挪用，執(zhí)行結(jié)果跟編制預(yù)算相比，有非常大的出入。在分析預(yù)算的執(zhí)行狀況時(shí)時(shí)，沒有對預(yù)算差異進(jìn)行深入的定量分析，只是純粹地把預(yù)算值與執(zhí)行情況做簡單的比例比較，無法真正發(fā)現(xiàn)造成預(yù)算差異的原因所在，難以將企業(yè)經(jīng)營狀況跟預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行有機(jī)關(guān)聯(lián)。并且，預(yù)算只是局限于形式，對于預(yù)算調(diào)整權(quán)力，缺乏相應(yīng)的制衡機(jī)制。由于預(yù)算調(diào)整權(quán)出現(xiàn)濫用超預(yù)算或無預(yù)算的普遍出現(xiàn)，造成預(yù)算對實(shí)際行為產(chǎn)生非常嚴(yán)重的損失，這對管理水平的正常發(fā)揮有很大影響。獎懲制度的不合理是造成企業(yè)業(yè)績評價(jià)環(huán)節(jié)出錯的主要原因，進(jìn)而引起業(yè)績評價(jià)缺乏公平性和客觀性，員工也會喪失積極性，無法充分認(rèn)同預(yù)算管理，最后導(dǎo)致預(yù)算管理受到嚴(yán)重阻礙。企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)重視預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整過程，并加強(qiáng)其系統(tǒng)性，否則任一環(huán)節(jié)受到忽略，對于預(yù)算作用的整體發(fā)揮都會有很大的影響。缺乏對預(yù)算工作貢獻(xiàn)突出的個(gè)人與單位進(jìn)行措施獎勵，對預(yù)算內(nèi)突擊花錢或挪用資金、嚴(yán)重浪費(fèi)等現(xiàn)象的違規(guī)個(gè)人或者單位缺少必要的懲罰措施，很難將預(yù)算管理工作進(jìn)行深入開展。另一方面，當(dāng)預(yù)算考評制度不夠完整時(shí)，預(yù)算不應(yīng)該變成企業(yè)的硬約束，導(dǎo)致預(yù)算失去了嚴(yán)肅性與權(quán)威性。上級管理部門并沒有制定健全的預(yù)算反饋制度，往往只是在年終考核時(shí)對預(yù)算總體指標(biāo)進(jìn)行考核，另外由于責(zé)任并不明確，無法具體落實(shí)成本控制的具體指標(biāo)。

2 我國企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理解決對策

(1)構(gòu)建科學(xué)合理的多層級預(yù)算管理組織體系。在國內(nèi)企業(yè)中，預(yù)算管理往往有著一個(gè)普遍的問題：全面預(yù)算只是單純在開展執(zhí)行于企業(yè)的中高層，并沒有具體落實(shí)到企業(yè)的基層員工和基層單位中。由于企業(yè)制度改革的不斷深入，現(xiàn)代化程度越來越高，大部分企業(yè)都是集團(tuán)化管理，一定要建立相互聯(lián)系的多層級預(yù)算管理組織體系，從而構(gòu)建健全的多層級的法人架構(gòu)。多層級的預(yù)算管理組織體系具體包括：股東大會、預(yù)算工作組、董事會及下屬預(yù)算管理委員會，雖然由三個(gè)單位一起進(jìn)行全面預(yù)算管理的工作，但是它們各自也有各自的職責(zé)。首先，股東大會負(fù)責(zé)預(yù)算的審批；預(yù)算工作組負(fù)責(zé)日常管理與決策執(zhí)行；董事會及下屬預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)按照公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核進(jìn)行審核批準(zhǔn)，是全面預(yù)算管理的決策部門；各責(zé)任中心負(fù)責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行部門。子公司與參股公司負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，各自設(shè)置獨(dú)立的預(yù)算管理委員會，對預(yù)算的執(zhí)行、分析、調(diào)整和考核加以調(diào)節(jié)控制。然后在次一級層次的公司中設(shè)置負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整的預(yù)算管理部門，采取分析、考核以及執(zhí)行工作。以此計(jì)算，一直推廣到全面預(yù)算機(jī)構(gòu)設(shè)立在公司內(nèi)全部層級的法人企業(yè)。

(2)注重發(fā)揮全面預(yù)算管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)在全面預(yù)算管理的實(shí)施過程中，企業(yè)應(yīng)該正確惹事到全面預(yù)算管理和企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略之間的辨證關(guān)系，只有保證將預(yù)算管理和企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有機(jī)對接，方能解決兩個(gè)問題：首先，務(wù)必要制定可指導(dǎo)性和可操作性的企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略方針要具備指導(dǎo)作用，而不能是單純的口號和文化；其次，要建立起企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)預(yù)算之間的清晰連接關(guān)系。一方面能夠指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略控制總部資源分配戰(zhàn)略和子公司競爭戰(zhàn)略；另一方面也能指導(dǎo)下屬子公司的預(yù)算體制和年度經(jīng)營計(jì)劃，主要表現(xiàn)在：企業(yè)戰(zhàn)略的確定也確定了年度預(yù)算的預(yù)算導(dǎo)向和主要指標(biāo)。具體而言，一個(gè)成熟的企業(yè)，它的年度預(yù)算編制起點(diǎn)和預(yù)算導(dǎo)向應(yīng)該偏向于利潤的實(shí)現(xiàn)，并通過資產(chǎn)報(bào)酬率、產(chǎn)品毛利率、資本報(bào)酬率、息稅前利潤及其增長率等加以具體實(shí)現(xiàn)；而規(guī)模擴(kuò)張型戰(zhàn)略，更加偏向于銷售增長率或市場占有率等方面的內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略的確定決定了預(yù)算控制邊界的確定。集團(tuán)總部在確定預(yù)算控制時(shí)，通常對于非重點(diǎn)企業(yè)或部門采取比較粗放的政策，對于重點(diǎn)企業(yè)或部門則會擦去預(yù)算控制，原因在于預(yù)算控制難以涵蓋企業(yè)集團(tuán)的所有方面。企業(yè)戰(zhàn)略的確定決定了年度預(yù)算目標(biāo)的確定。當(dāng)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向及戰(zhàn)略方向得到確定之后，年度預(yù)算目標(biāo)最主要的還是要獲得企業(yè)戰(zhàn)略的贊助和支持。預(yù)算目標(biāo)的確定通常是建立在持續(xù)改善法、標(biāo)桿法、創(chuàng)新性持續(xù)改進(jìn)法等方法加以落實(shí)之后的。

(3)構(gòu)建正確、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念。企業(yè)集團(tuán)最重要的是樹立正確和科學(xué)的理念，才能進(jìn)行有效地實(shí)施全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理是一種比較科學(xué)和高端的管理模式，可以獲得企業(yè)資源的最佳生產(chǎn)率和獲利率。模式的起點(diǎn)構(gòu)建在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上面。模式的基礎(chǔ)和前提是公司治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營管理的整個(gè)過程構(gòu)成了模式的依靠和核心。因此，全面預(yù)算管理從根本上來說是集成式的管理，實(shí)質(zhì)是以人為本的。本質(zhì)職能是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流、信息流、資金流和人力資源做好有機(jī)整合，根據(jù)對物和財(cái)?shù)倪\(yùn)行方式——業(yè)務(wù)流和資金流實(shí)施事前的規(guī)劃，并按照職權(quán)的范圍進(jìn)行各個(gè)責(zé)任人的落實(shí)，之后將三者的進(jìn)行統(tǒng)一和結(jié)合。再將數(shù)量價(jià)值體系和業(yè)務(wù)體系整合到信息體系中。企業(yè)運(yùn)行和管理過程實(shí)現(xiàn)高度信息共享化，最終實(shí)現(xiàn)“四流”的高效合一。預(yù)算管理作為一種綜合性、全面性的管理行為，在預(yù)算管理的流程上，一定由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預(yù)算，由公司的最高管理層進(jìn)行組織和指揮。

3 企業(yè)的戰(zhàn)略與預(yù)算之間是互動的一種關(guān)系

戰(zhàn)略決定了預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)應(yīng)該制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并將全局性和戰(zhàn)略性的規(guī)劃在分解成不同的階段性目標(biāo)。在企業(yè)當(dāng)期所處的戰(zhàn)略目標(biāo)階段的基礎(chǔ)上來制定和實(shí)施企業(yè)的全面預(yù)算管理。實(shí)際上，全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)都是對事物后續(xù)發(fā)展的計(jì)劃和先期安排，他們自身擁有良好的協(xié)調(diào)性，戰(zhàn)略很大方面都是長期行動，但預(yù)算的安排有著短期性的特點(diǎn)，所以，假如企業(yè)能將這兩者配合好，就能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化目標(biāo)。

[1] 李誠儒.推行全面預(yù)算管理,加快企業(yè)管理創(chuàng)新[J].大理學(xué)院學(xué)報(bào),2010(04).

[2] 李先平.淺談現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理體系之構(gòu)建[J].財(cái)政監(jiān)督,2009(08).

[3] 楊景輝.淺談企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整與考核[J].交通企業(yè)管理,2011(08).