鐘銀超，白 勇，趙文娟

(1.重慶巫山供電公司，重慶404700;2.重慶電力高等?？茖W(xué)校，重慶400053)

0 引言

在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績效管理。所謂企業(yè)績效管理，是指對企業(yè)整體績效、部門績效、員工績效等進(jìn)行系統(tǒng)考核、評估、診斷以及持續(xù)改進(jìn)的管理過程?？茖W(xué)的績效管理能夠幫助企業(yè)對員工的績效進(jìn)行有效考核與控制，并及時獲得反饋信息，為管理者的管理活動提供依據(jù)，從而實現(xiàn)決策科學(xué)化，為企業(yè)組織的持續(xù)發(fā)展提供保障。

近年來，電力企業(yè)加大了人力資源管理制度改革的步伐，紛紛推行績效管理。但是，由于供電企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營活動中具有自己的特點，完全照搬、照抄他人的成果是不現(xiàn)實的。因此，如何搞好具有供電企業(yè)特點的績效管理，值得我們認(rèn)真研究和探索。

1 供電公司績效管理存在的主要問題

1.1 對于績效管理的認(rèn)識不到位

許多供電企業(yè)，從管理者到基層員工，對績效管理的認(rèn)識都不到位。管理者沒有認(rèn)識到績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具，績效管理首先應(yīng)當(dāng)是企業(yè)管理者的責(zé)任，而不僅僅是人力資源部門的業(yè)務(wù)?；鶎訂T工則對績效管理的內(nèi)容與意義不甚了解，認(rèn)為績效管理就是績效考評、就是增加工作量、就是挑毛病;在實行績效管理中要對員工的業(yè)績進(jìn)行嚴(yán)格考核，因此很多員工認(rèn)為績效考核無非是要發(fā)現(xiàn)其在工作中存在的問題與不足，并對其進(jìn)行嚴(yán)厲的懲罰。因此，員工往往抱有抵觸情緒。

1.2 管理體制制約了績效管理效果的實施

目前供電企業(yè)的管理模式為條塊管理，各自成為單獨的單元，績效管理職責(zé)主要由人力資源部單獨承擔(dān)。然而供電企業(yè)的具體業(yè)務(wù)存在很多交叉，要求具有很高的協(xié)同性，需要多個崗位、多個部門共同協(xié)作才能完成，從而使得部分指標(biāo)無法進(jìn)行分解與落實，這就導(dǎo)致目標(biāo)與責(zé)任嚴(yán)重不對稱。職能交叉、協(xié)調(diào)不力、目標(biāo)無法細(xì)化等問題，不但增加了績效管理的難度，而且使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)無法通過績效管理層層傳遞到達(dá)員工個人，無法有效發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)和牽引作用。

1.3 缺乏員工的參與和有效的績效輔導(dǎo)

績效考核指標(biāo)的制定缺乏員工的參與，在指標(biāo)的實施過程中考核者也沒有對員工進(jìn)行有效的績效輔導(dǎo)。員工既不知道企業(yè)內(nèi)部的績效考核是怎樣進(jìn)行的，也不知道其中的考核指標(biāo)與考核結(jié)果是如何得出來的;自己在工作中存在著什么問題，要采取什么樣的措施才可以避免問題的發(fā)生等等。

1.4 績效指標(biāo)制定不合理，影響了績效管理的實施效果

不少供電企業(yè)的績效指標(biāo)制定不合理，為了便于結(jié)果測評，片面注重量化績效指標(biāo)。這樣，部門的績效指標(biāo)分解完全定量化，缺乏對整體工作的全面涵蓋，從而使得企業(yè)的重點工作偏離了既定的軌道。此外，對于那些無法量化的工作態(tài)度、質(zhì)量、能力、團(tuán)隊合作意識等，往往在設(shè)計指標(biāo)的時候把它們忽略掉，結(jié)果績效管理工作無法發(fā)揮其應(yīng)有的效果。

1.5 績效管理的實施中缺乏客觀和公正性

績效考核的目的是真實、客觀、公正地評估員工與部門的工作成績，但許多供電企業(yè)在實際操作過程中，考核方法過于簡單，常采用民主測評的方式，致使評價結(jié)果帶有一定的隨意性，容易產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象。如存在“人情分”或者“世故分”、存在維護(hù)本部門利益的本位主義;存在員工輪流坐莊的平均主義，打擊了部門中真正優(yōu)秀員工的積極性等等。在這種情況下所完成的考核結(jié)果與預(yù)期有著很大程度上的背離，容易導(dǎo)致員工的工作積極性降低，工作熱情減退。

1.6 缺乏對績效考核結(jié)果的有效溝通

反饋溝通是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)，良好的溝通能夠有效解決員工工作過程中遇到的各種困難，是保障和提升績效管理效果的重要紐帶與策略;但目前在供電企業(yè)許多部門的績效考核中，反饋與溝通被淡化了，有的甚至根本就沒有。一方面，是部門或單位的績效考核人員未經(jīng)過有效培訓(xùn)，在溝通時不注意技巧的把握，泛泛而談，缺乏對員工工作的輔導(dǎo)和幫助，這樣的溝通反而引起了員工的不滿;另一方面，是部分管理者把更多的工作精力放在了對員工的業(yè)績考核結(jié)果的獎懲上，沒有很好地放在討論員工薪酬獎懲方案的多樣化和合理化上，忽略了績效管理過程中對員工的服務(wù)支持;忽略了管理者自身的事前任務(wù)計劃和任務(wù)分配工作，沒有認(rèn)識到績效溝通的重要性。

1.7 不能正確應(yīng)用績效考核結(jié)果

績效考核的結(jié)果不僅僅是職級升降、獎懲的依據(jù)，更重要的是作為績效改進(jìn)的依據(jù)。通過績效評估、績效診斷，找出影響績效的根本性問題，形成績效改進(jìn)措施，通過績效溝通輔導(dǎo)和績效激勵等手段，提高管理者和員工的思考能力和執(zhí)行能力，推動企業(yè)整體績效的迅速提高。然而，許多供電企業(yè)對績效考核結(jié)果的應(yīng)用不充分，只停留在根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行簡單的扣錢或發(fā)獎金等淺層次上，沒有充分發(fā)揮考核的激勵與鞭策作用。而單純看重結(jié)果，可能導(dǎo)致員工的一些不正當(dāng)行為，如追求短期利益行為、同事之間相互競爭而損害組織整體利益的行為。

2 搞好績效管理的對策探討

2.1 提高認(rèn)識、統(tǒng)一思想

績效管理是一項系統(tǒng)工程，涉及員工切身利益，觸及員工思想觀念更新，如果員工認(rèn)識不到位，績效就無從談起。因此需要統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識，為企業(yè)推進(jìn)績效考核工作奠定良好基礎(chǔ)。只有轉(zhuǎn)變員工陳舊思想觀念，營造良好氛圍，才能使員工接受新管理模式，用具體行動來貫徹和執(zhí)行績效考核。企業(yè)內(nèi)部的各級管理者要明確自身績效管理的責(zé)任，提升管理人員對績效考核工作的責(zé)任意識;要廣泛宣傳和全員參與，讓大家認(rèn)識到績效考核目的是幫助員工更好地完成工作、更好地發(fā)展，只要干得好，就會獲得優(yōu)秀評價、高績效工資和好的職業(yè)生涯。

2.2 完善績效考核的組織體系

光由人力資源部門來抓好績效管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，績效管理也不僅僅是人力資源部門的業(yè)務(wù)，必須由各部門共同參與、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，才能收到良好的成效。組織體系是指績效管理的領(lǐng)導(dǎo)、組織及實施和控制的組織機(jī)構(gòu)。可以考慮在企業(yè)設(shè)立公司級別的績效管理委員會(或小組)，負(fù)責(zé)公司績效管理體系的規(guī)劃和指標(biāo)、考核結(jié)果的確定審核工作。責(zé)任部門包含所有的職能部門和基層單位，各基層單位設(shè)立績效考評委員會，由單位領(lǐng)導(dǎo)、班組長和職工代表組成，并依托工會設(shè)置各級績效申述、糾偏委員會。人力資源部主要負(fù)責(zé)考核管理的日常工作，并且向績效管理委員會提供管理體系設(shè)計、考核指標(biāo)分配、年度考核評價等信息，供委員會決策。

2.3 建立客觀、具體，可評價和量化的科學(xué)績效指標(biāo)

一是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，構(gòu)建指標(biāo)體系，避免指標(biāo)的無序局面。指標(biāo)設(shè)計要體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，層層分解到位，形成整套目標(biāo)體系，確保“上下協(xié)調(diào)”。首先保證總體關(guān)鍵指標(biāo)的正確確立;其次對部門和崗位關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行分解、提煉。根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，并確定績效考核的各項要素。

二是以過程控制為手段，完善評價監(jiān)控，確保指標(biāo)落實。要讓員工清楚該做什么、怎么做、做到什么程度，即科學(xué)量化指標(biāo)。對定量指標(biāo)采取客觀評價原則，細(xì)化成精確指標(biāo)，用數(shù)據(jù)評價工作質(zhì)量效果;對定性指標(biāo)采取主觀評價客觀原則，細(xì)化流程，確立標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確評價，最大限度地用數(shù)據(jù)來體現(xiàn)工作成效。

三是以全員參與為基礎(chǔ)，全方位管理，避免“管、做分家”現(xiàn)象發(fā)生。設(shè)計指標(biāo)體系時應(yīng)將從最高管理者一直到基層員工全部納入績效管理體系中，強(qiáng)化全員、全程參與，為順利推進(jìn)績效考核提供組織支持和保障。

2.4 建立暢通的溝通渠道

績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的中間環(huán)節(jié)，也是耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，它貫穿于整個績效管理的始終。企業(yè)管理層通過與員工的溝通，監(jiān)督整個績效計劃的實施過程，并依據(jù)實際情況，適時進(jìn)行調(diào)整糾偏。

一方面，在制定績效責(zé)任書時，為有效地完成單位年度工作目標(biāo)，單位應(yīng)以《年度業(yè)績考核責(zé)任書》的方式將企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解至部門;部門再以《員工績效考核責(zé)任書》的形式將年度重點工作逐級分解到每個崗位和個人。在這一過程中，部門要讓員工充分參與到責(zé)任書的制定過程中，并強(qiáng)化部門績效考核與員工績效考核之間的掛鉤聯(lián)系，促使員工了解自身崗位責(zé)任，并以嚴(yán)肅的態(tài)度對待績效考核。另一方面，在績效計劃的執(zhí)行過程中，部門主管要定期或不定期地與員工進(jìn)行溝通，加強(qiáng)對績效考核的過程管控，了解他們對績效管理的意見與建議，分析員工沒有完成績效目標(biāo)的原因，并提出相應(yīng)的解決措施。

2.5 確保具體操作公平公正

一是考核指標(biāo)要清晰量化。例如生產(chǎn)人員的考核應(yīng)以完成工作的數(shù)量、質(zhì)量為主要考核內(nèi)容;管理人員的考核指標(biāo)更側(cè)重于完成時限、工作質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度等等。只有考核指標(biāo)清楚，量化細(xì)化，考核時才可以用數(shù)據(jù)說話，以事實為依據(jù)，力求在很大程度上降低評價者的主觀意識。

二是對考核者進(jìn)行培訓(xùn)。對考核者進(jìn)行避免“暈輪效應(yīng)”、寬嚴(yán)傾向和集中傾向等培訓(xùn)，對于績效考核結(jié)果采用強(qiáng)迫選擇法，確保結(jié)果符合正態(tài)分布。

三是建立員工申述系統(tǒng)。一方面為員工暢通投訴的渠道，另一方面也監(jiān)督考核者認(rèn)真收集客觀資料，公正、客觀地對被考評者做出公正評價。

2.6 深化運用考核結(jié)果

第一，有效的反饋面談。采用雙向傾聽式面談，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見;創(chuàng)造一個公開、通暢的雙向溝通環(huán)境，使考評者與被評對象能就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進(jìn)的措施進(jìn)行及時、有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定績效提升計劃。

第二，有效的結(jié)果運用。強(qiáng)化績效結(jié)果與薪酬、培訓(xùn)、人事決策掛鉤力度，實行員工的年度績效綜合評估結(jié)果存入績效檔案的制度，作為崗位調(diào)整、薪資調(diào)整、專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘、后備人才庫建設(shè)等的重要參考依據(jù)，以提升員工對績效考核工作的重視。

3 結(jié)語

隨著時代的發(fā)展與社會的進(jìn)步，績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中的一大產(chǎn)物，在提升企業(yè)人力資源管理水平和員工工作積極性以及企業(yè)的生產(chǎn)力等方面發(fā)揮著越來越重要的促進(jìn)作用。當(dāng)然，供電企業(yè)的績效管理體系改革仍是一個漫長而復(fù)雜的過程，需要我們不斷實踐和探索，使之取得更好的效果。

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