中鐵大橋局股份有限公司 左道兵

施工企業(yè)工程項目資金管控探討

中鐵大橋局股份有限公司 左道兵

資金是項目的血液，施工企業(yè)近年來雖然獲得了快速發(fā)展，但是很多項目常常面臨資金困局，導致項目經營處于被動，盈利能力大大降低，使企業(yè)的持續(xù)發(fā)展受到牽制。在激烈的市場競爭環(huán)境下，通過加強施工企業(yè)工程項目資金管控，達到控風險、促管理、保效益的目的，具有很強的現(xiàn)實意義，本文從工程項目進展的各個環(huán)節(jié)來對這一問題進行探討。

施工企業(yè) 工程項目 資金管控

近年來，隨著我國城市化進程的加快和國家積極財政政策的推動，國內基礎建設多年來一直保持較大規(guī)模投資，促進了建筑行業(yè)的飛速發(fā)展，培育了一批有影響力的大型施工企業(yè)集團和眾多中小施工企業(yè)，它們成為推動經濟建設的一支重要力量。與此同時，工程項目資金日趨緊張也成為很多施工企業(yè)共同面臨的問題，由于資金短缺而發(fā)生的偷工減料等質量問題、各種經濟糾紛尤其是拖欠農民工工資而引發(fā)的群體性上訪事件日益增多，引起了社會的廣泛關注，產生了負面的社會影響，也制約著施工企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。工程項目作為施工企業(yè)生存和發(fā)展的基礎平臺，管項目就要從項目上獲取效益，要效益首先就要管好資金，管不好資金，就無從談效益，因此，如何管控好工程項目的資金，確保工程項目按照既定的經營目標順利推進成為施工企業(yè)必須面對和解決好的問題。下面從工程項目進展的各個環(huán)節(jié)來對這一問題進行一些探討。

一、工程項目的甄選環(huán)節(jié)

目前建筑市場雖然規(guī)模龐大，但是僧多粥少的局面依然沒有改變，市場競爭異常激烈，工程項目先天質量參差不齊，在這樣一種狀況下，如何從市場中選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的工程項目非常關鍵。在選擇項目的環(huán)節(jié)中，資金狀況是一個重要的考量指標：業(yè)主資金的到位情況、信用情況、支付比例、支付周期等涉及資金方面的條款要特別關注，要根據(jù)企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢和區(qū)域優(yōu)勢，結合企業(yè)的歷史資料和風險分析系統(tǒng)，建立一套有效的優(yōu)選項目評價體系，財務部門要對所投標的項目進行資金風險狀況判斷，對于一些資金不到位的項目、需要墊付資金的項目和測算虧損的項目應理性地予以放棄，真正做到從源頭上控制工程項目的資金風險。

二、工程項目的施工環(huán)節(jié)

在工程項目的施工環(huán)節(jié)，資金管控主要通過全面資金預算管理和精細化的資金過程控制來實現(xiàn)。

（一）資金的預算控制。在工程項目的各種預算管理中，項目全過程資金預算管理非常重要，是工程項目能否順利實施、控制責任成本、實現(xiàn)項目效益的重要保障。在項目實施性施工組織設計確定后，項目部應召開資金管理小組會議，由財務部門牽頭組織相關部門編制項目資金預算。編制資金預算應本著統(tǒng)籌兼顧、科學合理、節(jié)約為本、量入為出、略有節(jié)余的原則。編制的資金預算包括全周期資金預算、季度資金預算和月度滾動資金預算等，根據(jù)工程施工方案、工期、進度、當?shù)厥袌鰞r格等基礎資料，科學合理編制所需資金總量和各階段所需的資金，以便企業(yè)和項目部能對該項目資金狀況從總體上有一個把握，從而切實指導項目降低資金使用成本和規(guī)避經營風險。編制的資金預算經過各部門討論修改完善后予以制度化，使之成為項目管理者組織生產經營活動的法定依據(jù)，項目資金預算同時報上級資金管理部門監(jiān)督執(zhí)行。

資金預算貴在執(zhí)行，要形成全員管理資金的意識。財務部門定期對資金預算執(zhí)行情況進行通報分析，如果執(zhí)行出現(xiàn)了較大偏差或產生資金缺口，應及時預警，分析存在問題的原因，找準對策，根據(jù)情況的變化及時進行預算調整，同時，編制下一周期滾動資金預算。要始終做到以資金預算為指引，通過資金預算執(zhí)行效果來反映和檢驗項目運行的質量，達到促管理、保效益的目的。

（二）資金的過程控制。工程項目資金管控的效果，最終要靠精細化的過程控制來實現(xiàn)，要靠全員、全過程、全方位的配合，財務部門要緊緊圍繞資金管理這個中心來開展工作，抓住資金占用的重點領域，分解落實相關控制細節(jié)，資金的過程控制就會做到有的放矢，具體要抓住以下幾個方面：

1．提高資金管控的水平。為了提高管理的效率，資金管理要做到信息化和集約化。信息化就是在資金使用上要全面借助網(wǎng)絡銀行，做到足不出戶就可以正常開展資金業(yè)務，了解資金動態(tài)等相關信息，日常資金管理的基礎資料也要做到信息化，例如：資金收支臺賬、資金審批臺賬、合同執(zhí)行臺賬等等，為資金的使用、整理和分析打好基礎。集約化就是項目資金要全面納入企業(yè)的資金管理系統(tǒng)，讓資金發(fā)揮更大的效益，同時達到接受監(jiān)督和保障項目持續(xù)運營所需資金的目的，目前一些大型施工企業(yè)成立財務公司或是設置資金結算中心等類似機構來統(tǒng)籌管理項目資金，取得了很好的經濟效益和社會效益。

2．加強資金使用審批控制。在資金使用審批上要做到制度化、規(guī)范化和程序化。制度化就要嚴格執(zhí)行項目財務管理各項規(guī)定，不得越權審批，大額資金要實行聯(lián)簽審批制度，嚴禁個人說了算，嚴肅財經、資金結算紀律，只有做到這些才能保證資金良性循環(huán)，保障項目生產經營正常推進。規(guī)范化和程序化就是要通過標準化的資金管理行為來提高資金管理效率，減少錯誤的發(fā)生，例如資金審批表格的標準化、資金集中審批、資金定期集中支付等都是有效的操作辦法。

3．把握資金管控的幾個重要方向。項目資金管控要重點圍繞合同管理、勞務管理、材料管理和機械設備管理來開展。第一，合同管理方面。合同的簽訂是控制項目資金的第一道關口，在合同簽訂環(huán)節(jié)，項目部必須建立嚴格的合同評審制度，財務部門要對其中涉及到資金的條款認真把關，確保相關資金條款符合項目實際狀況，能夠保障合同順利執(zhí)行。合同沒有簽訂之前一般不允許提前進場，在合同條款中一般沒有預付款，對工程分包方還應要求提供保證金或是銀行保函。在合同的執(zhí)行環(huán)節(jié)，沒有結算的不允許付款，合同計劃外執(zhí)行的工程事項，要待相關手續(xù)完善后再列入資金計劃，支付比例要嚴格按照合同條款約定控制在安全范圍，同時也要注意一些細節(jié)：嚴禁支票的存根與實際收款人不符、嚴禁無規(guī)范委托的單位和個人辦理付款、嚴禁大額現(xiàn)金支付給合同單位，通過合同的規(guī)范執(zhí)行來確保資金使用安全高效。某公司多年來對項目部合同管理一直實行二級評審制度，取得較好成效：各個項目部均成立合同評審小組，所有的經濟合同必須先經項目部進行評審，各部門對所負責的環(huán)節(jié)進行合同評審把關，超過一定金額的合同（一般3萬元）要報上級合同管理部門進行二級評審，評審后反饋給項目部方可執(zhí)行合同事項，所有的合同財務和合約部門均有一份，財務部門負責資金把關，合約部門負責成本控制。第二，勞務管理方面。對于工程需要專業(yè)分包的，在引進隊伍時，要對施工隊伍進行必要的盡職調查，確保其能夠履約所承擔的工程項目，避免不必要的糾紛和資金風險發(fā)生，要按照市場規(guī)則招標競價。對專業(yè)分包隊伍的撥款，要嚴格按照工程進度進行計量支付，資金支付比例不得超過業(yè)主的資金支付比例，在對專業(yè)分包隊伍的資金使用上，不能包而不管，而是要花時間精力對其資金流向進行必要的監(jiān)管，做到心中有數(shù)，防止其資金轉移從而給項目部帶來資金壓力，要特別注意農民工工資管理的風險，切實加強監(jiān)管，在條件允許的情況下，盡量通過分包隊伍辦理委托，將工資直接發(fā)放到農民工的個人賬戶。為了控制勞務資金的風險，某公司在勞務隊伍進入前實行備案管理，由工程管理部門把關審核，確保引入的隊伍具有相應資質和實力，對合作過程中有抽逃資金或是惡意違約的單位，要及時將其清理出去，法律事務部同時將其列入“黑名單”，在公司內部信息平臺定期公布，進行風險預警，與之有往來的項目要及時采取防范措施，確保項目資金的安全。第三，材料管理方面。材料消耗一般要占到項目資金的50%以上，因此材料的管理是資金管控的重點方向。近年來，施工企業(yè)大多堅持招標采購制度，采購過程逐步規(guī)范，很多施工企業(yè)將通用配件和物資材料分級次、分類別，通過統(tǒng)一招標或是委托施工企業(yè)總部集中采購調撥，達到最優(yōu)性價比，既可以降低材料采購成本，又基本實現(xiàn)“零庫存”。材料采購進場一定要有計劃，通過編制周密的采購計劃，根據(jù)工程量和進度有序購買，減少庫存，減少資金不必要的占用。材料的使用消耗要實行定額消耗和限額領料制度，避免浪費和其他損失造成新的采購，增加資金支出。對于工程剩下來的可使用材料和廢舊材料要加強管理，進行調撥使用或是集中變賣以增加資金回流。項目周轉材料資金的合理管控也非常關鍵，某公司主要從事橋梁施工，項目周轉材料用量大，例如該公司承建的溫福鐵路平陽特大橋項目，2006年5月采購墩身模板20套，每噸6000元共花費160余萬元，項目資金壓力頓時增加，項目部通過快速施工，及時將模板騰出，2007年4月鋼材價格上漲，項目部以每噸5800元的價格及時將模板全部轉手變賣獲取資金150萬元，企業(yè)用較少的資金投入解決了項目施工的大問題，嘗到了資金管控的甜頭。第四，機械設備管理方面。機械設備一般總價高，投入大，項目上多采用租用內部或外部的資源，對于項目上的新購設備要嚴格控制，目前施工企業(yè)一般采取企業(yè)購買或是融資租賃、項目支付租費的方式，避免資金占用過大造成項目資金鏈吃緊。在使用過程中，要充分發(fā)揮機械設備的效率，減少設備占用時間，減少零星臺班的使用是降低機械費的有效途徑。某公司在溫福鐵路昆陽特大橋施工期間，訂制了兩臺移動模架造橋機，價值1034萬元，在工程施工之初，項目部便著手為設備找“下家”。最終，設備在該項目使用完畢后又轉至另一工地使用了一次，創(chuàng)收300余萬元，設備在單個項目攤銷率降低了，資金占用也減少了。

4．資金管理的其他方面。為了防范工程項目可能存在的資金損失風險，一般還要對項目進行投保，包括人身意外傷害保險和建筑工程一切險這些最基本的險種，用較少的資金投入保障項目不至于出現(xiàn)較大的資金損失。在日常資金結算方面，要嚴肅結算紀律，嚴格內部稽核制度，保障資金安全結算、高效運轉。

三、工程項目的收尾環(huán)節(jié)

在工程收尾驗工交付階段，施工工程項目全部驗收合格后，要及時和業(yè)主單位辦理驗收交付手續(xù)，對一些變更項目要及時確認、計量，以便收回工程款，確保項目效益最大化。工程完工后，要加強對債權債務的清理，指定專人負責，要認識到理債就是理財，清收就是創(chuàng)收，對項目的債權要及時取得簽認，定期進行資金清收；對項目上的資產要認真清理，根據(jù)資產狀況和特點進行調撥使用或是變賣處理；對項目上的債務也要進行核對簽認，明確是否扣留了相應質保金，以免超付或是因為支付不及時引起不必要的經濟糾紛；要嚴格項目收尾階段的資金支出，減少后期成本費用，保住項目來之不易的經營成果，為項目經營劃上一個圓滿的句號。

李鳳鳴.2002.內部控制學.北京：北京大學出版社。