○胡國(guó)良

（1、湖南南車(chē)時(shí)代電動(dòng)汽車(chē)股份有限公司 湖南 株洲 412007；2、湘潭大學(xué)商學(xué)院MBA中心 湖南 湘潭 411105）

在當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大和多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的形勢(shì)下，集團(tuán)企業(yè)對(duì)預(yù)算控制的要求會(huì)越來(lái)越高，加強(qiáng)預(yù)算控制對(duì)于推動(dòng)現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。然而目前大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)仍存在組織構(gòu)架不合理、預(yù)算編制流程過(guò)于繁瑣、質(zhì)量有待提高、預(yù)算分析和控制不到位、預(yù)算監(jiān)督和考核起不到應(yīng)有的效果等問(wèn)題。與國(guó)外企業(yè)相比，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制依舊顯得較為薄弱。本文擬對(duì)集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算控制相關(guān)問(wèn)題展開(kāi)探討，對(duì)提高集團(tuán)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力、加強(qiáng)集團(tuán)的內(nèi)部控制以及對(duì)其成員企業(yè)的有效管理具有重要的意義。

一、集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制的作用

所謂預(yù)算控制是指為完成企業(yè)既定經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，通過(guò)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)控以及預(yù)算評(píng)價(jià)和考核等，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中各單位、各部門(mén)的資源進(jìn)行有效地組織、協(xié)調(diào)和控制而形成的事前、事中和事后的全過(guò)程控制系統(tǒng)。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制是對(duì)集團(tuán)各子公司之間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制的內(nèi)容主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算控制、資本預(yù)算控制和財(cái)務(wù)預(yù)算控制三大板塊。經(jīng)營(yíng)預(yù)算控制主要對(duì)集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售和成本費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行控制，資本預(yù)算控制主要是對(duì)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)需要且能長(zhǎng)期為集團(tuán)帶來(lái)效益的資本支出的控制，一般為金額較大的支出，財(cái)務(wù)預(yù)算控制主要是對(duì)資產(chǎn)負(fù)債、利潤(rùn)和現(xiàn)金流量的控制。

加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制的作用主要表現(xiàn)在以下幾方面：第一，預(yù)算控制有助于統(tǒng)一集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，其以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，以預(yù)算編制為基礎(chǔ)，可以形成集團(tuán)內(nèi)部層次清晰、分工明確的控制體系，保障各分子公司責(zé)任目標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。第二，分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，使目標(biāo)具體化和系統(tǒng)化，預(yù)算控制可以使集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)層層分解變得更加具體和明細(xì)，并建立預(yù)算責(zé)任中心，通過(guò)實(shí)際與預(yù)算的比較及時(shí)調(diào)整偏差，有效協(xié)調(diào)企業(yè)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。第三，有利于集團(tuán)企業(yè)整合和利用集團(tuán)內(nèi)部資源，通過(guò)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算控制，提高集團(tuán)企業(yè)內(nèi)資源的配置效率，確保集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第四，為集團(tuán)企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核提供了參照和基準(zhǔn)，預(yù)算控制涉及對(duì)集團(tuán)各分、子公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)完成情況進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)督和控制，并通過(guò)實(shí)施執(zhí)行情況和預(yù)算情況的比較對(duì)各經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)而為各成員企業(yè)的績(jī)效考核提供有力的依據(jù)。

二、集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理與控制過(guò)程中存在的主要問(wèn)題

1、對(duì)預(yù)算控制認(rèn)識(shí)不到位，基礎(chǔ)工作薄弱

預(yù)算管理是一個(gè)集復(fù)雜性和功能多樣性于一體的管理過(guò)程，因此集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算控制時(shí)如果對(duì)預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位就容易產(chǎn)生觀念上的誤區(qū)。集團(tuán)企業(yè)受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制以生產(chǎn)為導(dǎo)向的管理的影響，雖然大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)意識(shí)到了預(yù)算控制的科學(xué)合理性，但一些集團(tuán)企業(yè)仍只重視內(nèi)部產(chǎn)能的提升，全面預(yù)算編制較少涉及生產(chǎn)和采購(gòu)等運(yùn)營(yíng)部門(mén)，致使戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際相脫離，無(wú)法執(zhí)行。同時(shí)預(yù)算管理基礎(chǔ)工作薄弱，信息化程度不高，無(wú)法積累大量有用的預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，過(guò)于關(guān)注利潤(rùn)等相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)果，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程沒(méi)有進(jìn)行及時(shí)的跟蹤和調(diào)查。

2、預(yù)算組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理

科學(xué)、合理的預(yù)算組織結(jié)構(gòu)是保障預(yù)算控制有效實(shí)施的基礎(chǔ)。一直以來(lái)，大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)并沒(méi)有設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，而是由董事會(huì)兼任預(yù)算管理的部分職能，且集團(tuán)下屬分公司或子公司也沒(méi)有預(yù)算的獨(dú)立部門(mén)。預(yù)算組織機(jī)構(gòu)設(shè)置職權(quán)不分，大多數(shù)情況下預(yù)算控制工作由財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭，大部分權(quán)力由企業(yè)的總經(jīng)理或總會(huì)計(jì)師掌握，削弱了董事會(huì)對(duì)預(yù)算管理的控制力度，其他部門(mén)只是配合履行相應(yīng)的職責(zé)，從而導(dǎo)致各成員企業(yè)和職能部門(mén)各自為政，信息傳遞不暢，信息失真，無(wú)法整合集團(tuán)企業(yè)資源進(jìn)行合理地優(yōu)化配置，也不能有效地對(duì)各分子公司、各部門(mén)的權(quán)責(zé)利進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制。

3、對(duì)預(yù)算管理過(guò)程缺乏有效監(jiān)督和控制

為保證集團(tuán)企業(yè)各分公司或子公司及職能部門(mén)預(yù)算的有效執(zhí)行，確保各責(zé)任主體數(shù)據(jù)的真實(shí)性和完整性，集團(tuán)企業(yè)必須對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行事前、事中和事后的監(jiān)控。目前我國(guó)集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理的一個(gè)主要問(wèn)題就是對(duì)預(yù)算的執(zhí)行和控制不到位，這樣既不利于集團(tuán)成員企業(yè)對(duì)預(yù)算實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行快速反應(yīng)和解決，預(yù)算調(diào)整不及時(shí)，挫傷了工作積極性或助長(zhǎng)了錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，也不利于對(duì)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行控制，可能對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生重大的負(fù)面影響。另一方面，部分集團(tuán)企業(yè)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)控措施，沒(méi)有建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制，控制手段主要以事后控制為主，缺乏事前和事中控制，信息化程度不高也導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)各成員企業(yè)缺乏有效的監(jiān)督工具和手段來(lái)支持對(duì)預(yù)算執(zhí)行的動(dòng)態(tài)過(guò)程監(jiān)控。

4、缺乏科學(xué)的預(yù)算分析和考核體系

精確的預(yù)算分析和健全的考核體系是預(yù)算管理工作的核心內(nèi)容。目前我國(guó)部分集團(tuán)企業(yè)仍缺乏科學(xué)的預(yù)算分析和考核體系，會(huì)計(jì)核算對(duì)預(yù)算的支持力度不夠，無(wú)法及時(shí)、全面獲取預(yù)算分析所需的實(shí)際數(shù)據(jù)，且大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)信息化程度不足以支撐實(shí)時(shí)在線分析，預(yù)算分析難度大、復(fù)雜性高。同時(shí)，預(yù)算考核并未落實(shí)到具體的責(zé)任中心，考核體系不健全，缺乏相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，預(yù)算考核工作流于形式，致使各成員企業(yè)及職能部門(mén)對(duì)預(yù)算執(zhí)行控制意識(shí)不足，積極性不高，易造成預(yù)算超標(biāo)的情況。另外，考核不科學(xué)、考核制度流于形式，預(yù)算完成的效果與個(gè)人績(jī)效不掛鉤，容易造成企業(yè)人員工作懈怠，積極性不高，預(yù)算管理難以形成閉環(huán)。

三、建立健全的集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算控制體系

集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算控制體系的建立要從預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)控和考核等全方位、全過(guò)程地進(jìn)行，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。針對(duì)目前集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理與控制過(guò)程中存在的主要問(wèn)題，本文提出以下幾方面建議。

1、樹(shù)立集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算控制新理念

集團(tuán)企業(yè)全員必須認(rèn)識(shí)到，全面預(yù)算控制強(qiáng)調(diào)的是全員、全方位和全過(guò)程的控制，通過(guò)運(yùn)用預(yù)算管理工具實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的的層層分解，達(dá)到人盡其職的目的，并通過(guò)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、分析、考核和評(píng)價(jià)來(lái)真正發(fā)揮預(yù)算控制的指導(dǎo)作用。

2、基于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建全面預(yù)算控制循環(huán)體系

全面預(yù)算控制體系主要由四部分構(gòu)成，即預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控以及預(yù)算考評(píng)，它們構(gòu)成了集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算控制循環(huán)體系。

（1）預(yù)算編制。一方面集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，然后再確定預(yù)算編制年度目標(biāo)，并以這個(gè)目標(biāo)為核心進(jìn)行層層分解，建立整體集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算控制指標(biāo)體系；另一方面，預(yù)算編制程序可以分為自上而下、自下而上以及上下結(jié)合的方式，這三種方式各有其利弊，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，選擇合適的編制程序和方法，既保證集團(tuán)及各成員企業(yè)、各職能部門(mén)的積極參與，也要保證集團(tuán)戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程主要涉及三方面，即預(yù)算下達(dá)、獲取預(yù)算數(shù)據(jù)、預(yù)算反饋。在預(yù)算下達(dá)方面，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)將通過(guò)預(yù)算委員會(huì)審批的預(yù)算計(jì)劃分別下達(dá)給財(cái)務(wù)部門(mén)、預(yù)算責(zé)任單位以及預(yù)算考核委員會(huì)，以便于財(cái)務(wù)部門(mén)作為業(yè)務(wù)結(jié)算依據(jù)，責(zé)任單位作為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)目標(biāo)依據(jù)，考核委員會(huì)作為考評(píng)依據(jù)；在獲取預(yù)算數(shù)據(jù)方面，集團(tuán)企業(yè)可以通過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)或設(shè)立一個(gè)負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況的部門(mén)，辦理集團(tuán)及其成員企業(yè)的核算和結(jié)算業(yè)務(wù)，及時(shí)、完整獲取預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，以達(dá)到集中監(jiān)控的目的；在預(yù)算反饋方面，預(yù)算管理部門(mén)應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)管理層上報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，全面反映預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和結(jié)果，便于集團(tuán)管理層根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)作出正確決策。

（3）預(yù)算調(diào)控。預(yù)算調(diào)控主要包括預(yù)算監(jiān)控和預(yù)算調(diào)整兩個(gè)環(huán)節(jié)。在預(yù)算監(jiān)控環(huán)節(jié)，集團(tuán)企業(yè)可以利用流程控制、預(yù)算差異分析、業(yè)績(jī)報(bào)告等手段對(duì)各成員企業(yè)和各職能部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行日常監(jiān)控；在預(yù)算調(diào)整環(huán)節(jié)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)針對(duì)市場(chǎng)不確定性變化對(duì)既定預(yù)算產(chǎn)生較大差異時(shí)，采取有效措施對(duì)原有預(yù)算進(jìn)行修改和調(diào)整，當(dāng)然預(yù)算調(diào)整應(yīng)遵循一定的程序，以避免隨意修改和調(diào)整給集團(tuán)企業(yè)造成利益損害。

（4）預(yù)算考評(píng)。預(yù)算考評(píng)主要涉及三方面環(huán)節(jié)：一是確定考評(píng)對(duì)象與主體，集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制一般將各成員企業(yè)劃分為成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心，將這三個(gè)中心作為考評(píng)對(duì)象，而考評(píng)主體則是集團(tuán)的業(yè)績(jī)考評(píng)委員會(huì)；二是考評(píng)指標(biāo)設(shè)定，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)合理的考評(píng)指標(biāo)，建立定量與定性相結(jié)合的預(yù)算控制績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)體系；三是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，通過(guò)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)考核集團(tuán)成員企業(yè)的預(yù)算控制情況，如用年度預(yù)算指標(biāo)值作為各職能部門(mén)預(yù)算控制績(jī)效的評(píng)判依據(jù)。

3、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制信息化建設(shè)

傳統(tǒng)的預(yù)算控制方式已不能滿(mǎn)足集團(tuán)企業(yè)決策者對(duì)信息的需求，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立以業(yè)務(wù)流為邏輯，以資金流和物流為主線的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，以便讓集團(tuán)企業(yè)管理者把握企業(yè)的核心流程和關(guān)鍵問(wèn)題，最大限度整合和配置企業(yè)資源，為集團(tuán)及各成員企業(yè)的決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確和全面的信息支持。利用信息技術(shù)，將全面預(yù)算控制與信息技術(shù)相結(jié)合，構(gòu)建全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，有助于實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理信息化，保障預(yù)算控制高效實(shí)施。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展需要構(gòu)建獨(dú)立的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，要求信息系統(tǒng)能夠集成企業(yè)各種信息以滿(mǎn)足企業(yè)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和考核的需要。

總之，在當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大和多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的形勢(shì)下，集團(tuán)企業(yè)對(duì)預(yù)算控制的要求會(huì)越來(lái)越高。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)全面把握預(yù)算控制過(guò)程中存在的諸多問(wèn)題，以自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，建立健全的全面預(yù)算控制體系，并構(gòu)建全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，為集團(tuán)企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展提供有力保障。

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