■王忠明

從廣東到安徽，此次企業(yè)文化建設(shè)調(diào)研，先后實地考察了兩省五市的十幾家民營企業(yè)（華為公司、廣東香江集團等），而最后一家是地處安徽宣城、現(xiàn)已躋身中國白酒前50強的宣酒集團。

宣城是一座相沿兩千多年而不輟的歷史文化名城，號稱“紅綠相間、黑白分明”?！凹t”，即指紅色旅游，開展傳統(tǒng)教育的資源豐富，比如新四軍總部舊址，還有震驚中外的皖南事變發(fā)生地等；“綠”，即指綠水青山，生態(tài)環(huán)境上佳。大詩人李白曾七游宣城，留下千古名句“相看兩不厭，只有敬亭山”——敬亭山為黃山余脈，形如雄獅踞地，滿眼翠竹青松，四季宜人，古今稱譽；“黑”與“白”，即指“文房四寶”中的徽墨與宣紙，又指徽派建筑中的黑瓦與白墻。踏上這樣一片文化氣息馥郁濃厚的土地，傾聽宣酒集團董事長李健如數(shù)家珍地介紹企業(yè)文化建設(shè)的諸多經(jīng)驗，從環(huán)境氛圍而言，應(yīng)當(dāng)說是十分匹配的。

李健顯然個性標識很強，善用形象化的語言表情達意。他概括對企業(yè)文化的理解及其在宣酒集團的生動實踐，就是兩組“三個像”。一是“像學(xué)校、像家庭、像軍隊”，二是“像狗肉、像稻草、像圍墻”，前者側(cè)重于表述宣酒集團的文化氛圍及其在組織形態(tài)上的講究與追求；后者則直接喻指他所理解的企業(yè)文化內(nèi)涵。所謂“像狗肉”，是說企業(yè)文化具有“補強不補弱”的特性，就像身體強壯的人吃了狗肉會精神抖擻，身體虛弱者吃了卻可能流鼻血；所謂“像稻草”，是說企業(yè)文化尤在危機時刻顯神威，就像小時候挎過的雞蛋籃子里的稻草，在企業(yè)陷于困境時可起到緩沖作用；所謂“像圍墻”，是說企業(yè)文化的凝聚作用無與倫比，就像一道厚重高大的圍墻，對內(nèi)讓大家有凝聚力，不要老去想跳槽，對外讓別人有向往感，吸引大量人才涌來。這些體悟與解讀，多么富有想像力，且啟人心智！結(jié)合一路上考察其他企業(yè)的所見所聞，我至少對以下幾個問題有了新的辨識。

一是企業(yè)文化的源流問題。一切有生命力的事物，都必然有“據(jù)”可查，也就是說，有其根基或源流，甚至可以追溯到基因?qū)用妗１热?，美國出了個比爾·蓋茨，固然可將幾十年前毅然輟學(xué)后于一個小小車庫創(chuàng)建微軟公司看作起家之始，然而，如此徹底的創(chuàng)新精神及其骨子里的自由個性，難道不應(yīng)該追溯到一脈相承的弘揚個性解放的、沖破思想牢籠的啟蒙時代甚至更久遠的文藝復(fù)興時期，或者至少是200多年前美國充分尊重人權(quán)尤其是人之創(chuàng)造天性的立法精神嗎？

企業(yè)文化建設(shè)亦如此。它有時看似偶然，但細察究竟，往往能在深處找到源頭，這有助于我們由表及里、由淺入深，捕捉到獨特意味。比如，宣酒以前是家老國企，李健多年供職其間，對舊體制的弊病感受極深，所謂“一個人干，一個人看，還有一個人在搗蛋”，“員工是發(fā)錢不發(fā)展，發(fā)難不發(fā)力”等。因此，2004年改制后，他擔(dān)任董事長，一俟著手重建企業(yè)文化，就格外注重興利除弊，強調(diào)要重塑和諧勞動關(guān)系?？少F的是，他并非走極端，思考的冷靜與深邃使之依然能客觀地對比出“國有企業(yè)有一個優(yōu)越性，就是員工有歸屬感”，而改制后“雖然市場經(jīng)濟動作的模式非常好，但員工卻有了不安全感”。這樣的思想認識和體會，使他在隨后幾年的企業(yè)文化創(chuàng)建中規(guī)避了偏頗與盲目，而增加了活色生香的真實性與可信性。事實上，宣酒集團通過設(shè)計并推行“老六條”（“零辭退”等）、“新八條”（“全員實行終生聘用”、“確保每年工資平均增幅不低于13%等），不斷提高員工的幸福感和幸福指數(shù)，直到鮮明提出“為員工創(chuàng)造幸福”以及“十二五”期間要打造“四個宣酒”，即健康宣酒、文化宣酒、幸福宣酒、慈善宣酒，都可從掌門人的切身經(jīng)歷中找到“出處”，從而顯得很有根基。

這也從一角度可以窺見，堪稱厚重而鮮明的企業(yè)文化，往往源自企業(yè)的創(chuàng)始人或掌門人，此即所謂“老板文化”，亦即企業(yè)文化理論系統(tǒng)“五要素”之一的“英雄人物”，盡管其后的實踐主體或完善主體無疑將擴展到整個員工隊伍。

二是企業(yè)文化的功能問題。目前，企業(yè)文化建設(shè)中存在一種傾向，似乎一提企業(yè)文化，都愿意往“大”說，往神圣化方向說，以此顯出其高貴模樣，即“有文化”。其實，從宣酒集團及其他企業(yè)的具體實踐來看，搞企業(yè)文化建設(shè)，一般而言，最早均出自管理所需，是一種要求來自全體員工內(nèi)心的最廣泛的約束，其工具性的特征是非常明顯的。這決定了真正立得住腳的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)與生俱來就是動機純樸的，而不是虛浮的、虛幻的、虛無縹緲的或者神乎其神的。比如合肥中建公司，其主營業(yè)務(wù)是代理銷售日立挖掘機，上千名員工四處奔波，外出跑業(yè)務(wù)不可能都有領(lǐng)導(dǎo)“盯、管、跟”著，全靠自覺，其企業(yè)文化建設(shè)就特別著眼于注入責(zé)任意識，強調(diào)“責(zé)任文化”，靠此來規(guī)范推銷員的言行，以贏得公司在業(yè)內(nèi)或客戶中的美譽度。又如廣州立白集團，形成所謂“一、五、十”文化，其中的“一”就是將“改革、創(chuàng)新、快速、高效”明確界定為“一個經(jīng)營管理總要求”，彰顯出企業(yè)文化在功能上的管理工具特性；再如宣酒集團，在企業(yè)文化建設(shè)中提出要培育造就一支“地道、踏實、勤奮”的員工隊伍，包括打造“最幸福的民營企業(yè)”，又何嘗不首先具有痛定思痛后對改制企業(yè)實施有效管理的工具意味呢？

上世紀80年代，美國哈佛大學(xué)教授特倫斯·迪 爾 （Terrence E.Deal）和愛倫·肯尼迪(A.Kennedy)著有《企業(yè)文化》一書，以大量的實證研究表明：杰出而成功的企業(yè)都具有強有力的企業(yè)文化，即為全體員工共同遵守，但往往是自然約定俗成的而非書面的行為規(guī)范；并有各種各樣用來宣傳，強化這些價值觀的儀式和習(xí)俗。在此，他們所闡述的仍然主要是企業(yè)文化異常樸實的工具性征。一般來說，隨著企業(yè)逐步發(fā)展壯大，企業(yè)文化建設(shè)也逐步趨于成熟、完備，這實際上是一個雙向互動過程，也是一個功能拓展過程。此時的企業(yè)文化，才開始慢慢地演進為另一種產(chǎn)品屬性，即沉淀為企業(yè)的獨特精神產(chǎn)品，它基于有形的物質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)而又超越其上，產(chǎn)生更為引人注目的深遠影響。這正如華為公司領(lǐng)導(dǎo)層所認為的那樣，“公司的企業(yè)文化是公司最重要的財富，高于企業(yè)的任何無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)”。但是即便如此，對于作為市場經(jīng)濟微觀主體的企業(yè)而言，它依然永遠具有管理工具意義，這在本質(zhì)上是符合經(jīng)濟學(xué)原理的，因為企業(yè)文化建設(shè)也有成本，也始終要講究投入產(chǎn)出率。

三是企業(yè)文化的表述問題。調(diào)研表明，當(dāng)前中國的民營企業(yè)開始普遍重視企業(yè)文化建設(shè)，這是好苗頭，但是，作為初級階段，許多人對企業(yè)文化的理解不無偏失，缺乏深度，缺乏個性仍為“常見病”、“多發(fā)病”。這突出表現(xiàn)在語言或概念表述的一般化、空泛化上，湊字拼句、生拉硬拽、堆砌辭藻的編造痕跡太濃，緊扣行業(yè)的企業(yè)特性的努力和提煉明顯不足，用語矯揉造作、龐雜而不聚集的問題俯拾皆是，在組織忠誠度、敬業(yè)度、流程意識、誠信正直等維度上表達升級或優(yōu)化意愿與取向尤為短缺。因此，就總體面貌來看，企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)新任務(wù)仍顯得非常艱巨，應(yīng)引起高度重視，并加以正確引導(dǎo)。

據(jù)北京通融通信息技術(shù)有限公司等單位最近聯(lián)合發(fā)布的《2012企業(yè)文化建設(shè)調(diào)查報告》披露，只有近三成受訪者滿意本企業(yè)文化建設(shè)，而有超過半數(shù)以上的受訪者不認為“自身企業(yè)文化具備任何獨特性?！逼浒Y結(jié)所在，多半與表述不當(dāng)密切相關(guān)。而廣東香江集團提煉的“愛、誠、信”，宣酒集團提煉的“責(zé)任、分享、尊重、感恩”，為什么能深入人心？難道不正是體現(xiàn)了形式（表述）與內(nèi)容的高度統(tǒng)一嗎？可見，表述問題絕不只是一個語言能力問題，其背后總得有堅實可靠的內(nèi)涵、內(nèi)容作支撐。說到底，創(chuàng)建企業(yè)文化還是要看企業(yè)家的素質(zhì)高低。企業(yè)家精神對于企業(yè)文化建設(shè)的深刻影響與滲透，主要還是思想力、獨創(chuàng)性，還是要堅持做自己的事（自辟天地）、說自己的話（自圓其說），也就是決不跟風(fēng)、決不隨波逐流、決不人云亦云。

看來，還是李健精彩！他說，他的人生追求是“比有錢的人多一點思想，比有思想的人多一點錢”。■