文/張瑞儀

當今媒體市場競爭異常激烈，新媒體發(fā)展日新月異，三網(wǎng)融合加速推進，傳媒產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生著巨變。為了掌握生存與發(fā)展的主動權(quán)，具有一定實力的國有廣電傳媒集團通過投融資、兼并、收購、重組、交易等途徑，與社會各種資金、資源進行整合，優(yōu)化資源配置，通過“橫向擴張”和“縱向延伸”，不斷尋求最有效的方式迅速壯大自身力量。

制播分離、改制上市為國有廣電傳媒集團帶來的市場地位提升、管理體制轉(zhuǎn)變、激勵機制完善、資金湊集便利、規(guī)模擴張有序等有利條件，為其實現(xiàn)生產(chǎn)力的深度提升，更好地發(fā)揮黨和政府的“喉舌”作用注入了充足的動力。

我國廣電集團資本運作發(fā)展現(xiàn)狀

1994年，第一家國有傳媒性質(zhì)公司——上海文化廣播影視集團（大文廣）控股的東方明珠上市，掀開了國有廣電傳媒集團資本運作的序幕。東方明珠上市之后，從1994年至2012年的19年間，國有廣電傳媒集團陸續(xù)培育出8家國有控股傳媒企業(yè)成功登陸資本市場。另有兩家企業(yè)上市材料已過證監(jiān)會批準，三家企業(yè)已遞材料，處于證監(jiān)會審核的不同階段，一家企業(yè)即將進入輔導(dǎo)期。具體見下表。

按照中銀國際TMT報告的行業(yè)分類，截至2012年2月，國有廣電傳媒集團控股的上市傳媒企業(yè)約占國內(nèi)傳媒類上市企業(yè)的33%，約占我國傳媒企業(yè)國內(nèi)與海外上市總數(shù)的20%。國有廣電傳媒集團培育的上市企業(yè)數(shù)量較少，上市業(yè)務(wù)類型單一，主要體現(xiàn)以下特點。

“有線電視網(wǎng)絡(luò)”業(yè)務(wù)上市仍是主流。在目前國有廣電傳媒集團控股的8家上市企業(yè)中，有線電視網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)與業(yè)務(wù)上市的企業(yè)約占四分之三:4家上市企業(yè)（歌華有線、廣電網(wǎng)絡(luò)、天威視訊、吉視傳媒）專營有線電視網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)企業(yè)，兩家上市企業(yè)（電廣傳媒、東方明珠）正逐步整合和擴張本省市有線電視網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)。擬上市的兩家已過證監(jiān)會審核企業(yè)（杭州華數(shù)和湖北廣電網(wǎng)絡(luò)）和一家待證監(jiān)會審核企業(yè)（江蘇有線）也均依托有線電視網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)?？梢哉f，若省市有線電視網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)掌握在國有廣電傳媒集團手中，拿它上市應(yīng)該是十拿九穩(wěn)了。

國有廣電傳媒集團上市企業(yè)情況表

近兩年，廣電總局一直主抓組建國家級有線網(wǎng)絡(luò)公司，整合各省有線電視網(wǎng)絡(luò)（包括上市和未上市），各省也紛紛推進整合“全省一張網(wǎng)”。有線電視網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)在不久的將來很有可能從各地國有廣電傳媒集團手中剝離出來裝入國家級有線網(wǎng)絡(luò)公司，國有廣電傳媒集團想借助旗下已上市的有線電視企業(yè)作為資本運作平臺，將存在很大的不確定性。

上海文廣、湖南廣電兩家龍頭單位不斷嘗試打造新平臺，江蘇廣電緊追其后。2008年，湖南廣播影視集團曾嘗試通過向電廣傳媒注入自身核心經(jīng)營性資產(chǎn)實現(xiàn)整體上市，被廣電總局、中宣部多次駁回方案。2009年，上海文廣進行大刀闊斧的改革，開創(chuàng)了業(yè)內(nèi)先河，將原上海文廣新聞傳媒集團更名為上海廣播電視臺，并出資組建上海東方傳媒（集團）有限公司。在這種架構(gòu)下，落實了中央有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對上海文廣制播分離改革的建議“子公司可以上市，集團作為控股總公司也可以上市”的思路。

2010年初，湖南廣電效仿上海文廣模式，組建湖南廣播電視臺暨湖南芒果國際傳媒有限公司，原設(shè)的湖南廣播影視集團取消，其旗下所有可經(jīng)營性資產(chǎn)將納入芒果傳媒旗下。湖南廣電改革壓力較大，目前資產(chǎn)分割和整合仍在進行。

由于我國國有廣電傳媒集團整體上市尚未破題，上海和湖南兩家龍頭單位也只能采取“成熟一個，上市一個”的模式。2010年，上海先后有炫動傳播、百視通，湖南有快樂購向證監(jiān)會遞交材料。上海百視通于2011年12月順利通過借殼“廣電信息（600637）”成功上市。據(jù)湖南廣播電視臺臺長歐陽常林透露，湖南快樂購亦將在2012年內(nèi)實現(xiàn)上市。2012年6月消息稱，江蘇廣電集團旗下的三家企業(yè)啟動上市——江蘇有線排期上會沖刺主板、幸福藍海排期上會沖刺創(chuàng)業(yè)板、好享購物即將進入輔導(dǎo)期。

業(yè)內(nèi)上市新寵——新媒體。2011年12月，百視通成功借殼上市，打響了國有廣電傳媒集團新媒體企業(yè)上市的第一槍，讓沉寂了三年半的國有廣電傳媒集團經(jīng)營性資產(chǎn)上市重新燃起了希望（2008年6月至2011年12月沒有國有廣電傳媒集團控股企業(yè)上市）。此后，新媒體領(lǐng)域企業(yè)（網(wǎng)絡(luò)新媒體、電視購物等）成為了國有廣電傳媒集團上市新寵。業(yè)內(nèi)人士稱，快樂購2012年收入將要實現(xiàn)40億元，年內(nèi)爭取上市；2011年上海東方購物的收入已超50億元，也在積極籌備上市。2012年，杭州華數(shù)將有線電視網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)和新媒體業(yè)務(wù)打包借殼上市，已通過證監(jiān)會審核。2012年，江蘇廣電旗下的好享購物已按上市要求完成了股份制改造，即將進入輔導(dǎo)期。

網(wǎng)絡(luò)媒體方面，央視CNTV在積極布局，與百視通IPTV達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，打造國內(nèi)IPTV唯一運營主體。深圳廣電集團牽頭的“城市聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)電視臺”（CUTV）也在積極推進，聯(lián)合近50家城市臺組建網(wǎng)絡(luò)電視聯(lián)盟，至今城市臺、平面媒體股東數(shù)量已發(fā)展至35家，全力打造地方特色的全國網(wǎng)絡(luò)主流媒體平臺。

存在的問題

2012年5月17日，華夏城視網(wǎng)絡(luò)電視股份有限公司(CUTV)股東大會

國有廣電傳媒集團資本運作兩大課題尚未破題:整體上市和傳統(tǒng)媒體資產(chǎn)上市。國有廣電傳媒集團肩負著輿論導(dǎo)向責任，時政新聞、播出控制均是政策內(nèi)不允許上市的領(lǐng)域，加上部分歷史原因，使得國有廣電傳媒集團在制播分離、改制上市過程中面臨著一系列問題。

機遇與風險并存。2003年文化體制改革啟動；2005年國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于非公有資本進入文化產(chǎn)業(yè)的若干決定》；2008年，中共中央文化體制改革工作小組在《2008年文化體制改革工作要點》（中文改[2008]1號）中明確提出“要積極探索黨報發(fā)行體制改革和電臺電視臺影視劇、娛樂、體育等節(jié)目制播分離改革”；國家廣電總局在《關(guān)于促進廣播影視產(chǎn)業(yè)發(fā)展的意見》中指出，“廣播電視要把允許經(jīng)營的資產(chǎn)、資源和業(yè)務(wù)從目前的事業(yè)體制中分離出來，面向市場進行企業(yè)轉(zhuǎn)制和重組，與事業(yè)部分分別管理、分別運營”。

接下來，2009年《文化產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》的頒布以及2011年十七屆六中全會《中共中央關(guān)于深化文化體制改革推動社會主義文化大發(fā)展大繁榮若干重大問題的決定》（以下簡稱《決定》）等一系列支持政策掀起了一輪又一輪傳媒投資的熱潮。其中，《決定》提到，“選擇一批改革到位、成長性好的大型國有或國有控股集團公司，加大政策扶持力度，鼓勵其以資本為紐帶進行跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制兼并重組，推動條件成熟的文化企業(yè)上市融資，鼓勵已上市公司通過并購重組做大做強”。

另一方面，同年（2011年）年初，廣電總局在全國廣播影視工作會議上明確在推進廣播電視體制機制改革中，不允許搞垮地區(qū)整合，不允許搞整體上市，不允許按頻道頻率分類搞宣傳經(jīng)營兩分開，不允許搞頻道頻率公司化、企業(yè)化經(jīng)營。這使國有廣電傳媒集團資本運作之路增加了一定的風險。

經(jīng)營性資產(chǎn)劃分困難。國有廣電傳媒集團改制上市首要任務(wù)是將經(jīng)營性資產(chǎn)與非經(jīng)營性資產(chǎn)進行劃分，實現(xiàn)上市條件所必需的資產(chǎn)完整、人員獨立、財務(wù)獨立、機構(gòu)獨立和業(yè)務(wù)獨立。國有廣電傳媒集團的業(yè)務(wù)特性決定了經(jīng)營性資產(chǎn)的劃分是困難的。什么是經(jīng)營性資產(chǎn)，什么是非經(jīng)營性資產(chǎn)？通常認為，廣播電臺、電視臺的頻率頻道資源、編播管理、新聞采編、播出總控等政策敏感性資產(chǎn)歸屬為非經(jīng)營性資產(chǎn)；市場屬性較強的節(jié)目制作（除新聞外）、推廣發(fā)行、廣告經(jīng)營和衍生業(yè)務(wù)及其他經(jīng)營性業(yè)務(wù)為經(jīng)營性資產(chǎn)。這些劃分在實際操作中存在不少困難。比如，我們都清楚新聞類節(jié)目制作屬于非經(jīng)營性資產(chǎn)。實際操作上，新聞與非新聞的節(jié)目制作采編設(shè)備大部分是共用的，部分采編人員是重疊的，就連辦公場所也是連在一起的，劃分存在較大難度。電臺更是如此，幾乎所有頻率都自制播出新聞，資產(chǎn)更難劃分。又比如，廣告收入普遍被認為是經(jīng)營性資產(chǎn)，但是在江蘇、湖北等地，廣告收入要全部或部分上繳財政，財政再下?lián)芙o集團，這種模式下的廣告收入是否歸屬于廣電集團的經(jīng)營性資產(chǎn)，至今仍有爭議。

同業(yè)競爭關(guān)聯(lián)交易難以處理。國有廣電傳媒集團的主要收入來自頻道頻率的廣告創(chuàng)收，主要資產(chǎn)是土地、房產(chǎn)和設(shè)備。在整體上市尚未破冰的局面下，培育專業(yè)頻道走上市場化、資本化道路一直是有實力的國有廣電傳媒集團試水的重點，特別是政策鼓勵的幾個領(lǐng)域:影視劇、體育和娛樂，紛紛走向市場化道路。筆者從一次考察中了解到，上海廣播電視臺及其控股企業(yè)東方傳媒為打造炫動傳播A股上市，將兩個動漫頻道經(jīng)營業(yè)務(wù)和部分廣播頻率的業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)和廣告代理權(quán)注入了炫動傳播，使得炫動傳播收入由兩大主營業(yè)務(wù)構(gòu)成，一塊是動漫頻道廣告收入及衍生產(chǎn)品收入，另一塊是廣播頻率經(jīng)營與廣告代理所形成的收入，這塊業(yè)務(wù)收入的比例高于頻道業(yè)務(wù)帶來的收入。所以，炫動傳播需處理的問題:一是如何避免炫動傳播經(jīng)營與代理的頻道頻率廣告與控股股東東方傳媒其他頻道頻率廣告同業(yè)競爭問題；二是如何確保炫動傳播與控股股東之間的關(guān)聯(lián)交易是公允的；三是炫動傳播業(yè)務(wù)上是否嚴重依賴控股股東。炫動傳播遇到的問題，同樣是其他國有廣電傳媒集團制播分離、經(jīng)營性資產(chǎn)上市面臨的問題。2010年，市場上傳出炫動傳播向證監(jiān)會提交材料，至今仍無消息。

人員分流與改制障礙。人員分流與安置的問題是國有文化體制改革中最難處理也是最關(guān)鍵的問題。國有廣電傳媒集團屬于事業(yè)體制，即使是自收自支單位，也存在部分事業(yè)編制人員。在制播分離過程中，隨業(yè)務(wù)進入經(jīng)營性資產(chǎn)中的事業(yè)編制人員，需與制播分離后的主體重新簽訂勞動合同，那么需解決事業(yè)編制身份轉(zhuǎn)換問題。事業(yè)編制身份置換及退休后待遇保障等所需花費的成本較高，深圳某單位人力總監(jiān)透露，100個事業(yè)編制人員身份置換所需全部成本可能高達7000萬元。再加上部分人員給予改制或多或少的阻撓，一定程度阻礙了國有廣電傳媒集團資本運作的進程。

地域性造成的規(guī)模限制。1983年，我國建立了“四級辦電視”的方針。上世紀90年代，取消了縣級以下辦臺的規(guī)定。目前，我國仍存在省市電視臺各自經(jīng)營的局面，造成了我國電視臺、電臺經(jīng)營上均具有很強的地域性。在資本市場上，投資者對市場規(guī)模要求很高，只有某個地方業(yè)務(wù)的企業(yè)較難在資本市場上實現(xiàn)上市。因此，各地國有廣電傳媒集團紛紛嘗試多種形式“走出去”。湖南廣電經(jīng)營“青海衛(wèi)視”、上海第一財經(jīng)經(jīng)營“寧夏衛(wèi)視”均是“走出去”的例子。有實力的電視臺擬通過經(jīng)營實力較弱的地方頻道，實現(xiàn)地域性擴張。然而，2011年初，廣電總局新聞發(fā)言人曾在全國廣播影視工作會議上強調(diào)“電臺電視臺改革中，不允許搞跨地區(qū)整合”，使得國有廣電傳媒集團地域性擴張受到了影響。

劃撥土地補繳問題。地方政府為了支持地方電臺電視臺宣傳工作與業(yè)務(wù)發(fā)展，會將部分土地無償劃撥給國有廣電傳媒集團使用。為了符合證監(jiān)會的要求，保持經(jīng)營性資產(chǎn)的獨立性，國有廣電傳媒集團需將經(jīng)營性資產(chǎn)的劃撥土地轉(zhuǎn)為出讓地，需以市場公允價格向市政府補繳土地出讓金。天威視訊上市時，控股股東深圳廣電集團曾補繳土地出讓金8000多萬元。土地出讓金每年都在增長，某些大城市，每1萬平方米的土地出讓金，很有可能高達2至3億元或更高。為了將劃撥地轉(zhuǎn)為出讓地，國有廣電傳媒集團可能需支出好幾個億，從而給業(yè)務(wù)帶來一定影響。還有個解決辦法，市政府以土地作為資產(chǎn)作價入股到改制企業(yè)中。由于土地價格較高，市政府很有可能成為控股股東，這也是國有廣電傳媒集團不想接受的。土地出讓金的補繳問題也成了國有廣電傳媒集團改制上市的一道難題。

對策與建議

由于國內(nèi)整體上市尚未破題，國有廣電傳媒集團資本運作目前可進行以下部署。

第一，梳理內(nèi)部資源，整合形成板塊化運作。國有廣電傳媒集團旗下所屬企業(yè)大多數(shù)以單一業(yè)務(wù)為主各自經(jīng)營。近兩年，整合運營已取得一定成效。百視通整合了上海文廣旗下的IPTV業(yè)務(wù)、手機電視業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)視頻業(yè)務(wù)等新媒體業(yè)務(wù)；杭州華數(shù)運營著互動電視、互聯(lián)網(wǎng)電視、手機電視在內(nèi)的新媒體業(yè)務(wù)；炫動傳播整合了上海文廣旗下兩個動漫頻道和動漫衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)；上海第一財經(jīng)整合了上海文廣旗下的財經(jīng)頻道、財經(jīng)頻率、報紙、雜志、網(wǎng)站、研究所等，還拿到了寧夏衛(wèi)視的經(jīng)營權(quán)，形成了財經(jīng)資訊業(yè)務(wù)大板塊。國有廣電傳媒集團梳理內(nèi)部資源，整合同類業(yè)務(wù)板塊，不但有利于降低運營成本，在業(yè)務(wù)和市場規(guī)模上都能形成很好的互補效應(yīng)，是國有廣電傳媒集團優(yōu)化管理、改制上市的重要基礎(chǔ)。

第二，部署新媒體、影視制作和節(jié)目制作業(yè)務(wù)上市。新媒體、影視制作和非時政類節(jié)目制作公司，尚無政策障礙，市場化程度高，存在不少上市的成功案例，如華誼兄弟、華策影視、光線傳媒、樂視網(wǎng)、百視通等。這些業(yè)務(wù)容易“走出去”，形成市場規(guī)模，只要條件符合，均可申請上市，并受投資者青睞。這些領(lǐng)域可能面臨著激烈的市場競爭，國有文化傳媒集團可根據(jù)自身力量，選擇控股或參股方式，與有實力的社會力量共同經(jīng)營。

第三，部署娛樂、財經(jīng)、體育、動漫、交通等專業(yè)領(lǐng)域衍生產(chǎn)業(yè)上市。頻道頻率不允許跨地域整合，但是娛樂、財經(jīng)、體育、動漫、交通等專業(yè)領(lǐng)域的衍生產(chǎn)品市場不受政策限制。更重要的是，當娛樂、財經(jīng)、體育、動漫和交通衍生產(chǎn)業(yè)發(fā)展起來后，原頻道頻率制播分離后經(jīng)營性資產(chǎn)不再成為公司主營業(yè)務(wù)，不再嚴重依賴于控股股東，同業(yè)競爭與關(guān)聯(lián)交易處理起來就相對容易。上海的第一財經(jīng)、炫動傳播，湖南以天娛為主的娛樂業(yè)務(wù)板塊均試圖通過做大衍生產(chǎn)業(yè)，等待時機上市。

第四，通過發(fā)起與管理產(chǎn)業(yè)投資基金，延伸產(chǎn)業(yè)觸覺，實現(xiàn)投資增值。湖南電廣傳媒旗下的達晨創(chuàng)投就是一個很好的例子。達晨創(chuàng)投成立12年間，管理資金達到105億元人民幣，投資的150多家企業(yè)中有26家實現(xiàn)IPO。電廣傳媒2011年年報顯示，實現(xiàn)歸屬母公司凈利潤5.08億元，同比增長23.89%，其中，達晨創(chuàng)投實現(xiàn)凈利潤1.38億元，同比增長330%。電廣傳媒這兩年主要靠出售持有的投資企業(yè)股權(quán)（可處置金融性資產(chǎn)）拉動業(yè)績。2011年一年，電廣傳媒對拓維信息、圣農(nóng)發(fā)展、藍色光標等進行了減持，實現(xiàn)了6.07億元的投資收益。此外，原上海文廣（SMG）參與發(fā)起的華人文化產(chǎn)業(yè)投資基金已成功運作星空衛(wèi)視、東方夢工廠等項目；據(jù)聞，杭州文廣集團旗下的文化產(chǎn)業(yè)基金也有不俗的表現(xiàn)；深圳廣電集團也參與發(fā)起了中國文化產(chǎn)業(yè)投資基金，募集資金目標規(guī)模達200億元人民幣。國有廣電傳媒集團利用自身的行業(yè)觸覺優(yōu)勢，參與管理行業(yè)投資基金，一方面可以優(yōu)先投資自身較好項目，打造資本平臺，另一方面也可積累和學習行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀經(jīng)驗，為己所用。

第五，改革管理用人機制，內(nèi)部打造專業(yè)運營團隊。筆者在接觸眾多風險投資機構(gòu)過程中了解到，管理團隊對于一個項目的引資與估值影響較大。廣電經(jīng)營領(lǐng)域的管理團隊一直是市場上緊缺的。主要有兩個原因:行業(yè)外的職業(yè)經(jīng)理人難以融入、行業(yè)內(nèi)的專業(yè)運營團隊又少之又少。有效的解決辦法可以是內(nèi)部培養(yǎng)，即國有廣電傳媒集團可引入“管理培訓生”的人才培養(yǎng)機制，這也是普遍為國外多家大型傳媒集團、大型成功企業(yè)所使用的機制。