趙 欣

（山西大學(xué) 商務(wù)學(xué)院，山西 太原 030021）

建筑業(yè)是中國國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，由于其產(chǎn)品價(jià)值巨大、產(chǎn)品壽命長，對國家經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生重要影響。如今，中國建筑市場已經(jīng)成為國際市場重要組成部分，建筑市場主體的多元化和建筑產(chǎn)品服務(wù)的多元化，加劇了建筑市場的競爭態(tài)勢。尤其是近年來的金融危機(jī)，不論是從實(shí)體經(jīng)濟(jì)還是金融經(jīng)濟(jì)來看，對中國建筑企業(yè)來說都不容樂觀。如何在房價(jià)下跌、銀行謹(jǐn)慎放貸、原材料上漲、行業(yè)利潤收縮的背景下提升中國建筑集團(tuán)公司自身競爭力是一個(gè)迫在眉睫的問題。

一、中國建筑企業(yè)競爭力的特殊性

（一）建筑企業(yè)競爭力的核心要素

建筑企業(yè)的競爭力主要表現(xiàn)為建筑企業(yè)占有相對大量的資源，擁有將這些資源轉(zhuǎn)換成外在的市場力量的能力。這種能力在競爭中主要表現(xiàn)為與競爭對手相抗衡、贏得工程合同、獲取利潤的能力；同時(shí)還能使企業(yè)長久的存在發(fā)展下去。其中，對于建筑企業(yè)競爭力最為關(guān)鍵的核心要素是質(zhì)量，其次為創(chuàng)新和時(shí)間管理等。建筑行業(yè)企業(yè)競爭力遞階層次結(jié)構(gòu)見下圖：

圖1 建筑行業(yè)企業(yè)競爭力遞階層次結(jié)構(gòu)［1］

可見，建筑企業(yè)競爭力是指建筑企業(yè)在質(zhì)量、技術(shù)進(jìn)步、價(jià)格和成本控制、市場力、生產(chǎn)效率，組織管理等方面所具有的競爭優(yōu)勢。因此，每一個(gè)建筑企業(yè)需要從自身尋找能區(qū)別于行業(yè)大眾的差異特征去構(gòu)建其特有的競爭優(yōu)勢。

（二）中國建筑企業(yè)競爭力的特殊性

在競爭力的培育上，建筑企業(yè)與其他行業(yè)企業(yè)的差異源于建筑業(yè)企業(yè)競爭力的產(chǎn)品多面性。其競爭力組成是由直接競爭力、間接競爭力、后備競爭力的階梯型模式以及競爭力的多功能性、管理的特殊性等方面。具體如下：

（1）建筑產(chǎn)品與其他行業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品是有著天壤之別的。其產(chǎn)品不僅不能隨意移動、價(jià)格昂貴，而且受到建筑所在地域的社會政治文化、人文風(fēng)俗及當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)文化等多種因素的影響，具有很強(qiáng)的社會性。（2）建筑業(yè)企業(yè)競爭力的階梯性。建筑企業(yè)競爭力分為直接競爭力、間接競爭力和后備競爭力三個(gè)梯級，是根據(jù)對企業(yè)生存和發(fā)展的重要程度區(qū)分的。（3）建筑企業(yè)競爭力的功能性。建筑企業(yè)競爭力體現(xiàn)在基本功能競爭力、結(jié)構(gòu)功能競爭力和核心功能競爭力。建筑企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是基本功能競爭力的范疇；資源、人力、技術(shù)、研發(fā)、管理等匹配是否合理是企業(yè)結(jié)構(gòu)功能競爭力的組成部分；核心功能競爭力是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定。（4）建筑業(yè)管理的特殊性。建筑企業(yè)主要采用項(xiàng)目式的管理體制。其施工生產(chǎn)周期長，占用資金較多，一個(gè)企業(yè)一般只能集中于一個(gè)或幾個(gè)工程項(xiàng)目。

二、中國建筑集團(tuán)公司競爭力構(gòu)建中存在的主要問題

（一）集團(tuán)管控模式不完善

集團(tuán)管控模式本質(zhì)上就是集團(tuán)公司在管理下屬分（子）公司中的定位，是對分（子）公司集分權(quán)程度的描述。中國建筑集團(tuán)公司伴隨著規(guī)模的壯大和所涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷擴(kuò)張，跨地域經(jīng)營，甚至跨國經(jīng)營，帶來的是經(jīng)營向集團(tuán)化運(yùn)作的轉(zhuǎn)變，集團(tuán)化管理面臨迫切需要。但是在實(shí)際的集團(tuán)化管理中，中國建筑集團(tuán)公司卻面臨著“集”而不“團(tuán)”的問題。主要表現(xiàn)為：

（1）各自為政，資源分散。盡管對外經(jīng)營時(shí)，集團(tuán)下屬各子公司打著同一個(gè)集團(tuán)的旗號，但實(shí)際上彼此之間除了產(chǎn)權(quán)關(guān)系外，基本沒有其他的日常聯(lián)系。這往往導(dǎo)致各個(gè)企業(yè)間的發(fā)展步調(diào)差別很大，造成資源重復(fù)投入浪費(fèi)；同時(shí)各企業(yè)彼此單獨(dú)應(yīng)對外部市場，又容易造成內(nèi)部惡性競爭的局面。在這種情況下，容易使集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)不容易發(fā)展壯大，始終停留在“散、小、亂”的局面下，并可能隨著市場競爭的加劇而難以生存。

（2）集團(tuán)難于管控、風(fēng)險(xiǎn)大增。由于集團(tuán)公司中存在著多個(gè)管理層級。隨著產(chǎn)業(yè)鏈條、資本鏈條的延伸，集團(tuán)內(nèi)部的管理系統(tǒng)并沒有得到及時(shí)的擴(kuò)充，集團(tuán)對一線業(yè)務(wù)的管控越來越弱，從而在市場、采購、財(cái)務(wù)、法律方面存在諸多的風(fēng)險(xiǎn)和漏洞。一旦外部市場的環(huán)境發(fā)生急劇的變化，內(nèi)部各企業(yè)經(jīng)營的不確定性就會大增，風(fēng)險(xiǎn)抵御能力也就會降低。

（3）標(biāo)準(zhǔn)缺失，管理無序。在集團(tuán)內(nèi)部，各下屬企業(yè)千差萬別，每個(gè)企業(yè)都從本位出發(fā)，爭取從集團(tuán)獲取資源。但是集團(tuán)對下屬企業(yè)考核中，由于他們各自外部市場差別較大，各自資源能力也各異，設(shè)計(jì)合理的考核指標(biāo)就成為集團(tuán)頭疼的大問題。集團(tuán)有限資源如何分配變成集團(tuán)與下屬爭論不休的焦點(diǎn)。

（4）流程冗長，運(yùn)作低效。盡管企業(yè)已經(jīng)發(fā)展壯大為集團(tuán)，但是集團(tuán)下屬企業(yè)經(jīng)營的重大決策還是靠總部審批，因此集團(tuán)高層管理者每天疲于簽報(bào)審批，沒有辦法集中精力去思考關(guān)系集團(tuán)未來長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。對下屬企業(yè)來說，等待簽報(bào)的半個(gè)月時(shí)間內(nèi)，常常貽誤最佳市場運(yùn)作時(shí)機(jī)。

（二）融資能力欠缺

資金對建筑業(yè)企業(yè)的生存和發(fā)展起著生死攸關(guān)的重要作用，沒有資金企業(yè)就不能正常運(yùn)作，尤其是承攬國際工程，必須有很強(qiáng)的融資能力。而一般中國建筑集團(tuán)公司由于自有資金少，可用于生產(chǎn)和經(jīng)營的流動資金更顯不足，根本不能滿足大型項(xiàng)目帶資承包的需要。同時(shí)由于企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率普遍較高，銀行對企業(yè)的信貸額度低，國家控制外匯信貸規(guī)模，審批時(shí)間長，審批程序復(fù)雜，融資問題就成為企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的瓶頸。尤其是當(dāng)前的金融危機(jī)，銀行放貸更加謹(jǐn)慎，這對于需要融資來開展總承包業(yè)務(wù)的建筑集團(tuán)公司來說，無異于雪上加霜。同時(shí)由于現(xiàn)階段中國法律法規(guī)的嚴(yán)重缺失，對承包商墊資施工缺乏法律保障，導(dǎo)致承包商缺乏融資條件并承擔(dān)很大的資金風(fēng)險(xiǎn)，也給集團(tuán)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）復(fù)合型人才匱乏

建筑業(yè)企業(yè)為建筑業(yè)工程項(xiàng)目業(yè)主提供基于不同技術(shù)含量的各種生產(chǎn)或者服務(wù)活動，因此，具有一定的技術(shù)條件和能力的技術(shù)人才的儲備是集團(tuán)參與市場競爭的前提條件。這些技術(shù)人才能夠增強(qiáng)集團(tuán)技術(shù)能力，可以為客戶創(chuàng)造更多產(chǎn)品和提供更多服務(wù)的能力，減少被競爭對手趕超的可能性，可以提高企業(yè)的生存和發(fā)展能力。同時(shí)建筑業(yè)企業(yè)的競爭對象是項(xiàng)目，只有集團(tuán)的項(xiàng)目管理水平得到了項(xiàng)目業(yè)主的認(rèn)可，方可在建筑市場得以生存和發(fā)展，項(xiàng)目管理技能體現(xiàn)在對項(xiàng)目的質(zhì)量管理、工期管理、成本管理、安全管理、合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等多個(gè)方面。因此懂技術(shù)、精商務(wù)、經(jīng)驗(yàn)豐富的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才的缺失也是集團(tuán)競爭力難以進(jìn)一步提升的滯障。如果集團(tuán)沒有建立吸引和招聘社會上優(yōu)秀人才的機(jī)制，各類人才僅僅靠公司內(nèi)部培養(yǎng)，這不利于短缺人才的迅速補(bǔ)充和人才市場優(yōu)勢的有效利用。

綜上所述，中國建筑集團(tuán)公司由于受管控模式、資金、人才等條件的限制，大部分僅能完成中小型項(xiàng)目任務(wù)，無法承擔(dān)大型、特大型工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)承攬。這些都是集團(tuán)競爭力提升所必須關(guān)注的問題。

三、中國建筑集團(tuán)公司競爭力提升的舉措

（一）采用操作型管控模式

針對中國建筑集團(tuán)公司管理中出現(xiàn)的種種問題，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理的各種協(xié)同效應(yīng)，需要設(shè)計(jì)合理的集團(tuán)管控模式，從而使集團(tuán)下屬企業(yè)在集團(tuán)總部的統(tǒng)一戰(zhàn)略下，互通有無、互相協(xié)作、進(jìn)退合拍，形成強(qiáng)大合力共同應(yīng)對外部競爭，提高企業(yè)的競爭力。操作型管控模式的關(guān)注重點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成本，主要管控手段包括財(cái)務(wù)管控、營銷控制、網(wǎng)絡(luò)／技術(shù)控制、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等。這種管控模式的特點(diǎn)是集團(tuán)與下屬單位的關(guān)系是通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理?？梢詭砀飨聦俟窘?jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化，進(jìn)而集團(tuán)各公司整體協(xié)調(diào)成長，對影響集團(tuán)競爭優(yōu)勢的資金、技術(shù)、管理等因素集中控制與管理。

（二）強(qiáng)化資金運(yùn)作能力

為保證充足的資金來源，以保障建筑集團(tuán)公司的正常營運(yùn)需要，企業(yè)可以通過利用企業(yè)的不動產(chǎn)——房產(chǎn)、土地等去進(jìn)行銀行抵押貸款，這種債務(wù)融資必須保持適當(dāng)?shù)谋壤?，才能夠保證企業(yè)的資金安全，不會由于過高的利息支出而使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，相對股權(quán)融資而言，適當(dāng)?shù)谋壤€能發(fā)揮抵稅效應(yīng)，積極利用企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿的作用，還可以有客觀的資金收益；集團(tuán)還應(yīng)建立資金統(tǒng)一管理調(diào)度體系，成立內(nèi)部資金結(jié)算中心，集中開戶、統(tǒng)一管理。此外集中管理可以減少集團(tuán)開戶數(shù)量，并且保證銀行帳戶都統(tǒng)一在資金中心的管控之下以保證銀行賬戶安全，降低集團(tuán)整體的資金成本。最后還應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)融資能力。為避免舉債造成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)在融資過程中應(yīng)該堅(jiān)持合乎企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

（三）建立以人為本的人才引進(jìn)機(jī)制

中國建筑集團(tuán)公司的技術(shù)創(chuàng)新是其競爭力的重要影響因素。同時(shí)項(xiàng)目管理又是建筑企業(yè)必不可少的環(huán)節(jié)。這些決定了建筑集團(tuán)公司技術(shù)型人才和復(fù)合型項(xiàng)目管理人才吸引機(jī)制的建立至關(guān)重要，尤其是薪酬水平的確定。傳統(tǒng)的關(guān)注企業(yè)的支付能力，企業(yè)文化，企業(yè)外部因素，而忽略了人力資源成本和價(jià)值的補(bǔ)償?shù)男匠暝O(shè)計(jì)理念應(yīng)徹底轉(zhuǎn)變。因此，完善現(xiàn)有的薪酬設(shè)計(jì)理念，以人力資本為中心，建立以人力資源成本和價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬模式成為吸引人才的重要手段。對于技術(shù)人員的薪酬模式應(yīng)該是人力資源成本補(bǔ)償價(jià)值與技術(shù)創(chuàng)新收益的剩余索取價(jià)值可以按照一定比例分成，還可以采取股權(quán)激勵(lì)方式。另外，對于復(fù)合型項(xiàng)目管理人才則不能實(shí)行固定薪酬制，而應(yīng)該對其價(jià)值進(jìn)行回報(bào)，即讓這些人力資源所有者享有企業(yè)的剩余索取權(quán)——在固定的年薪之外還應(yīng)該分享企業(yè)的超額利潤。因此只有充分體現(xiàn)經(jīng)營管理者的實(shí)際價(jià)值，才能真正實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用。

綜上所述，中國建筑集團(tuán)公司要想提升自身的競爭力就要構(gòu)筑正確的管控模式；強(qiáng)化資金運(yùn)作能力；創(chuàng)建吸納復(fù)合型人才的機(jī)制。只有這樣才能更多地占有相對大量的資源，并將這些資源轉(zhuǎn)換成外在的市場競爭優(yōu)勢，足夠與競爭對手相抗衡，獲取更客觀的利潤，使企業(yè)長久的存在發(fā)展下去，可持續(xù)地創(chuàng)造比競爭對手更多產(chǎn)出和服務(wù)的能力。

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