電力勘測設(shè)計企業(yè)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展方向

蔵建敏

(華北電力設(shè)計院工程有限公司，北京 100120)

1 力勘測設(shè)計企業(yè)總承包業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

1.1 工程總承包已逐漸成為電力設(shè)計行業(yè)新的業(yè)務(wù)主體

自1987年4月，國家計委、財政部、建設(shè)銀行、國家物資總局聯(lián)合頒發(fā)了《關(guān)于設(shè)計單位進(jìn)行工程建設(shè)總承包試點有關(guān)問題的通知》(計設(shè)[1987]619號)，對設(shè)計單位開展工程總承包指明了道路，電力行業(yè)工程總承包模式逐漸受到業(yè)主青睞，許多電力勘測設(shè)計企業(yè)積極向國際工程公司方向轉(zhuǎn)換、嘗試和拓展工程總承包業(yè)務(wù)。工程總承包正在成為電力勘測設(shè)計院重要的收入來源，不少設(shè)計單位已把工程總承包作為新的支柱產(chǎn)業(yè)來發(fā)展。

目前，我國電力工程總承包項目日趨大型化，從中小型項目機(jī)組容量只有50MW實現(xiàn)了向機(jī)組容量1000MW 級大型項目的突破。部分大型電力勘測設(shè)計企業(yè)不但在國內(nèi)承擔(dān)了不少EPC總承包項目，在國外部分地區(qū)也占領(lǐng)一定的市場份額。

以華北電力設(shè)計院工程有限公司為例，繼1998年完成從設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)制以后，為適應(yīng)市場需要及公司發(fā)展要求，以創(chuàng)建一流國際型工程公司為目標(biāo)，積極拓展業(yè)務(wù)范圍，在以設(shè)計為主業(yè)的基礎(chǔ)上，重點拓展工程項目總承包和工程項目管理業(yè)務(wù)，國內(nèi)市場和國際市場業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大。近10年先后承擔(dān)國內(nèi)外總承包任務(wù)20余項，合同總金額約200多億元，國內(nèi)電力行業(yè)總承包占有率達(dá)到19%。

從2002年以來，公司連年列全國勘察設(shè)計企業(yè)綜合實力百強(qiáng)排名，多次被國際權(quán)威雜志ENR評入中國承包商及工程設(shè)計企業(yè)雙60強(qiáng)，并被ENR評為中國最具成長性的工程設(shè)計企業(yè)。

為了實現(xiàn)“創(chuàng)建一流國際型工程公司“的目標(biāo)，基于對未來企業(yè)外部形勢和自身優(yōu)勢的分析，公司明確了分階段戰(zhàn)略目標(biāo)，即到2012年，企業(yè)年營業(yè)收入達(dá)到50億元人民幣，進(jìn)入世界知名工程公司排名榜行列，到2020年，企業(yè)年營業(yè)收入達(dá)到80-100億元人民幣，站在世界知名工程公司排行榜中游。

1.2 目前電力工程總承包管理模式及存在的主要問題

目前國內(nèi)電力工程項目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，主要體現(xiàn)在國內(nèi)五大發(fā)電集團(tuán)，但不少電力系統(tǒng)外的企業(yè)如神華集團(tuán)、中煤集團(tuán)及煤化工、鋼鐵等領(lǐng)域內(nèi)的企業(yè)，其項目采取了EPC(Engineering procurement construction)總承包管理、EPCM(Engineering Procurement Construction Management)項目管理等管理模式，這些管理模式的出現(xiàn)是國內(nèi)工程承包方式與國際接軌的一種實質(zhì)性表現(xiàn)。

公司近10年已完成的國內(nèi)外總承包任務(wù)20余項中主要采用的是EPC(Engineering procurement construction)總承包管理模式和EPCM(Engineering Procurement Construction Management)項目管理模式，其中90%的項目采用的是EPC總承包管理模式，10%采用的是EPCM總承包管理模式。

EPC(Engineering procurement construction)總承包管理模式已成為電力勘測設(shè)計企業(yè)主要采用的工程管理模式。

以設(shè)計為龍頭的EPC總承包，可以解決設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾。在EPC總承包項目管理中將采購納入設(shè)計程序，在進(jìn)行設(shè)計工作的同時，也開展了采購工作；設(shè)計工作結(jié)束時，采買工作也基本結(jié)束。由此，縮短采購周期，提高采購質(zhì)量，節(jié)省投資費用。在工程施工建設(shè)的實施階段，利用自身的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，將專業(yè)的施工工作通過透明、公平的招標(biāo)分包給專業(yè)承包商實施，確保了工程質(zhì)量，同時避免了工程中的浪費。在工程的試車及竣工方面，對項目的整體系統(tǒng)的熟悉和強(qiáng)大的技術(shù)勢力順利實施試車工作及工程竣工移交。

在目前國內(nèi)火電工程EPC總承包項目中，其存在最大的問題是不可避免重復(fù)繳納流轉(zhuǎn)稅中的增值稅，一般承包商在簽訂總承包合同時直接約定了工程總價款包括設(shè)備費、建安費及其它費用，這就會涉及流轉(zhuǎn)稅中的增值稅和營業(yè)稅。

我國現(xiàn)行稅制體系下，與EPC總承包模式有關(guān)的增值稅和營業(yè)稅的征收規(guī)定如下：

(1)增值稅。《增值稅暫行條例》規(guī)定，納稅人按照銷售貨物的銷項稅額和購進(jìn)貨物的進(jìn)項稅額的差額繳納增值稅。按照此規(guī)定，總承包商按照購買分包商設(shè)備和材料取得的增值稅進(jìn)項稅票列明的稅額確認(rèn)進(jìn)項稅額，按照給業(yè)主開具的增值稅發(fā)票列明的稅額確認(rèn)銷項稅額，兩者的差額就是應(yīng)交的增值稅額。

(2)營業(yè)稅?！稜I業(yè)稅暫行條例》規(guī)定，建筑業(yè)工程實行總承包、分包方式的，總承包人按照總包金額扣除分包金額后的差額繳納營業(yè)稅。按照此規(guī)定，總承包商可以按照建筑安裝的總包金額扣除分包金額后的余額繳納營業(yè)稅金及附加稅費。

這里主要涉及的是設(shè)備、材料增值稅。一般在火電廠EPC總承包合同價中，情況70%的合同價款是設(shè)備及主要材料費。為避免企業(yè)涉稅風(fēng)險，應(yīng)該嚴(yán)格按照設(shè)備、材料費略大于設(shè)備、材料分包金額來投標(biāo)報價和簽訂合同。從業(yè)主控制工程費用上來說，無形中直接增加了費用支出。

1.3 EPsCm總承包管理模式悄然興起

在火電工程中采用EPC總承包管理模式走在前列的神華某公司是以火力發(fā)電建設(shè)為主的企業(yè)，從2003年起就開始探索EPC總承包管理模式在火電工程中的應(yīng)用，取得了豐碩的成果，積累了一些經(jīng)驗。但在2010年由我公司承建的該公司“2×350MW 熱電項目EPC總承包工程”實施時，其管理模式在傳統(tǒng)的EPC總承包管理模式中有所變化，主要是在確定由分包商來完成的建筑工程、安裝工程、調(diào)試、設(shè)備監(jiān)造、設(shè)備材料代保管等的費用時由業(yè)主主導(dǎo)和承包商配合共同招標(biāo)確定。并將該費用納入總承包合同價中而不是由承包商根據(jù)市場自行單獨報價。其主要目的是為了控制工程費用，且有效避免了因承包商追求自身利益而壓低分包商的價格，造成在項目實施中引發(fā)的諸多問題。這種方式形成的管理模式為EPCm(Engineering + Procurement + Construction Management)。目前，由該公司投資建設(shè)的電力工程項目均采用的該種模式。

該模式與EPC總承包管理模式同樣存在不可避免承包商重復(fù)繳納流轉(zhuǎn)稅中的增值稅的問題，因此，目前該公司正在研究和嘗試EPsCm(Engineering + Procurement Service +Construction Management)總承包管理模式，即設(shè)計、采購服務(wù)和施工管理。也就是就是業(yè)主把EPC總承包里面的設(shè)備采購和建安分包的招標(biāo)和定標(biāo)工作拿出來和EPC承包商一起確定，并將其簽訂的合同轉(zhuǎn)移給EPC承包商負(fù)責(zé)，其最大的優(yōu)點是業(yè)主可根據(jù)自己的需求有效的控制設(shè)備、材料的質(zhì)量和工程費用。也許在今后由神華投資建設(shè)的電力工程項目會廣泛采用EPsCm總承包管理模式。

但這種模式也許會直接影響EPC承包商的積極性。

2 電力勘測設(shè)計企業(yè)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展方向

2.1 電力市場發(fā)展動態(tài)

電力工業(yè)“十二五”規(guī)劃中明確指出“優(yōu)化發(fā)展煤電”，推行煤電一體化開發(fā)，重點建設(shè)16個煤電基地?！笆濉逼陂g全國規(guī)劃煤電開工規(guī)模3億千瓦。

在國際電力市場中非洲大陸擁有豐富的水力、石油、天然氣、煤以及地?zé)豳Y源，可供挖掘的市場潛力巨大。近年來，由于印度電力推行私有化，但私人和外國投資沒有達(dá)到設(shè)計的目標(biāo)，故印度電力市場基本呈現(xiàn)缺電狀態(tài)。越南革新開放以來，電力工業(yè)迅速發(fā)展，已成為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。印尼電力短缺情況十分突出，電力市場需求旺盛。

從上述資料可以看出。在市場經(jīng)濟(jì)全球化背景下，國內(nèi)、國際電力工業(yè)發(fā)展迅速為中國電力勘測設(shè)計企業(yè)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展提供了廣闊的市場前景。

在推進(jìn)煤電一體項目發(fā)展上，神華集團(tuán)走在前列，尤其是在EPC總承包管理模式創(chuàng)新上，在下階段有可能實行EPsCm(Engineering +Procurement Service + Construction Management)總承包管理模式，該模式可有效的發(fā)揮電力勘測設(shè)計企業(yè)的管理優(yōu)勢，控制項目投資，有效避免重復(fù)繳納流轉(zhuǎn)稅中的增值稅。但該模式與具有高層次水平國際工程公司的工程管理模式有較大出入。

2.2 PMC 總承包模式更適合電力勘測設(shè)計企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)

許多電力勘測設(shè)計企業(yè)都規(guī)劃了本企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，從公開的資料看，中南電力設(shè)計院和西北電力設(shè)計院等大型電力勘測設(shè)計企業(yè)將中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)確定為“創(chuàng)建國際型工程公司”。

我公司以創(chuàng)建“極具價值創(chuàng)造力的國際型工程公司”為企業(yè)愿景。經(jīng)過十余年的努力，公司在創(chuàng)建國際型工程公司的道路上取得較好成績，實現(xiàn)了企業(yè)跨越式發(fā)展。

隨著中國加入國際市場的步伐不斷加快，國際工程項目管理模式也發(fā)生了極大的變化，對于國際型的工程公司就必須掌握國際通行的工程管理模式。PMC 總承包管理模式正是當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)市場一體化背景下產(chǎn)生的具有很大潛力的新型管理模式，掌握了先進(jìn)的管理模式和管理理念，企業(yè)可以在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。

PMC(Project Management Contractor)項目管理承包商，即由業(yè)主聘請管理承包商代表業(yè)主對項目進(jìn)行全面的，全過程的集成化管理，包括進(jìn)行工程的總體規(guī)劃、項目定義，并對設(shè)計、采購、施工進(jìn)行全面管理。

PMC管理模式分成兩個階段來進(jìn)行，第一階段為定義階段，第二階段為執(zhí)行階段。在項目定義階段，PMC要負(fù)責(zé)組織完成初步設(shè)計和技術(shù)設(shè)計，提出一定的合理化建議；根據(jù)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、類似項目的成本資料與經(jīng)驗做出投資預(yù)算作為工程造價控制的依據(jù)，代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項目融資。

在執(zhí)行階段，PMC在業(yè)主的委托管理合同授權(quán)下，進(jìn)行全部項目的管理協(xié)調(diào)工作，直到項目完成。由此可以看出，PMC項目管理企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的工程設(shè)計資質(zhì)，管理人才和經(jīng)驗。作為電力勘測設(shè)計企業(yè)應(yīng)積極引導(dǎo)業(yè)主走向具有高層次的PMC工程管理模式。

PMC管理模式在報酬系統(tǒng)設(shè)計、提高項目凈現(xiàn)值、項目融資及項目風(fēng)險防范等方面適應(yīng)了目前大型工程多項目、高融資、低風(fēng)險的要求。特別是在報酬系統(tǒng)設(shè)計上體現(xiàn)了風(fēng)險共擔(dān)，利益共享的原則。業(yè)主與PMC承包商簽訂合同多采用“成本+酬金”的形式。把業(yè)主和管理承包商融為一體，共同承擔(dān)項目建設(shè)風(fēng)險，真正把管理承包商的收益建立在業(yè)主的成功之上。其次，PMC承包商在提高項目凈現(xiàn)值中創(chuàng)信譽、創(chuàng)品牌。表一列出了不同模式總承包對比表。

表1 不同模式總承包對比表

電力勘測設(shè)計企業(yè)采用PMC模式的優(yōu)勢主要有：

(1)有助于項目建設(shè)周期整體項目管理水平，確保項目建設(shè)成功。

電力勘測設(shè)計企業(yè)根據(jù)自身的優(yōu)勢，對建設(shè)項目前期策劃，對項目實施的進(jìn)度、費用、質(zhì)量、資源、風(fēng)險、安全等建設(shè)全過程實行動態(tài)、量化管理及有效的控制，有利于達(dá)到最佳投資效益，最大限度滿足業(yè)主期待的目標(biāo)。

(2)通過項目設(shè)計的不斷優(yōu)化，使項目全周期成本最低。

電力勘測設(shè)計企業(yè)運用自身的技術(shù)優(yōu)勢，充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)地位，對整個項目進(jìn)行全方位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，遵循“技術(shù)先進(jìn)、安全高效、經(jīng)濟(jì)合理、低碳環(huán)保、和諧發(fā)展”的原則，對整個設(shè)計不斷進(jìn)行優(yōu)化，是整個項目達(dá)到綜合效益最大化。

(3)有利于節(jié)約項目投資

業(yè)主在和PMC承包商簽訂合同時，都有節(jié)約的工程項目投資應(yīng)給予PMC承包商相應(yīng)比例的獎勵的規(guī)定。因此PMC承包商從設(shè)計開始就會全面介入進(jìn)行項目管理，以達(dá)到節(jié)約投資的目的。

3 電力勘測設(shè)計企業(yè)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展對策

根據(jù)上述電力勘測設(shè)計企業(yè)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀及總承包管理模式發(fā)展動態(tài)，隨著電力勘測設(shè)計企業(yè)的實力不斷增強(qiáng)，為了適應(yīng)全球市場變化，適應(yīng)工程總承包業(yè)務(wù)的開展，電力勘測設(shè)計企業(yè)要從戰(zhàn)略上提升總承包管理能力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.1 建立適應(yīng)于電力工程總承包業(yè)務(wù)的組織機(jī)構(gòu)

目前，我國大多電力勘測設(shè)計企業(yè)總承包業(yè)務(wù)沒有專業(yè)化的管理機(jī)構(gòu)，其本上都是矩陣式的項目管理模式，在企業(yè)里設(shè)立一個二級部門-總承包管理部。雖然矩陣式的項目管理模式是一種比較符合其企業(yè)內(nèi)部管理需要的組織形式，但對創(chuàng)建大型國際型工程公司來說還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

以我公司為例，為適應(yīng)工程公司實施國內(nèi)外總承包業(yè)務(wù)和項目管理的需要，公司組建了工程建設(shè)事業(yè)部、國際事業(yè)部，其組織機(jī)構(gòu)采取了事業(yè)部結(jié)構(gòu)。

事業(yè)部式結(jié)構(gòu)最大的優(yōu)勢是：能適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境所帶來的高速變化，追求的是將注意力瞄準(zhǔn)客戶、市場、產(chǎn)品和技術(shù)，并有具體量化指標(biāo)加以衡量。在事業(yè)部內(nèi)，每種產(chǎn)品是一個獨立的分部，顧客能夠與確切的分部聯(lián)系并獲得滿意，部門間協(xié)調(diào)良好。由于按照產(chǎn)品、服務(wù)或地域劃分事業(yè)部，因而各事業(yè)部能確切地判斷做那些事情是客戶需要的，其產(chǎn)品/服務(wù)能更好的滿足客戶需求。

3.2 建立完善的項目管理體系

為滿足總承包工作需要，加強(qiáng)內(nèi)部管理，我公司制定了一系列規(guī)章制度和管理辦法，建立完善的質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系和項目管理體系，將總承包和項目管理業(yè)務(wù)全部納入公司管理體系。新編、修編《突發(fā)事件總體應(yīng)急預(yù)案》等7 個應(yīng)急預(yù)案，編制完成《國內(nèi)總承包工程HSE 管理方案》以及200項現(xiàn)場作業(yè)文件。每年結(jié)合國際工程要求和國內(nèi)總承包業(yè)務(wù)開展需要，對制度體系進(jìn)行修改完善，以其使項目管理體系更加符合實際情況。

3.3 強(qiáng)化人力資源管理，多渠道培養(yǎng)人才

人力資源是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展第一資源，人力資源的加速積累是可持續(xù)發(fā)展的先導(dǎo)。專業(yè)、高效的人才團(tuán)隊是公司賴以發(fā)展的基石。

公司根據(jù)國際型工程公司的需要，實施多層次、全方位開發(fā)人力資源的人才戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)資質(zhì)的需要，通過多種形式，開展不同層次的項目管理培訓(xùn)。特別為加快國際型項目管理人才培養(yǎng)，先后舉辦了七期國際項目經(jīng)理(個級別項目管理專家)培訓(xùn)班。截止2012年，公司已擁有國家注冊執(zhí)業(yè)資格的一級注冊建筑師、一級注冊結(jié)構(gòu)工程師、注冊咨詢工程師(投資)等擁有注冊執(zhí)業(yè)資格者347人項，6人取得PMP美國項目管理師的資格認(rèn)證，138人通過IPMP國際項目經(jīng)理資格認(rèn)證。為工程公司的發(fā)展、總承包項目的實施提供了強(qiáng)有力的人才保障。

在積極培養(yǎng)內(nèi)部職工的同時，建立市場化人才管理，不拘一格引進(jìn)社會項目管理人才，公司先后引進(jìn)施工管理專家多名，充實了工程管理力量。

3.4 提升管理技術(shù)和手段

提升工程總承包管理技術(shù)。通過加快信息化建設(shè), 加強(qiáng)工程管理信息平臺, 充分發(fā)揮計算機(jī)輔助設(shè)計和管理系統(tǒng)的能力提高工程總承包項目管理水平。

公司工程管理集成系統(tǒng)基于美國項目管理學(xué)會PMI提出的PMBOK項目管理的知識體系進(jìn)行設(shè)計，系統(tǒng)覆蓋了項目管理的9大知識領(lǐng)域，即：范圍管理，時間管理，成本管理，質(zhì)量管理，人力資源管理，溝通管理，采購管理，風(fēng)險管理和集成管理，圍繞時間管理展開，建立了以計劃為龍頭的項目管理體系，其中通過集成管理、范圍管理、時間管理和溝通管理實現(xiàn)的運籌協(xié)調(diào)是公司項目管理的核心要素。

該系統(tǒng)為公司具有自主知識產(chǎn)權(quán)的工程管理集成系統(tǒng)，并通過多個項目的實際應(yīng)用，取了良好的效果，完整覆蓋了工程項目總承包的全生命周期的各個部分。

3.5 提高融資能力，增強(qiáng)企業(yè)競爭能力

在國際市場上, 承包商的融資能力已經(jīng)成為能否贏得工程項目的重要因素之一，電力勘測設(shè)計企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與銀行、證券等金融機(jī)構(gòu)的交流合作, 獲取與工程總承包相適應(yīng)的融資保函資格, 充分利用國際上通行的融資手段，獲取低成本、低利率的外部資金，加快提升適應(yīng)工程總承包的融資能力。

公司正在研究融資渠道和方式，初步建立和培育了適合公司的融資體系，做好基于總承包工程大規(guī)模融資的分析和預(yù)測，加大綜合授信業(yè)務(wù)。

4 結(jié)語

PMC(Project Management Contractor)項目管理承包管理模式是當(dāng)今國際市場上最具有潛力的管理模式，也是我們電力勘測設(shè)計企業(yè)在進(jìn)入國際電力工程總承包領(lǐng)域內(nèi)必須掌握的管理模式，也只有掌握了先進(jìn)的管理模式、管理理念和管理方法，才能在市場競爭中占領(lǐng)一席之地。

[1]李雪淋，等.工程項目管理總承包(PMC)模式的經(jīng)濟(jì)學(xué)思考[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2007，(5).