■董 鵬 郭麗美 尤華勝 徐善偉 葛金衛(wèi) 郭 翼 黃義華

〔1卡萊（梅州）橡膠制品有限公司計(jì)劃部，廣東梅州 514759〕

〔2麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院，美國(guó)馬薩諸塞州劍橋 02499〕

〔3長(zhǎng)豐集團(tuán)衡陽風(fēng)順車橋有限公司研發(fā)部，湖南衡陽 421001〕

〔4晉中職業(yè)技術(shù)學(xué)院機(jī)電工程系，山西晉中 030600〕

〔5巴陵石化公司烯烴事業(yè)部，湖南岳陽 414000〕

〔6北京農(nóng)業(yè)職業(yè)學(xué)院科研處，北京 100012〕

〔7中共撫州市委黨校教務(wù)處，江西撫州 34400〕

企業(yè)庫存的產(chǎn)品或物資由于供應(yīng)、計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)與銷售不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致進(jìn)得多、出得少，這樣就形成了庫存積壓。加上企業(yè)之間的產(chǎn)品需求信息不準(zhǔn)確，又缺少信息交流與共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求情況和上游的供貨能力，同時(shí)供應(yīng)鏈上無法實(shí)現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運(yùn)調(diào)撥，只好多存儲(chǔ)貨物，各自持有高額庫存。如何設(shè)置和維持一個(gè)合理的庫存水平，以平衡存貨不足帶來的短缺風(fēng)險(xiǎn)和損失以及庫存過多所增加的倉(cāng)儲(chǔ)成本，則成為一個(gè)企業(yè)必須解決的問題。庫存幾乎存在于整條供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，庫存管理一直以來是企業(yè)供應(yīng)鏈中的重要內(nèi)容，也是連接企業(yè)與企業(yè)之間物和物流通的重要節(jié)點(diǎn)，是物流、資金流、信息流運(yùn)行的綜合體現(xiàn)點(diǎn)。庫存管理模塊占企業(yè)總資產(chǎn)的20%～30%［1］，庫存的管理水平往往體現(xiàn)著企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率和企業(yè)的收益。一直以來有著“企業(yè)的革命要從革倉(cāng)庫的命開始”的說法。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)想要在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，以謀求發(fā)展，就必須對(duì)其供應(yīng)鏈體系進(jìn)行優(yōu)化，而優(yōu)化供應(yīng)鏈的重要手段之一便是對(duì)被稱作“第三利潤(rùn)源泉”的庫存進(jìn)行全面有效地管理和監(jiān)控。傳統(tǒng)的實(shí)物庫存控制僅僅是實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的一種手段，或者僅僅是整個(gè)庫存控制的一個(gè)必要環(huán)節(jié)。從組織功能的角度講，實(shí)物庫存控制主要是倉(cāng)儲(chǔ)管理部門的責(zé)任，而事實(shí)上，庫存控制應(yīng)該是整個(gè)需求與供應(yīng)鏈管理部門乃至整個(gè)公司的責(zé)任。庫存管理方式大多是憑經(jīng)驗(yàn)主義而非信息化管理，這已成為我國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型的瓶頸。而制造業(yè)突破庫存管理瓶頸就在于提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性、降低庫存與供應(yīng)鏈優(yōu)化三者的融合互動(dòng)。

庫存管理的好壞不僅影響供應(yīng)鏈上企業(yè)的綜合成本，而且制約著整條供應(yīng)鏈的性能。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，庫存管理既必須保證生產(chǎn)車間對(duì)原材料、零部件的需求，又直接影響采購(gòu)、銷售部門的購(gòu)、銷活動(dòng)。庫存連接著企業(yè)內(nèi)部各部門，甚至也是一些關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的接口，是需求與供應(yīng)的“粘合劑”。有效的庫存管理方法能夠縮短庫存信息流轉(zhuǎn)時(shí)間，使企業(yè)的物料管理層次分明、有序，為采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售提供依據(jù)。完善的庫存管理功能不僅能對(duì)企業(yè)的庫存進(jìn)行全面的控制和管理，降低庫存成本、支持企業(yè)快速準(zhǔn)確決策、增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而且是目前一些先進(jìn)制造和管理模式成功實(shí)施的保證。

一、傳統(tǒng)庫存管理的瓶頸和庫存管理相關(guān)觀點(diǎn)

一般來說，為了保證生產(chǎn)過程的平穩(wěn)化和連續(xù)性，企業(yè)在采購(gòu)生產(chǎn)階段需要有一定的原材料與零部件的庫存。因?yàn)閹齑嬉加觅Y金，發(fā)生庫存維持費(fèi)用并在庫存積壓時(shí)產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)損失，所以既要防止庫存缺貨、避免不足，又要防止庫存過量，避免發(fā)生大量不必要的庫存費(fèi)用。如果庫存不足將導(dǎo)致送貨延遲、客戶不滿、引發(fā)生產(chǎn)瓶頸等；如果庫存過剩，則會(huì)占用不必要的資源。盡管庫存過?？雌饋硎沁@兩種不良情況中危害較小的一個(gè)，但附加在過剩的庫存上的價(jià)值卻是數(shù)目巨大的，當(dāng)庫存持有成本較高時(shí)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)流動(dòng)資金緊張乃至現(xiàn)金流斷裂。

（一）庫存的弊端。

1.占用大量資金。

庫存中存放的物品越多，能夠滿足客戶需求的可能性就越大，但與此同時(shí)，占用的資金也就越多，嚴(yán)重影響著企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率。資金被庫存占用就不能再用于投資其它項(xiàng)目，同樣，用于儲(chǔ)存存貨的空間占用了地租或庫存的空間，導(dǎo)致這些空間沒有發(fā)揮更有價(jià)值的作用。通常情況下，企業(yè)庫存資金占流動(dòng)資金的40%～60%［1］，這是庫存帶來的最大弊端。如果沒有庫存或?qū)崿F(xiàn)零庫存，就可節(jié)省大量的資金占用。但國(guó)外的統(tǒng)計(jì)資料表明，若要使存貨保值，必須以近20%的速度增加其價(jià)值［2］。隨著時(shí)間的變化，存貨在消耗企業(yè)大量?jī)?chǔ)存費(fèi)用的同時(shí)，往往自身也不斷貶值，容易形成不良資產(chǎn)。可見，庫存管理成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一大難題，成為制約企業(yè)發(fā)展的重要障礙，庫存管理改革已勢(shì)在必行。

2.發(fā)生庫存成本。

庫存成本是企業(yè)為持有庫存所需花費(fèi)的成本。庫存材料的成本增加直接增加了產(chǎn)品成本。庫存成本包括：占用資金的利息、儲(chǔ)藏保管費(fèi)（倉(cāng)庫費(fèi)用、搬運(yùn)費(fèi)用、管理人員工資等）、保險(xiǎn)費(fèi)、庫存物品價(jià)值損失費(fèi)用（丟失或被盜、庫存物品變舊、老化、發(fā)生物理變化或化學(xué)變化導(dǎo)致價(jià)值的降低）等。庫存還面臨著過時(shí)淘汰而被廢棄的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是對(duì)生命周期較短的產(chǎn)品供應(yīng)鏈來說風(fēng)險(xiǎn)更大，如輪胎的輪輞生銹等。

3.掩蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問題。

庫存控制是管理中的一個(gè)核心問題，也是一直在探索的前沿性問題。企業(yè)持有庫存在不同的情況下不同的企業(yè)有不同的側(cè)重。庫存一般有3個(gè)作用：預(yù)防不確定性的需求、改善服務(wù)的質(zhì)量；保持生產(chǎn)的可持續(xù)與均衡性；減少采購(gòu)的訂貨成本［3］。但庫存會(huì)成為管理中的“冰山”或“暗礁”，它會(huì)掩蓋管理中的很多問題。例如，掩蓋經(jīng)常性的產(chǎn)品或零部件的制造質(zhì)量與工作中的失誤問題。當(dāng)廢品率和返修率很高時(shí)，一種很自然的做法就是加大生產(chǎn)批量和在制品、成品庫存，掩蓋工人的缺勤、技能差、勞動(dòng)紀(jì)律松弛和現(xiàn)場(chǎng)管理混亂等問題；掩蓋供應(yīng)商的供應(yīng)質(zhì)量、交貨不及時(shí)問題；掩蓋生產(chǎn)計(jì)劃安排不當(dāng)、生產(chǎn)控制程序方法不健全與市場(chǎng)銷售不力等問題。從這個(gè)意義上講，庫存只不過是一種臨時(shí)性的“鎮(zhèn)痛劑”，只能消除某一癥狀而不能解決根本問題。

（二）庫存管理的相關(guān)觀點(diǎn)。

對(duì)于庫存管理，不同的企業(yè)、不同的學(xué)者與專家歷來有不同的觀點(diǎn)。概括起來各派代表性的庫存管控觀點(diǎn)，主要有以下3種形式。

1.持有庫存。

如文獻(xiàn)［4-6］，庫存是企業(yè)生存和運(yùn)轉(zhuǎn)必要的儲(chǔ)備和連接劑，即為了滿足客戶正常需求的波動(dòng)和潛在的需求，我們必須保持一定量的庫存。持這種理念的人認(rèn)為，按照經(jīng)濟(jì)訂貨批量（Economic Order Quantity，EOQ）模型進(jìn)行庫存管控，會(huì)因缺貨造成客戶的流失及服務(wù)水平的下降，而這種庫存模型并不能很好地解決這一問題。長(zhǎng)期以來，制造業(yè)關(guān)心的是產(chǎn)量、是生產(chǎn)，而不重視庫存控制。Prékopa和Ziermann等人經(jīng)過一年多的分析診斷，發(fā)現(xiàn)過高的剩余庫存量主要是由交付過程的不確定性因素導(dǎo)致的，而訂單的交付過程一般發(fā)生在一定的時(shí)間間隔內(nèi)而不是在某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上。庫存管理決策也不得不考慮庫存成本與客戶服務(wù)水平的關(guān)系問題。一般而言，在庫存上有更大的投入可以帶來更高水平的客戶服務(wù)。長(zhǎng)期以來，庫存作為企業(yè)生產(chǎn)和銷售的物資保障服務(wù)環(huán)節(jié)，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中占有重要地位。企業(yè)持有一定的庫存，有助于保證生產(chǎn)正常、連續(xù)、穩(wěn)定進(jìn)行，也有助于保質(zhì)、保量地滿足客戶需求，維護(hù)企業(yè)聲譽(yù)，鞏固市場(chǎng)占有率。

傳統(tǒng)的理解：庫存是必要的儲(chǔ)備，即為了應(yīng)付需求或供應(yīng)的潛在波動(dòng)，必須持有一定的安全庫存（Safety stock）、緩沖庫存（Buffer Stock）。在物料需求計(jì)劃（Materials Requirements Planning，MRP），即通常所說的物料采購(gòu)計(jì)劃或生產(chǎn)計(jì)劃的邏輯設(shè)置上，企業(yè)就會(huì)對(duì)每一種物料（所有原材料、成品、半成品都稱為“物料”）都或多或少地設(shè)置一定數(shù)量的安全庫存，目的是為了“安全”。這種庫存有可能是原材料庫存、半成品庫存，也可能是成品庫存。選擇何種形式的庫存，完全取決于企業(yè)對(duì)庫存風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)。從生產(chǎn)與采購(gòu)角度看，庫存是一種“緩沖器”，是應(yīng)付不確定需求所必須的?？傊?，持這種觀念的管理方式，它只考慮其合理性、經(jīng)濟(jì)性與最優(yōu)性，而不是從技術(shù)角度上去考慮存貨的保管與儲(chǔ)藏以及如何運(yùn)輸。另外，EOQ模型假設(shè)條件過于理想化，忽視了不確定性對(duì)倉(cāng)庫管控的影響。

2.庫存控制，保持合理庫存。

如文獻(xiàn)［7-14］，庫存管理的目的是保持合適的庫存量，既不能過度積壓也不能短缺。不合理的庫存最終會(huì)是企業(yè)的不堪承載之重，成為壓倒企業(yè)的最后一根稻草。庫存控制就是要在成本和客戶服務(wù)兩者之間尋求平衡，以達(dá)到兩者之間的最佳結(jié)合。讓企業(yè)管理者困惑的是：庫存控制的標(biāo)準(zhǔn)是什么？庫存控制到什么量才能達(dá)到要求？庫存控制的管理工具是什么或者說用什么樣的方法來控制庫存？如何配置庫存是合理的？即使所謂的合理，如達(dá)到了財(cái)務(wù)庫存周轉(zhuǎn)的目的，那時(shí)的庫存就沒有風(fēng)險(xiǎn)了嗎？庫存風(fēng)險(xiǎn)的比例有多大？這些都是庫存管理的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃問題。企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的庫存控制問題是一個(gè)典型的關(guān)于庫存成本、服務(wù)水平、客戶滿意度的多目標(biāo)問題。由于企業(yè)得不到及時(shí)準(zhǔn)確的信息，從而影響庫存的精確度或產(chǎn)生庫存的積壓，使庫存成本上升或產(chǎn)生缺貨，導(dǎo)致送貨延遲、顧客不滿、造成生產(chǎn)瓶頸等，這都會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)上的損失。

3.JIT和敏捷制造（柔性生產(chǎn)）。

如文獻(xiàn)［16-22］，主要代表是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式（Just In Time，JIT），供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI）?，F(xiàn)代管理專家們認(rèn)為，“庫存是萬惡之首”。庫存是浪費(fèi)，即以日本豐田為代表的企業(yè)提出的所謂“零庫存”的觀點(diǎn)：見到了庫存就應(yīng)該消滅。零庫存就是其中的一項(xiàng)高效庫存管理的改進(jìn)措施，并在近年得到了企業(yè)的廣泛應(yīng)用。這種觀點(diǎn)雖然增加了運(yùn)輸成本，但是可以用增加的運(yùn)輸成本抵消持有庫存的管理費(fèi)用及貨物貶值的成本。一旦庫存水平下降，掩蓋的問題就開始顯露，企業(yè)將陷入困境，為了擺脫困境而不得不在運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)進(jìn)行大量的改善。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，庫存是一種機(jī)會(huì)成本（這部分庫存占用資金可用于其它投資），甚至是一種沉沒成本。從純粹財(cái)務(wù)的角度來看，這是不能容忍的。按照這種觀點(diǎn)：企業(yè)一般不會(huì)在MRP里設(shè)置安全庫存，因?yàn)榘踩珟齑嬖谪?cái)務(wù)上實(shí)際是一種所謂的“沉沒成本”，一旦設(shè)置，它就固定在那里，無法轉(zhuǎn)作他用。庫存不僅占用場(chǎng)地和資金，產(chǎn)生高昂的持有成本，而且造成了貨物時(shí)間價(jià)值的喪失，同時(shí)還伴隨著貶值、損壞、報(bào)廢等風(fēng)險(xiǎn)。

綜合以上觀點(diǎn)，倉(cāng)庫租賃成本以及庫存報(bào)廢、貶值的風(fēng)險(xiǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于交通運(yùn)輸成本，同時(shí)供應(yīng)商又愿意犧牲自己的利益，建好庫存儲(chǔ)備，保證及時(shí)供貨，那么采用JIT是可行的。反之，企業(yè)訂購(gòu)、缺貨成本比相對(duì)較高，產(chǎn)品報(bào)廢、貶值的風(fēng)險(xiǎn)較小、倉(cāng)儲(chǔ)成本不高，同時(shí)離供應(yīng)商或客戶的距離較遠(yuǎn)，運(yùn)輸交通成本較高，供應(yīng)商生產(chǎn)品種周期較長(zhǎng)，所需物料資源緊俏，那么最好還是儲(chǔ)備適當(dāng)?shù)膸齑姹容^合適。新的全球性市場(chǎng)中，不確定性是永恒不變的，客戶需求的時(shí)間與數(shù)量永遠(yuǎn)是在不斷波動(dòng)的，在日益貼近客戶、追求服務(wù)的今天，不能及時(shí)供貨，缺貨將會(huì)被客戶淘汰掉。若能對(duì)庫存系統(tǒng)進(jìn)行最優(yōu)控制，找到一種最佳庫存策略，不僅使庫存降至安全水平之下，而且能降低庫存保管費(fèi)用和庫存損失費(fèi)用，減少資金的占用量，提高資源的利用率，這對(duì)一個(gè)企業(yè)來講，其所帶來的經(jīng)濟(jì)效益無疑是十分可觀的。此外，對(duì)于中小型企業(yè)，如美國(guó)卡萊輪胎制品有限公司（以下簡(jiǎn)稱卡萊公司）既不能采用VMI與JIT方式生產(chǎn)，也不能采用EOQ模型進(jìn)行訂貨，而是采用目標(biāo)管理的方式進(jìn)行控制庫存，就顯得更為合理和符合企業(yè)的利益。

二、庫存管理改善的實(shí)證分析

庫存成本就是那些庫存物品和資源所需的成本，一般占總成本的30%以上。據(jù)統(tǒng)計(jì)，卡萊公司產(chǎn)品生產(chǎn)的直接成本只占總成本的10%，而物流成本卻占產(chǎn)品總成本的40%，其中庫存成本則占物流成本的80%～90%，也就是說，庫存成本占產(chǎn)品總成本的32%～36%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要大于生產(chǎn)直接成本。為此，有效控制庫存成本對(duì)于企業(yè)和消費(fèi)者均有益處，而研究庫存成本控制的首要問題就是要分析庫存產(chǎn)生的原因。下面以卡萊公司為例進(jìn)行分析。

（一）庫存現(xiàn)狀及確立改善目標(biāo)。

2011年卡萊公司的庫存周轉(zhuǎn)速度比2010年僅提高了3%，企業(yè)存貨費(fèi)用上升的同時(shí)，庫存效率卻增長(zhǎng)緩慢，庫存已經(jīng)成為制約卡萊公司發(fā)展的障礙之一。卡萊公司在2008年，2010年與2011年報(bào)廢庫存的價(jià)值分別為20萬美元，15萬美元與12萬美元。為更進(jìn)一步地降低公司庫存、減少報(bào)廢、節(jié)約生產(chǎn)成本，盡最大可能地利用流動(dòng)資金，同時(shí)也為搬遷的半實(shí)心胎（Reliance Tire）生產(chǎn)線提供生產(chǎn)場(chǎng)地及成品存放倉(cāng)庫。筆者經(jīng)過對(duì)現(xiàn)有庫存的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，將目光鎖定在了市場(chǎng)部的庫存：2011年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部占全球銷售量的1.3%，而庫存量卻占了20%，因?yàn)樗嬖谶^多的安全庫存，并且生產(chǎn)成本高及占用面積大。最重要的是從它整個(gè)的供應(yīng)鏈流程里，發(fā)現(xiàn)了較大的改善機(jī)會(huì)。根據(jù)初始數(shù)據(jù)的收集與分析，設(shè)置了以下目標(biāo)：

1.降低市場(chǎng)部庫存，安全庫存總量由10570條降低至6000條，市場(chǎng)部安全庫存總量下降43%。

2.實(shí)際庫存由18578條降低至12000條，市場(chǎng)部整體庫存量下降35%，市場(chǎng)部成品倉(cāng)庫占用面積減少30%。

3.金額由668182美元降低至450000美元，庫存金額下降33%。

4.將所有規(guī)格的生產(chǎn)啟動(dòng)次數(shù)控制在每月一次。也就是說，一個(gè)規(guī)格在同一個(gè)月內(nèi)只生產(chǎn)一次。這樣減少頻繁轉(zhuǎn)化規(guī)格而帶來的生產(chǎn)不穩(wěn)定性。

（二）繪制魚骨圖，尋找突破點(diǎn)

通過魚骨圖（如圖1所示）分析發(fā)現(xiàn)，以下問題是重點(diǎn)改善的方向：

圖1 市場(chǎng)庫存魚骨圖

1.預(yù)測(cè)不準(zhǔn)及信息溝通不暢。

市場(chǎng)和生產(chǎn)之間缺乏信息溝通，因而供應(yīng)和需求之間不可避免地會(huì)產(chǎn)生需求信息的扭曲和時(shí)間上的滯后，往往使得庫存需求信息在從供應(yīng)鏈的下游向上游的傳遞過程中被逐級(jí)放大，從而大大增加了整體庫存量和延緩了反應(yīng)速度，在很大程度上削弱了卡萊公司的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，也增加了庫存的壓力和生產(chǎn)的不確定性，這顯然與供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵：“減少不確定性，快速準(zhǔn)確地傳遞信息”是相違背的。

2.匯總表中缺乏ABC分類，不能清晰地體現(xiàn)各個(gè)規(guī)格的輕重緩急。

3.流程不合理。

市場(chǎng)部接單時(shí)，沒有對(duì)訂單評(píng)估就直接下給工廠生產(chǎn)（如圖2所示），或者輕易承諾給客戶的交貨期。這樣導(dǎo)致頻繁出現(xiàn)緊急訂單，容易超出了產(chǎn)能的限制。

4.市場(chǎng)部下單無規(guī)律，訂單變更頻繁，插單現(xiàn)象嚴(yán)重。

如何在保證滿足客戶需求的前提下，盡可能降低庫存就成為企業(yè)管理的重點(diǎn)。庫存控制的實(shí)質(zhì)其實(shí)就是什么時(shí)候該下訂單采購(gòu)和采購(gòu)多少的問題。多數(shù)情況下，企業(yè)并不知道市場(chǎng)真正需要什么，只是按對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)；企業(yè)只是按銷售訂單與銷售預(yù)測(cè)安排生產(chǎn)計(jì)劃并制訂采購(gòu)計(jì)劃，下達(dá)采購(gòu)訂單；企業(yè)采購(gòu)的物品需要一定的提前期，這個(gè)提前期是根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)或者是在供應(yīng)商生產(chǎn)穩(wěn)定的前提下制訂的，但存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，有可能會(huì)拖后而延遲交貨，最終影響企業(yè)的正常生產(chǎn)，造成生產(chǎn)的不穩(wěn)定。為此，如何采用有效的庫存控制策略，在保證生產(chǎn)的連續(xù)性和維護(hù)一定程度服務(wù)水平的前提下盡量降低庫存量，成為庫存管理的重要目標(biāo)。

5.庫存在管理方面無跟蹤、考核措施。

圖2 改善前流程圖

預(yù)測(cè)之后，沒有形成統(tǒng)計(jì)分析，這樣不利于市場(chǎng)部提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的持續(xù)改善，也沒有對(duì)生產(chǎn)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性進(jìn)行考核。改善前市場(chǎng)部預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性只有14%。市場(chǎng)部當(dāng)月需求預(yù)測(cè)訂單可執(zhí)行性低。同一個(gè)規(guī)格在一個(gè)月內(nèi)多次生產(chǎn)，造成生產(chǎn)混亂以及不必要的浪費(fèi)。

（三）庫存改善前后對(duì)比及結(jié)果分析。

1.改善措施。

通過以上原因分析，我們從2012年4月開始（5月是改善正式施行的第1個(gè)月）尋找從以下方面進(jìn)行改善。

（1）建立標(biāo)準(zhǔn)的庫存管理流程。在進(jìn)行改善時(shí)，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)流程進(jìn)行了一些改動(dòng)。市場(chǎng)部在對(duì)訂單進(jìn)行匯總時(shí)，增加評(píng)估環(huán)節(jié)（如圖3所示），確保需求訂單的可執(zhí)行性。

圖3 改善后流程圖

（2）要求市場(chǎng)部在進(jìn)行客戶訂單匯總時(shí)將所有規(guī)格按照輕重緩急分為A、B、C3種類型。A類規(guī)格占庫存品種的比例為5%～15%，占庫存金額比例的60%～80%，生產(chǎn)計(jì)劃控制策略是安全庫存加本月需求進(jìn)行生產(chǎn)；B類規(guī)格占庫存品種的比例為20%～30%，占庫存金額比例的20%～30%，生產(chǎn)計(jì)劃控制策略是按照本月需求進(jìn)行生產(chǎn)；C類規(guī)格占庫存品種的比例為60%～80%，占庫存金額比例的5%～15%，生產(chǎn)計(jì)劃控制策略是接到訂單之后再安排生產(chǎn)。對(duì)B類和C類產(chǎn)品不設(shè)置安全庫存，且在剔除一些還沒有“放產(chǎn)證（Release Production Certificate）”的規(guī)格后，生產(chǎn)部要求市場(chǎng)部于每月20號(hào)準(zhǔn)時(shí)提供下個(gè)月的市場(chǎng)需求計(jì)劃，并且準(zhǔn)確性應(yīng)達(dá)到80%。

（3）對(duì)庫存進(jìn)行定期跟蹤，將庫存超過20 d的規(guī)格匯總后發(fā)給市場(chǎng)部，及時(shí)對(duì)倉(cāng)庫中的積壓庫存進(jìn)行清理，推動(dòng)其盡快銷售。根據(jù)制定的目標(biāo)對(duì)庫存進(jìn)行控制，如果庫存量超過了目標(biāo)量（12000條），立即分析原因并制定改善措施方案。

（4）對(duì)市場(chǎng)部關(guān)于未來訂單預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度進(jìn)行考核是改善的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，它將推動(dòng)市場(chǎng)部以后使用更為科學(xué)的預(yù)測(cè)方法來進(jìn)行訂單預(yù)測(cè)，提高其準(zhǔn)確度。

2.改善效果。

（1）降低了積壓率，為企業(yè)釋放出大量的現(xiàn)金。這次改善活動(dòng)，最終將市場(chǎng)部的安全庫存總量由10570件降低至5790件，下降了45%。市場(chǎng)部總體庫存量由18578件降低至11089件（如圖4所示），降低了40%，合計(jì)節(jié)省金額14余萬美元。本次改善也為即將搬遷的半實(shí)心胎生產(chǎn)線提供了將近194 m2的可使用面積，同時(shí)也為以后相關(guān)類型的改善奠定了基礎(chǔ)。

圖4 庫存總量改善前后對(duì)比圖

（2）對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性進(jìn)行跟蹤。使用“市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性跟蹤表”進(jìn)行跟蹤，并將跟蹤結(jié)果反饋給市場(chǎng)部。市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性由14%提升至64%，穩(wěn)步提高市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。

（3）增加整個(gè)生產(chǎn)的柔性。合理定制原材料采購(gòu)計(jì)劃；按顧客要求進(jìn)行生產(chǎn)改進(jìn)，提高生產(chǎn)柔性；改善預(yù)期外的短期產(chǎn)品需求導(dǎo)致的額外成本，降低對(duì)安全庫存的需求。

（4）加強(qiáng)市場(chǎng)部與生產(chǎn)部雙方的溝通，提高供應(yīng)鏈的柔性和持續(xù)改進(jìn)能力，從而更有效地安排生產(chǎn)。與下游用戶發(fā)展長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略關(guān)系，進(jìn)行有效溝通，有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，使其在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持市場(chǎng)份額。

（5）降低了庫存天數(shù)、準(zhǔn)時(shí)交貨率、庫存周轉(zhuǎn)率（如圖5所示）。衡量制造商的兩個(gè)關(guān)鍵考核指標(biāo)就是客戶滿意度以及庫存周轉(zhuǎn)率，而這個(gè)庫存周轉(zhuǎn)率實(shí)際上就是庫存控制的根本目的所在。庫存周轉(zhuǎn)率提高了，即由原來每月周轉(zhuǎn)6次提升到每月周轉(zhuǎn)12次，庫存天數(shù)由12.5 d降低至1.5 d，這就意味著現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度加快，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的機(jī)會(huì)。降低庫存量并沒有影響準(zhǔn)時(shí)交貨率，相反準(zhǔn)時(shí)交貨率由80%提升至99.2%。

圖5 庫存天數(shù)、準(zhǔn)時(shí)交貨率、預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性、庫存周轉(zhuǎn)率趨勢(shì)圖

通過90天的改善跟蹤發(fā)現(xiàn)（如表1所示），所有的改善除了預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率未達(dá)到設(shè)定目標(biāo)之外，庫存控制達(dá)到了預(yù)期的效果，企業(yè)綜合運(yùn)營(yíng)能力得到了提升。而如何提高市場(chǎng)預(yù)測(cè)的精度，成為下一個(gè)改善小組的專項(xiàng)課題。

表1 改善庫存管理后90天的效果一覽表

三、討論和總結(jié)

庫存的控制在精益生產(chǎn)中占有舉足輕重的作用。在精益生產(chǎn)的管理理念中，最為重要的就是降低庫存，縮短客戶響應(yīng)時(shí)間，提高顧客服務(wù)水平。根據(jù)以上分析，不難發(fā)現(xiàn)庫存的形成本身是一個(gè)很復(fù)雜的問題。要想加強(qiáng)庫存的控制水平，合理的業(yè)務(wù)控制流程以及對(duì)流程的有效控制就成為關(guān)鍵。

1.庫存控制通常被誤認(rèn)為是物資管理等少數(shù)部門的工作，其實(shí)不然。庫存控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)涉及到企業(yè)的各個(gè)部門，從市場(chǎng)、計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、質(zhì)量、維修到運(yùn)輸?shù)?，每個(gè)部門都和庫存控制密切相關(guān)。只有各個(gè)部門加強(qiáng)溝通、緊密配合，才能達(dá)到預(yù)測(cè)全面、計(jì)劃準(zhǔn)確、采購(gòu)高效、浪費(fèi)減少、前后貫通、整體協(xié)調(diào)的局面，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)庫存的合理化目標(biāo)。

2.由于制造業(yè)庫存管理離不開企業(yè)物流，因此必須站在物流本身的角度來實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)總體的優(yōu)化，從根本上找到解決問題的辦法。企業(yè)物流本身是一個(gè)完整的有機(jī)系統(tǒng)，運(yùn)行有其固有規(guī)律。企業(yè)物流管理必須遵循其固有規(guī)律，無論是系統(tǒng)設(shè)計(jì)、流程安排，還是職能分工，都要按照物流本身的要求來組織，突顯物流流程的一體化、合理化和完整化。但事實(shí)上，許多企業(yè)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)將本應(yīng)完整一體的物流過程分割得支離破碎，物流過程扭曲、信息割裂、操作重復(fù)，造成物流不暢、庫存居高不下、浪費(fèi)日益嚴(yán)重。要徹底解決企業(yè)物流問題，就必須遵循其本身的固有規(guī)律來設(shè)計(jì)和優(yōu)化整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)，將企業(yè)臃腫的金字塔式組織結(jié)構(gòu)壓縮成以利潤(rùn)為中心的扁平化的矩陣結(jié)構(gòu)，才能從根本上解決企業(yè)物流問題。

3.利用目標(biāo)管理。按照SMART原則①制定可行性的目標(biāo)。只有對(duì)庫存管理者進(jìn)行必要的績(jī)效考核并與獎(jiǎng)金掛鉤，利用指標(biāo)去考量管理者的績(jī)效，才能調(diào)動(dòng)他們工作的積極性。

4.從視庫存為資產(chǎn)到視庫存為成本的觀念上的改變。過去一直存在的傳統(tǒng)觀念是采購(gòu)的商品或產(chǎn)品生產(chǎn)出來就列入企業(yè)的資產(chǎn)，利潤(rùn)表中計(jì)入收入欄目，這容易誤導(dǎo)對(duì)庫存品的認(rèn)識(shí)，從而忽視它的成本特性。觀念上的改變是全員的、全方位的，這需要一個(gè)過程。

總之，科學(xué)的生產(chǎn)管理是合理利用資源、提高生產(chǎn)效率的重要手段。這主要包括兩方面內(nèi)容：生產(chǎn)的計(jì)劃管理和庫存管理，其中做好庫存管理可以有效地控制生產(chǎn)的節(jié)奏，降低不必要的存儲(chǔ)，改善物流與資金流的合理流動(dòng)，保證生產(chǎn)計(jì)劃的按期完成。無論是MRP、MRPII還是ERP，無論是供應(yīng)鏈與物流管理還是生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理，企業(yè)的核心問題只有一個(gè)：如何在確保按時(shí)交貨的前提下，把庫存降到最低。無論是傳統(tǒng)的庫存理論，還是現(xiàn)代的供應(yīng)鏈庫存理論，研究的根本目的都是為了在提高服務(wù)水平的前提下降低庫存成本。為此，庫存管理的研究在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中具有廣泛而深刻的現(xiàn)實(shí)意義。

注釋：

①SMART（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）原則是目標(biāo)管理中的一種方法。目標(biāo)管理的任務(wù)是有效地進(jìn)行成員的組織與目標(biāo)的制定和控制以達(dá)到更好的工作績(jī)效，由管理學(xué)大師彼得·杜拉克于1954年首先提出。