張繼武

近來，越來越感慨和佩服鄧小平同志多年前提出的“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”。當(dāng)年學(xué)習(xí)這句話的時候，只認為是一句口號，是小平同志為了提升科學(xué)技術(shù)在國內(nèi)的地位而提出的一個號召。隨著社會的發(fā)展，也隨著自己閱歷的豐富，越來越多的事實和趨勢證明，鄧小平同志的遠見卓識是非常正確的。

今天，國家正在以越來越大的力度投入科技創(chuàng)新。其核心追求的不僅僅是前沿的基礎(chǔ)科研能力，更是我國產(chǎn)、學(xué)、研各個機構(gòu)科研的科技成果轉(zhuǎn)化能力，能夠讓科學(xué)技術(shù)在國民經(jīng)濟發(fā)展中產(chǎn)生商業(yè)利益的能力，實際上是產(chǎn)業(yè)化科研能力，我們也稱之為研發(fā)能力。

那么，什么是一個組織的研發(fā)能力？曾經(jīng)有人問我，你們能夠開發(fā)什么產(chǎn)品？我回答，“你應(yīng)該問我們正在研發(fā)什么產(chǎn)品，而不應(yīng)該問我們能夠研發(fā)什么產(chǎn)品。因為，我們什么都能研發(fā)?！本褪钦f，研發(fā)能力不僅僅是某一項產(chǎn)品技術(shù)，而是一個系統(tǒng)的組織能力，包括組織領(lǐng)導(dǎo)力、組織文化、組織管理能力、組織管理規(guī)范的建立和執(zhí)行能力、開發(fā)流程的完善和執(zhí)行能力，在這些基礎(chǔ)之上，才是具體的組織技術(shù)能力、員工個人素質(zhì)、具體的技術(shù)的掌握。

研發(fā)企業(yè)的核心能力與我們能夠顯性關(guān)注的指征正好成反比。越是核心的，重要的，就越隱性、柔性、長期性；越是顯性的結(jié)果，往往已經(jīng)是表象了。就如蓋房子，最為重要的是打地基，實際上，一個樓房建起來，一半時間是花在打地基上面了，一個高質(zhì)量的樓房，首先是地基要建得好。有了好的地基，我們就能夠按照市場和客戶的需要，建別墅、建樓房，表現(xiàn)不同的風(fēng)格。事實是，所有的人都是看房子、買房子，而不知道付的購房款里面包含了地基。研發(fā)能力也是一樣，大家會為一個產(chǎn)品能夠滿足客戶需求的功能付錢，會贊嘆一個創(chuàng)新的產(chǎn)品、優(yōu)異的品質(zhì)，沒有客戶會去贊嘆一個企業(yè)的研發(fā)管理、過程控制能力，但是，客戶不知道，他們付的款里面很大程度上是為研發(fā)能力買單，所有客戶付錢獲得的功能、體會到的創(chuàng)新和品質(zhì)，都來自于研發(fā)能力、過程和過程控制能力。

文化先行，打造優(yōu)良的企業(yè)基因

我始終認為，企業(yè)的第一要素就是文化，并且主張從企業(yè)的一開始就要構(gòu)建好這個文化。

文化就是一個組織的性格。一個人很多外部的東西都會發(fā)生變化，但是，如古人云“江山易改，本性難移”，一個人的性格不會發(fā)生變化。對于一個組織，我們所說的文化實際上就是這個組織的性格。其他東西都會發(fā)生變化，別的企業(yè)都可以學(xué)走，所有的技術(shù)都可以變化，而只有文化，就像一個人的精神。想想GE等百年老店，他們發(fā)展過程中的核心業(yè)務(wù)在不斷變化，而企業(yè)精神長存。一個組織的核心競爭力就在于文化。而且，對于一個人，性格決定命運。道理很簡單，有什么樣的性格，就會有什么樣的思維方式，就會決定其對于世界的看法，決定其對于事物的判斷，決定其如何行事、如何待人接物，而這一切，肯定決定著一個人的生命軌跡。對于組織也是一樣，一個企業(yè)擁有什么樣的文化，就會有什么樣的決策機制，就會有什么樣的道德標準，就會有什么樣的員工，就會表現(xiàn)出相應(yīng)的組織行為，最終決定這個組織的命運。還是以GE為例。最近，GE作出一個決策，把公司全球X線產(chǎn)品的總部搬到中國，注意，不僅僅是生產(chǎn)，不僅僅是研發(fā)機構(gòu)，是這個業(yè)務(wù)單位的全球總部，一把手，搬到中國。當(dāng)我聽到這個消息，敬佩之情心中油然升起，難怪GE是一個偉大的公司，100多年了，依然是全球老大，地位難以撼動。關(guān)鍵點不是他們擁有更多好產(chǎn)品，不是他們推行六西格瑪更為強勁，而是他們永遠正確地了解世界發(fā)展的規(guī)律并果斷地順應(yīng)這個規(guī)律。

文化是一種氛圍，就像空氣或者水，有空氣的時候沒有人會特意注意到空氣的存在，而沒有空氣的時候，人們就會體會到空氣的寶貴了。而良好的空氣會使人振奮。形成什么樣的文化，或者說文化是什么樣的形狀，就取決于承載文化的容器。如果空氣或水盛在圓形的容器里，它就是圓形的；如果盛在方形的容器里，它就是方形的。而一個組織的規(guī)章制度、獎懲、領(lǐng)導(dǎo)的行為等，都是容器。

其實，一個企業(yè)的文化，其體現(xiàn)形式和形成方式都在于：什么樣的人在這個機構(gòu)里面吃得開。如果勤勤懇懇努力工作的人在這個機構(gòu)里面吃得開，那么這個機構(gòu)就可以形成和具備勤勤懇懇的文化；如果具有狼性風(fēng)格的人在企業(yè)里吃得開，這個企業(yè)自然會形成狼性的文化；如果善于表現(xiàn)的人在一個單位混得好，可以想象，這個單位的人個個努力發(fā)展的方向都是如何提高自己的表現(xiàn)能力。古人云：“楚王好細腰，宮中多餓死”，說的就是領(lǐng)導(dǎo)者的喜好會對于一個機構(gòu)的文化產(chǎn)生很深的影響。

為什么文化建設(shè)要從一開始著手？道理很簡單，比如你走進整潔干凈的大堂，隨地吐痰肯定會有壓力；若是在一條臟亂的街道上，恐怕就會覺得心安理得的多。還有一個例子，某次自助式晚宴，有兩個人忘記收走吃剩下的盤子，結(jié)果后來很多人都把用過的盤子往這張桌子上放，最后那張桌子簡直就像是垃圾堆。環(huán)境會影響人，最樸實的表現(xiàn)就是什么樣的人在這個企業(yè)里發(fā)展得好，一個老實、努力、有創(chuàng)新性的人在這個企業(yè)特別吃得開或一個夸夸其談的人在這個企業(yè)特別吃香，新人進去會如何表現(xiàn)顯而易見。所以對于一個企業(yè)或者一個機構(gòu)來說，要在一開始就建立正確的文化和對事物的看法，那么你在后面擴張的時候，新人看著老員工的做法，就會自動地去向這種好的文化靠攏，反之亦然。

張繼武，西安交通大學(xué)生物醫(yī)學(xué)工程博士，哈佛商學(xué)院AMP（高級管理課程）畢業(yè)； Carestream Health（原柯達醫(yī)療集團）全球研發(fā)中心總經(jīng)理、大亞太區(qū)研發(fā)總監(jiān)，上海交通大學(xué)、北京大學(xué)兼職教授，中國生物醫(yī)學(xué)工程學(xué)會數(shù)字醫(yī)療與醫(yī)療信息化主任委員。具有十幾年學(xué)術(shù)科研、產(chǎn)業(yè)科研、以及中外企業(yè)管理的經(jīng)驗，曾任東軟數(shù)字醫(yī)療股份公司總工程師、中科院西安光機所研究室主任，現(xiàn)任跨國500強研發(fā)總監(jiān)。一系列橫跨產(chǎn)、學(xué)、研、管理、中外企的經(jīng)驗積累，作者有機會從各個角度實踐和觀察，對于中國企業(yè)研發(fā)能力的發(fā)展提供一些參考信息和意見。

引領(lǐng)道路，構(gòu)建有效的價值鏈

領(lǐng)導(dǎo)力有別于管理能力。領(lǐng)導(dǎo)力是一種不斷帶領(lǐng)大家尋找變化的能力，Change before you have to。領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是要不斷審時度勢，發(fā)現(xiàn)機會，判斷危機，引領(lǐng)方向，帶領(lǐng)大家發(fā)生變革。管理者的任務(wù)是做好日常工作，按照指定的規(guī)章制度保證企業(yè)的正常運行。而領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是帶領(lǐng)大家或者發(fā)起變化、或者順應(yīng)變化。一個管理者是有章可循的，而領(lǐng)導(dǎo)者是站在隊伍的最前面，前面沒有路，領(lǐng)導(dǎo)者就是披荊斬棘，帶領(lǐng)正確方向的人。如果方向帶錯了，隊伍再大的努力都是白費。

領(lǐng)導(dǎo)力是一種前瞻能力，一個領(lǐng)導(dǎo)要站在隊伍的最前頭，其任務(wù)是在未來的未知領(lǐng)域為大家探索和指引前進的方向，這不是管理日常事務(wù)的能力，而是引領(lǐng)方向的能力。

領(lǐng)導(dǎo)力是一種文化建設(shè)能力。對于一個企業(yè)，最為重要的是文化。文化是一種聽起來很虛，但是極為重要的要素。

領(lǐng)導(dǎo)力是一種平衡各種不同方面要求、決定事物優(yōu)先級的能力。

領(lǐng)導(dǎo)力是一種建立信任的能力。

領(lǐng)導(dǎo)力就是公平。信任的一個重要的要素就是你的公平。作為一個領(lǐng)導(dǎo)，作為一個組織，公平是最為重要的。曾經(jīng)有人評價我們中心的文化，談到我們很多員工，包括在職的和離職的員工，都非常喜歡我們中心的文化，他們用了“N i c e”這個詞。我糾正他們，不應(yīng)該用Nice來形容，沒有一味的Nice，對于優(yōu)秀員工是Nice，對于有問題的員工就不是Nice了。我們應(yīng)該稱之為“Fair，公平”，對于每一個人，公平。這種公平不僅僅是說在嘴上的，是要發(fā)自領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心深處，不管員工知道不知道，領(lǐng)導(dǎo)者都做到公平。實際上，領(lǐng)導(dǎo)者作出的很多決定員工并不了解，但是你一定要公平。只有你發(fā)自內(nèi)心深處的公平，久而久之，整個氛圍就會充滿這樣的氣氛，員工會發(fā)自內(nèi)心體會到這一點。

領(lǐng)導(dǎo)力就是堅定的信念。

另外，領(lǐng)導(dǎo)力是凝聚集體智慧、調(diào)動團隊能動性、引導(dǎo)團隊思考、鼓勵團隊行動的藝術(shù)。

與領(lǐng)導(dǎo)力相對的，是管理。這個管理指的是管理科學(xué)，表現(xiàn)為具體的執(zhí)行力和操作方法。我們所有在管理上的東西，如ISO等等，都是從西方引進的。西方有一種優(yōu)勢，就是把一個復(fù)雜的事情或者思維方式等通過反復(fù)統(tǒng)計驗證總結(jié)成一個可以顯性描述的路徑。俄羅斯有一種創(chuàng)新的工具叫TRIZ，比如你要讓一個杯子變輕，它就會給出一個表格，列出杯子的硬度、溫度、高度等多種屬性，并將相關(guān)能改的尺寸，材料等因素都圈出來，很明顯地就能看出方案。管理科學(xué)講究的就是具體、有效，讓人一眼就看明白，而不是空談什么口號。

TRIZ 解決問題的路徑

有“規(guī)”可循，立足有序的標準流程

在比較東西方文化之時，我們注意到，東方人屬于“結(jié)果導(dǎo)向（Result Oriented）”型，西方人屬于“流程導(dǎo)向（Process Oriented）”型。正是這樣的文化差異，導(dǎo)致我們在進行企業(yè)管理過程中，要考慮不同的特點。最典型的例子就是面對紅綠燈，外國人看到紅燈，即使路口沒有人和車輛，也會停車等候；東方人常常會根據(jù)情況確定是否過去，而不是簡單遵守紅燈指示。由此可見，西方人做事情比較刻板，這就是流程導(dǎo)向，不管周圍情況如何，我只管遵守規(guī)則，其缺點是死板，其優(yōu)勢則是執(zhí)行力強；而東方人則比較靈活，這就是結(jié)果導(dǎo)向，根據(jù)周圍的情況進行判斷。譬如說，從辦公室到單位大門口，如果我畫好一條線路，即使要繞很多彎，上樓又下樓，歐美人也一定會遵守我制訂的線路，不管是不是有捷徑，這條線路是不是很愚蠢；而東方人會根據(jù)實際情況，如果翻過窗戶就可以走出去，我們很可能翻越窗戶。目前，最高的管理境界都在追求Objective Oriented（目標導(dǎo)向）。因為這些才能夠更為靈活的為客戶服務(wù)。但是，作為中國企業(yè)，加強流程管理實際上依然是非常重要的，這是中國人的特點決定的。這也是為什么很多國外很成功流行的管理思想和模式在中國難以奏效，就是因為水土不一樣。

流程應(yīng)該是優(yōu)秀經(jīng)驗的總結(jié)。在我的辦公室里放著一個磁懸浮地球儀，這個地球儀利用了磁懸浮的原理可以不需要任何支撐，在空中自由旋轉(zhuǎn)。原理很簡單,就是放到一個地球儀的自重和磁場的向上力量相平衡的位置上就可以。但是，找到這個平衡位置的難度很大，我只見到過兩個人徒手放上去，由于掌握不好上下的距離，要么會被吸到上面去，要么會掉下來。有好多人曾經(jīng)嘗試把它放上去，發(fā)現(xiàn)都失敗了。從原理上來講，就是夠控制地球儀到上面磁體的空間距離，放到平衡點上，就可以懸浮了。廠家給的一個工具，這事就變得特別容易，這個工具像一個小勺子，勺子的高度就是地球儀到上面磁體表面的距離，只要用這個工具，確定地球儀和支架之間的距離，再把工具拿掉，地球儀就可以漂浮在空中了。這個工具就是流程，把長期的經(jīng)驗總結(jié)出來，設(shè)計成為固化的、簡單可行的工具，有了它，我們在做很多事情的時候就變得輕車熟路了。

為什么全世界的麥當(dāng)勞、肯德基都是同一種口味？因為他們的操作流程非常清晰，嚴格保持一致。比如薯條要炸幾分鐘，溫度是多少，漢堡的選材、加工時間等都是固定的。在這整個過程中，經(jīng)驗積累特別清楚，因此是一個可以復(fù)制的過程?；剡^頭來看中餐為什么無法做到這個程度，同樣的一道菜名，每個餐館吃到的都是不同的味道。因為中餐的流程不夠清晰，很多經(jīng)驗無法量化，無法標準化，因此也就不能做大規(guī)模復(fù)制。

在我國科技創(chuàng)新過程中，提高設(shè)計過程的可控性、產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性，就需要嚴格過程控制。

小結(jié)：把馬克思主義的普遍原理與中國革命的實踐結(jié)合起來

任何一種理論，都必須與中國的具體實踐相結(jié)合起來才能夠真正有效。我國經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)很多年了，在引進、消化、吸收的過程中，有很多成功的案例，也有一些教訓(xùn)，分析根本原因，如果引進的理論與方法適合中國國情，或者根據(jù)中國國情進行修正，就能夠成功，如果不符合中國國情盲目引進的管理理論和方法，往往就出現(xiàn)問題。業(yè)內(nèi)有笑話，某些著名的國際咨詢公司給國內(nèi)一些企業(yè)提供咨詢服務(wù)，很多時候，咨詢服務(wù)一家，就導(dǎo)致該企業(yè)失敗?？赡苡幸恍┛鋸?，但是，可以肯定，不根據(jù)企業(yè)實際、中國國情的引進肯定會帶來問題。

回顧我在組建、發(fā)展研發(fā)機構(gòu)的過程中，能夠把隊伍從無到有發(fā)展并提升到世界一流研發(fā)機構(gòu)，就是積極學(xué)習(xí)世界先進管理思想，結(jié)合中國人、中國企業(yè)的文化和實際特點，發(fā)展了一套具有中國特色的研發(fā)管理思想。實踐證明，只有這樣做，才能夠獲得成功。