王東旭，史景超，劉志全

（上海久隆企業(yè)管理咨詢有限公司，上海 200025）

1 六西格瑪管理簡介

六西格瑪管理是一種基于顧客需求和組織經(jīng)營戰(zhàn)略持續(xù)改進的管理模式，起源于20世紀80年代中期的美國摩托羅拉公司，發(fā)展于杰克·韋爾奇時期的通用電氣（GE），經(jīng)歷了由冷轉(zhuǎn)熱、由西而東、由頂級跨國公司到普通企業(yè)的傳奇歷程。

六西格瑪管理最初是一種著眼于提升質(zhì)量的過程改進方法，它通過對現(xiàn)有過程進行界定、測量、分析、改進和控制（簡稱DMAIC流程），消除過程缺陷和無價值作業(yè)，不斷提高客戶滿意度。

自20世紀90年代中期開始，六西格瑪管理逐漸從一種過程改進方法演變?yōu)橐环N提升企業(yè)競爭力和實現(xiàn)組織變革的戰(zhàn)略舉措。從更廣泛的意義上講，六西格瑪管理是一種新型的企業(yè)文化和管理哲學。這一哲學中蘊含著六大主要原則，即真正關(guān)注顧客、以事實和數(shù)據(jù)驅(qū)動管理、以過程為重、預防性管理、無邊界合作、力求完美但容忍失敗。

2 電網(wǎng)企業(yè)導入六西格瑪管理的必要性

2.1 六西格瑪管理是精益化管理向縱深推進的必然要求

從理論上看，六西格瑪管理與精益化管理的方法論相對清晰，但各自覆蓋的范圍則比較模糊，二者互相融合的趨勢日益明顯。隨著信息技術(shù)的廣泛應用，使精益化管理中運用一些統(tǒng)計分析技巧越來越簡便，而六西格瑪管理往往將精益化管理作為整個管理改進過程的一個必不可少的組成部分，是在初期必須進行的重要準備。正因為如此，現(xiàn)在越來越多的人認可“精益六西格瑪”的說法。

盡管六西格瑪管理與精益化管理的分界線比較模糊，但還是認為六西格瑪管理是一種更高層面上的管理方法。這是因為，精益化管理雖然從本質(zhì)上說可以脫離高級統(tǒng)計分析工具而獨立存在，但在信息技術(shù)日新月異的今天，如果不能借助系統(tǒng)的統(tǒng)計分析工具，其應用前景和實際效果都會有較大的限制。

對大多數(shù)電網(wǎng)企業(yè)而言，開展精益化管理已有3～5年的時間，總體上取得了顯著效果。同時也清楚地看到，電網(wǎng)企業(yè)的精益化管理目前正處于瓶頸狀態(tài)，對此應該正視并未雨綢繆加以解決，這些瓶頸主要體現(xiàn)在2個方面：

（1）部分精益項目的改進成效難以量化，通常采用定性描述的方法。

電網(wǎng)企業(yè)通過精益化管理普遍提高了職工的持續(xù)改進意識，這一點已經(jīng)成為共識。同時也應注意到，在其他行業(yè)中出現(xiàn)頻率最高的經(jīng)濟指標或運營指標，甚至在電力行業(yè)非常注重的客戶滿意度、供電可靠性等指標，一般情況下并沒有出現(xiàn)在精益化項目的建議書或評估報告中。電網(wǎng)企業(yè)的精益改進成果有時只是一般性的定性描述，比如“提高了客戶滿意度或者供電可靠性”等，至于到底提高了多少，則缺乏具體數(shù)據(jù)支撐。

造成這種現(xiàn)象的原因有2點。第一，電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部尚未形成“數(shù)據(jù)支撐一切”的氛圍，造成有些衡量指標過于寬泛，比如客戶滿意度就是一個影響因素眾多的指標，某一方面的改進成果對這一指標有多大影響實際很難界定；第二，通過指標轉(zhuǎn)換計算改進成果的能力有待提高，在過去特定條件下往往形成了一些既定的考核指標，比如到達故障現(xiàn)場的平均時間（一般指95598接到電話報修或調(diào)度人員發(fā)現(xiàn)故障到相關(guān)人員到達現(xiàn)場的時間），這一指標通常也會用于不同供電公司之間的比較。其實，這一時間指標完全可以轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟效益方面的指標，比如縮短搶修時間增加的售電量、搶修人員人工成本降低百分比等。通過類似的轉(zhuǎn)換，大部分項目的改善成果應該能夠量化分析。

（2）有些精益項目的改進成效雖然能夠量化，但解讀不一定準確。

缺乏必要統(tǒng)計知識的人，對數(shù)據(jù)的解讀并不一定準確。因此，有的項目表面上看似有一些改進效果，但未必確有實效。要準確判斷是否有效，還需要借助“統(tǒng)計分析”這雙慧眼。

例如某供電公司2010年平均到達故障現(xiàn)場的時間為28.5 min，標準差為5.2 min，現(xiàn)從2011年的搶修資料庫中隨機抽取20個時間數(shù)據(jù)。按傳統(tǒng)計算方法，20個數(shù)據(jù)的平均值為27.365 min，與2010年的28.5 min相比，平均到達故障現(xiàn)場的時間降低了3.98%，可以近似看成4%。這樣理解似乎沒有任何錯誤，果真如此嗎？

現(xiàn)在借助專業(yè)的Minitab軟件，對這20個數(shù)據(jù)進行解讀（見圖1）。第1步將相關(guān)數(shù)據(jù)輸入Minitab；第2步進行正態(tài)檢驗，因為P=0.504＞0.05，表明數(shù)據(jù)為正態(tài)分布；第3步進行單樣本總體均值檢驗（路徑為：統(tǒng)計＞基本統(tǒng)計量＞單樣本Z），在對話框中輸入已知的總體標準差5.2，待檢驗均值28.5，備擇選項中選擇“小于”，點“確定”；第4步得到結(jié)論，因為P=0.165＞0.05，故在95%的概率下，不能肯定到達故障現(xiàn)場的時間已經(jīng)降低。

圖1 某供電公司到達故障現(xiàn)場時間檢驗過程

2.2 通過六西格瑪管理挖掘改善空間

電網(wǎng)企業(yè)的特點決定了其改善空間應該始終聚焦在確保電網(wǎng)堅強、提高客戶滿意度、降低運營成本、提高經(jīng)濟效益等方面。

在保證電網(wǎng)堅強方面，除了上文提及的到達故障現(xiàn)場的時間，還可以從故障修復及恢復送電各個環(huán)節(jié)的分段時間及總時間、調(diào)度判斷故障原因一次準確率、缺陷（故障）一次消除率、設備檢修工時等方面深入挖掘改善空間。

在提高客戶滿意度方面，可以從營銷人員接待客戶平均時長、95598接聽電話平均時長、業(yè)擴接電平均時間、電壓波動幅度等方面挖掘改善空間。

在降本增效方面可改善的空間就更多，比如變電站建設工期、施工現(xiàn)場安全管理和質(zhì)量管理、人均勞動生產(chǎn)率、庫存物資周轉(zhuǎn)率、流動資金周轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)管理系統(tǒng)（PMS）等核心業(yè)務平臺使用情況等等。

特別說明的一點是，發(fā)現(xiàn)可改善空間既需要持續(xù)改進的意識，也需要包括統(tǒng)計學在內(nèi)的多方面的專業(yè)知識。正因為如此，改善空間可謂“說有就有，說無也無”，關(guān)鍵就是誰來看，怎么看。比如電力營銷人員接待客戶平均時長一般不會引人注意，實際上如果進行統(tǒng)計分析，很可能發(fā)現(xiàn)人與人之間存在較大的差異，顯然其中有值得總結(jié)推廣的先進經(jīng)驗。

3 電網(wǎng)企業(yè)導入六西格瑪管理的可行性

3.1 六西格瑪管理已在服務業(yè)得到成功應用

六西格瑪管理雖然起源并成熟于制造業(yè)，但實際應用早已突破制造業(yè)，在服務業(yè)的眾多領(lǐng)域生根發(fā)芽。

早在2001年，六西格瑪管理就開始應用于國外銀行業(yè)，提高服務質(zhì)量和經(jīng)濟效益。其中，IBM銀行使貸款手續(xù)由1周縮短到1～2天；花旗銀行將信貸決策周期縮短了67%，即從3天縮短到1天；美洲銀行將顧客滿意度提升了25%。

2006年，上海電信對上一年度的話費異議率進行分析，發(fā)現(xiàn)以百萬機會的缺陷數(shù)（DPMO）表示的總話費異議率水平為213，其中疑似異議水平為142，真實異議為71。經(jīng)過六西格瑪管理改進后，話費異議率下降幅度達到20%。

3.2 六西格瑪管理在電網(wǎng)企業(yè)已有實踐案例

六西格瑪管理在國內(nèi)電網(wǎng)企業(yè)也已經(jīng)有探索性實踐。華北電力大學胡笳等在2009年3月的《廣東電力》上介紹了某地區(qū)供電局運用DMAIC模型改進居民用戶客戶滿意度的實際案例。

該供電局通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，居民用戶對停電通知、95598熱線、投訴處理的滿意度較差。進一步的問卷調(diào)查表明，影響客戶滿意度的因素有2類，一是信息溝通障礙，二是服務流程缺陷。通過建立95598短信服務中心、升級語音系統(tǒng)、增加電話坐席、簡化投訴處理流程等改進舉措，該供電局的居民用戶客戶滿意度有了較大幅度的提高。

3.3 持續(xù)改進的理念已經(jīng)在電網(wǎng)企業(yè)深入人心

電網(wǎng)企業(yè)能否導入六西格瑪管理，非常關(guān)鍵的一點就是企業(yè)員工是否具有持續(xù)改進的理念。

一般而言，管理變革包括解凍、變革和凍結(jié)3個階段，其中解凍階段最主要的工作就是轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊睦砟?。大部分變革失敗的企業(yè)，在解凍階段或多或少地存在著理念轉(zhuǎn)變不到位的問題，導致變革要么從一開始就起步艱難，要么一陣風草草收場。

大部分電網(wǎng)企業(yè)從2006年開始推行精益化管理。在過去的幾年中，通過網(wǎng)站、會議、報刊、視頻、漫畫、展板、條幅等多種形式反復宣傳持續(xù)改進的理念，充分展示精益化管理的實際成果，持續(xù)改進的理念已經(jīng)深入人心。

3.4 電網(wǎng)企業(yè)通過精益化管理建立了一支高素質(zhì)人才隊伍

電網(wǎng)企業(yè)要導入六西格瑪管理，必須有一支接受過專門訓練的高素質(zhì)人才隊伍。這是因為相關(guān)人員必須首先掌握高級統(tǒng)計應用的相關(guān)知識，熟練使用相關(guān)統(tǒng)計軟件，六西格瑪管理才能順利推進。

電網(wǎng)企業(yè)在系統(tǒng)推進精益化管理的過程中，培養(yǎng)了一大批掌握了精益方法和工具的實干型人才。在精益管理與六西格瑪管理日漸融合的大背景下，故障模式影響分析（FMEA）、80/20原則、Pareto圖等工具的掌握以及實際的項目管理經(jīng)驗，對于六西格瑪管理人員而言都是不可缺少的。

此外，部分電網(wǎng)企業(yè)在過去幾年中，已經(jīng)多次派人參加專業(yè)培訓機構(gòu)舉行的六西格瑪管理培訓，形成了六西格瑪“綠帶、黑帶”的人才梯隊。

3.5 信息化的大規(guī)模應用為六西格瑪管理積累了必要的原始數(shù)據(jù)

為了打造信息化企業(yè)，電網(wǎng)企業(yè)近年來不斷加大信息化投入。不少網(wǎng)省公司近三年信息化累計投入占公司資本性和成本性累計總投入的比例已經(jīng)達到5%左右。隨著PMS、數(shù)據(jù)采集與監(jiān)控系統(tǒng)（SCADA）、內(nèi)容管理系統(tǒng)（CMS）、企業(yè)資源計劃（ERP）等系統(tǒng)的功能日益強大，電網(wǎng)企業(yè)積累了大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這是六西格瑪管理能夠順利開展的必要前提。

4 結(jié)語

六西格瑪管理作為一種先進的管理模式，在傳統(tǒng)制造業(yè)和服務業(yè)等眾多行業(yè)已經(jīng)得到了很好的應用，在中國的電網(wǎng)行業(yè)目前正處于起步嘗試階段。無論從縱深推行精益化管理，還是從挖掘改善空間，電網(wǎng)企業(yè)導入六西格瑪管理均有其內(nèi)在的必然性。從員工理念、人才隊伍、原始數(shù)據(jù)積累等關(guān)鍵要素看，電網(wǎng)企業(yè)也完全具備了系統(tǒng)導入的可行性。因此，對中國的電網(wǎng)企業(yè)而言，當前是導入六西格瑪管理的好時期。

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