企業(yè)并購整合中的員工抵制
——基于海信并購科龍的案例

謝明磊

(山東大學(xué) 管理學(xué)院，山東濟(jì)南 250100;山東政法學(xué)院商學(xué)院，山東濟(jì)南 250014)

企業(yè)并購整合中的員工抵制
——基于海信并購科龍的案例

謝明磊

(山東大學(xué) 管理學(xué)院，山東濟(jì)南 250100;山東政法學(xué)院商學(xué)院，山東濟(jì)南 250014)

企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)主要來自于并購后的整合。企業(yè)并購整合中目標(biāo)企業(yè)的員工抵制是影響企業(yè)并購績效的主要因素。通過對海信并購整合科龍這一案例的分析討論，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并購整合中目標(biāo)企業(yè)的員工抵制會降低企業(yè)并購績效，而且這種作用會隨著整合過程的深入而增強;目標(biāo)企業(yè)的員工抵制會受到雙方企業(yè)的文化差異、管理風(fēng)格，以及是否為目標(biāo)企業(yè)設(shè)立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)等因素的影響;員工抵制對并購績效的負(fù)面影響會因為外聘經(jīng)理的調(diào)節(jié)作用而降低。

員工抵制;企業(yè)并購整合;海信并購整合科龍案例

一、引言

企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)主要來自于并購后的整合。①周小春和李善民:《并購價值創(chuàng)造的影響因素研究》，《管理世界》2008年第5期。對并購整合的研究主要有如下幾個不同的研究視角。在組織行為學(xué)視角下，對企業(yè)并購整合的研究主要考察組織因素對并購協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的影響。在戰(zhàn)略的視角下，主要研究合并動機(jī)與并購協(xié)同效應(yīng)的關(guān)系。在人力資源管理的視角下，主要研究員工的反應(yīng)、溝通和職業(yè)生涯問題等對并購協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的影響。但是，有的學(xué)者認(rèn)為，僅從一個或兩個領(lǐng)域?qū)Σ①忂M(jìn)行研究，可能無法很好的解釋并購協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)，應(yīng)該綜合各種研究，提出整合的理論模型，來探討并購協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的影響因素。②Larsson R．，F(xiàn)inkelstein S．:《Integrating Strategic，Organizational and Human Resource Perspectives on Mergers and Acquisitions:A Case Survey of Synergy Realization》，《Organization Science》1999．10．而在這個整合模型中，員工抵制(Employee Resistance)被認(rèn)為是唯一與實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)負(fù)相關(guān)的因素。

并購整合中的員工抵制是指員工個人或者群體反對企業(yè)并購及并購后的整合。事實上，員工對企業(yè)并購整合的抵制既可能是積極的，如發(fā)表意見、自愿離職、和破壞;也可能是消極的，如礦工、不服從、推卸責(zé)任。不管采用哪種形式，都將會在整合過程中明顯地阻礙協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)。③宋耘:《并購績效的整合模型——協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)觀及影響因素探析》，《學(xué)術(shù)研究》2004年第9期。改革開放以來，早期的企業(yè)并購大多是在政府主導(dǎo)下，以無償劃撥或承擔(dān)債務(wù)等方式，實現(xiàn)優(yōu)勢企業(yè)對弱勢企業(yè)的并購，并購活動在一定程度上優(yōu)化了資源配置。這種情況下，目標(biāo)企業(yè)的員工對并購一般是持歡迎態(tài)度的，希望自己所在的企業(yè)被整合，從而可以獲得重新上崗就業(yè)或更好的發(fā)展機(jī)會。但是，隨著我國企業(yè)并購的深入發(fā)展，企業(yè)要通過并購實現(xiàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張，就必須考慮并購正常發(fā)展的企業(yè)，而這類的并購整合不可避免地會遇到類似“我們”與“他們”的對立，會影響目標(biāo)企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展或者企業(yè)文化沖突等情況，從而引起目標(biāo)企業(yè)的員工抵制。

在已有的探討并購整合問題的國內(nèi)文獻(xiàn)中，較少涉及到員工抵制，在為數(shù)不多的研究中一般也僅考慮組織擬合、合并潛力和關(guān)聯(lián)交易對員工抵制的作用，以及員工抵制對并購協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的負(fù)面影響。本文擬通過對海信并購科龍案例的分析，探討影響員工抵制作用的因素，以及是否存在增強或減弱員工抵制對協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的因素。

二、海信對科龍的并購整合①

2004年，海信集團(tuán)旗下?lián)碛胁孰?、空調(diào)、冰箱、地產(chǎn)等核心業(yè)務(wù)，共計實現(xiàn)銷售額273億元。作為白色家電業(yè)的龍頭企業(yè)，科龍電器旗下?lián)碛锌讫?、容聲、康拜恩、華寶等冰箱、空調(diào)品牌，公司擁有A股、H股兩個融資平臺，其大股東系格林柯爾集團(tuán)公司。2004年科龍集團(tuán)實現(xiàn)銷售額84億元。根據(jù)科龍2004年年報顯示，科龍旗下科龍、容聲、康拜恩3大品牌冰箱總銷量位居全國第一，在空調(diào)市場，科龍穩(wěn)居行業(yè)第4位。如果成功并購科龍，海信將成為國內(nèi)冰箱行業(yè)龍頭并進(jìn)入空調(diào)行業(yè)第一集團(tuán)。

2005年6月科龍危機(jī)引發(fā)業(yè)界關(guān)注，海信派人赴廣東順德實地了解情況，經(jīng)過多次的考察、談判以及政府相關(guān)部門的幫助，格林柯爾及海信空調(diào)最終在當(dāng)年9月9日簽署了轉(zhuǎn)讓協(xié)議，雙方同意初步擬定標(biāo)的股份的轉(zhuǎn)讓價格為9億元，將根據(jù)審計確認(rèn)的科龍電器凈資產(chǎn)與審計基準(zhǔn)日(2005年8月31日)的賬面凈資產(chǎn)差額，調(diào)整股權(quán)轉(zhuǎn)讓價格。然而，銀行、供應(yīng)商、經(jīng)銷商等相關(guān)利益者面對科龍將要實施的股權(quán)轉(zhuǎn)讓并不滿意，紛紛通過起訴、停止供貨或者銷售向科龍施加巨大的壓力。科龍在此期間只能通過政府與銀行協(xié)調(diào)，維持資金周轉(zhuǎn)與運營，除了部分海外OEM業(yè)務(wù)，科龍電器的生產(chǎn)幾乎全面陷入停頓。

面對這種狀況，海信制定出成熟的應(yīng)對之策——在沒有確定股權(quán)的前提下，以提前介入經(jīng)營的手段，避免企業(yè)繼續(xù)“失血”，從而為日后順利接手創(chuàng)造條件。海信與科龍簽署了科龍產(chǎn)品在中國市場全面銷售代理協(xié)議，即海信作為科龍內(nèi)銷產(chǎn)品的獨家代理，注入預(yù)付款購買科龍產(chǎn)品，負(fù)責(zé)向商家提供商品和貨款回籠，在保全科龍原有銷售體系的同時，協(xié)助科龍全面推廣科龍產(chǎn)品。隨著銷售代理協(xié)議的啟動，海信向科龍注資，重啟科龍。同時，海信派出包括總經(jīng)理在內(nèi)的30多名管理人員，把住關(guān)鍵職位，全面托管科龍。在派出的30多名管理人員中，既有高層管理者，也有中層管理者，也有相關(guān)的財務(wù)、管理、營銷負(fù)責(zé)人員，進(jìn)入伊始即全面掌握科龍的資金往來。

在科龍恢復(fù)生產(chǎn)的同時，2005年10月12日，科龍組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案也正式出臺。內(nèi)容包括科龍集團(tuán)總部由原來的17個部門減少至12個部門，管理層級也由原來的6個減為3個;新組織架構(gòu)加強了分公司總經(jīng)理的權(quán)力，實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。同時，科龍有分別成立國內(nèi)和國際營銷總公司，各自擁有獨立的人事權(quán)和財務(wù)權(quán)。在這次調(diào)整中，進(jìn)一步強化定崗定編，撤消了許多部門和許多部門內(nèi)的科級干部職位設(shè)計。在海信托管科龍之前，科龍集團(tuán)總部管理層有近400人，配有27部公務(wù)用車和12名專職秘書。托管調(diào)整之后，在科龍集團(tuán)總部層面，僅剩下46人、7部公務(wù)用車和2名專職秘書。

對科龍的日常管理也進(jìn)行了調(diào)整。托管前科龍的下午上班時間為2:00，托管后科龍的下午上班時間調(diào)整到1:30，下午下班時間也相應(yīng)的提前了半個小時，工作效率明顯提高。在順德，科龍的大部分員工有中午午休的習(xí)慣，然而午休后許多員工并不能馬上滿負(fù)荷的投入工作，而且下午下班時間較晚許多員工惦記著家務(wù)已無心情工作了。對作息時間的調(diào)整，提高了工作效率。嚴(yán)格考勤制度，通過實行上下班打卡、簽到等考勤制度，改變了以往科龍沒有考勤制度，一切全憑部門領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督和員工自覺的慣例。托管后，科龍每月組織全國銷售系統(tǒng)進(jìn)行視頻培訓(xùn)，和海信的銷售管理人員一起開會:一是對上月經(jīng)營情況進(jìn)行分析;二是對當(dāng)月市場銷售進(jìn)行規(guī)劃，全面樹立和強化科龍員工的經(jīng)營意識。對于科龍人的不適應(yīng)，海信方面除了強調(diào)會議紀(jì)律以外，還嚴(yán)格監(jiān)督紀(jì)律執(zhí)行情況，不惜對漠視紀(jì)律者發(fā)出全國通告。

在海信接管科龍100天的時候，科龍的市場占有率得到了穩(wěn)步回升。據(jù)中怡康市場研究機(jī)構(gòu)統(tǒng)計，2005年11月份，科龍冰箱產(chǎn)品的市場占有率比2005年7月份高出2．53個百分點，空調(diào)產(chǎn)品的市場占有率比2005年8月份高出1．62個百分點。2005年第四季度的海外銷售也取得了令人滿意的成績:冰箱冷柜產(chǎn)品第四季度3個月均比9月份增長97%以上;空調(diào)產(chǎn)品出口第四季度3個月份分別比9月份增長33%、145%和483%。2006年4月21日，科龍電器(000921)發(fā)布公告稱，大股東廣東格林柯爾企業(yè)發(fā)展有限公司已與青島海信空調(diào)有限公司簽定了股份轉(zhuǎn)讓補充協(xié)議，前者將所持有26．43%的科龍電器股份以6．8億元價格轉(zhuǎn)讓給后者。至此，海信開始對科龍實行全面的并購整合。

不過，海信與科龍兩家一南一北的企業(yè)，在文化上的差異和碰撞似乎很難在短時間內(nèi)消除。一個微小的細(xì)節(jié)是，海信這群接管科龍的山東人顯然并不適應(yīng)廣東順德的飲食起居，他們甚至從家鄉(xiāng)山東帶來了一支廚師隊伍。事實上，在潘寧時代，①1 984年，只有小學(xué)文化的潘寧，帶領(lǐng)100多名員工開始了科龍此后的光榮與艱辛之旅。潘寧時代，容聲冰箱以低廉的價格、簡化的功能，瞄準(zhǔn)農(nóng)村和內(nèi)地小城鎮(zhèn)?？讫埰放浦鞔蜓睾３鞘泻透?lián)Q代市場，通過一系列大膽的營銷策略，把科龍推上了顛峰?？讫埖钠髽I(yè)文化氛圍和海信具有許多的相似之處。比如，在車間即使需要每天工作12小時員工們也絕對不含糊。但是，經(jīng)過多年的動蕩，特別是顧雛軍管理期間，企業(yè)的文化取向變得模糊了。雖然顧雛軍被業(yè)界認(rèn)為是一個非常聰明、非常有魄力，在資本運作上非常有膽量的人，但其對家電企業(yè)的經(jīng)營管理，特別是大集團(tuán)的經(jīng)營管理并不熟悉。不僅自己攬權(quán)不下放管理權(quán)，對管理層也缺乏必要的信任。這導(dǎo)致科龍中高層出現(xiàn)了唯老板命令是從、缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展思路、不能正確認(rèn)識自身差距等問題。這些問題的存在也使科龍原高管對海信的并購整合充滿了抵觸情緒，隨著海信管理人員的到位，科龍原高管陸續(xù)離去，到2008年8月，隨著原科龍董事會秘書鐘亮的辭職，科龍原高管幾乎都離開了海信科龍。

海信對科龍的并購整合并非一帆風(fēng)順，幾任負(fù)責(zé)整合科龍的高管都因整合績效不佳而去職。2008年2月，臨危受命進(jìn)入科龍的海信“老臣”楊云鐸掛冠，石永昌出任科龍副總裁，掌管科龍的營銷帥印。2008年12月5日，來自西門子的周小天接替王士磊，出任海信科龍總裁。而這已是海信并購科龍后，短短幾年間的第四任總裁。

在周小天的帶領(lǐng)下，科龍實現(xiàn)了平穩(wěn)的發(fā)展。2009年12月22日，海信科龍以非公開發(fā)行A股股份的方式購買母公司青島海信空調(diào)有限公司白電資產(chǎn)的方案獲得證監(jiān)會審核通過，并在2010年一季度完成全部資產(chǎn)的交割。至此，海信科龍擁有了海信、科龍、容聲三個“中國馳名商標(biāo)”，并擁有了海信空調(diào)、海信冰箱、科龍空調(diào)、容聲冰箱等四個“中國名牌產(chǎn)品”，主導(dǎo)產(chǎn)品涵蓋冰箱、空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)等多個領(lǐng)域。海信科龍的白電資產(chǎn)實現(xiàn)了整體上市。截止2009年12月底，海信冰箱與容聲冰箱的市場份額之和達(dá)到了14．95%，位居行業(yè)前兩強;海信空調(diào)與科龍空調(diào)市場份額之和為8．23%，海信科龍與格力、美的、海爾并列空調(diào)行業(yè)的“四大家族”。國內(nèi)白電冰箱洗衣機(jī)空調(diào)領(lǐng)域，海爾系、美的系、海信科龍系“三足鼎立”的行業(yè)格局得到了確立。

三、案例討論與結(jié)論

從科龍危機(jī)到海信托管，直至海信科龍實現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)——利用上市公司整合白電業(yè)務(wù)，海信并購整合科龍的過程可以分為兩個階段:一是并購協(xié)議簽署前的托管;二是并購協(xié)議生效后，海信融合科龍的整合。

本文雖為單案例研究，但通過對海信并購整合科龍案例的深入分析，可以得到以下啟示:

第一，并購整合中的員工抵制存在滯后效應(yīng)。員工抵制不會在整合調(diào)整時馬上出現(xiàn)，而是在整合后的一段時間內(nèi)隨著整合的深入而逐漸增強。在海信托管科龍期間，企業(yè)迅速恢復(fù)生產(chǎn)并重新贏得供應(yīng)商和經(jīng)銷商的信任，海信也獲得了當(dāng)?shù)卣氖卓?。但是，在協(xié)議簽署后正式的整合過程中卻遇到了許多始料未及的困難，如科龍原高管的陸續(xù)離職，海信派出的高管工作不力、頻繁更迭。我們據(jù)此認(rèn)為，目標(biāo)企業(yè)的員工抵制并不會在整合初期馬上表現(xiàn)出來，可能因為這期間員工或管理人員的職業(yè)生涯還沒有受到威脅，雙方的對立還不明顯，文化的沖突還只是存在于表面上。隨著整合的深入，這些問題開始顯現(xiàn)出來，員工抵制開始變得明顯，并進(jìn)一步影響并購績效。這種滯后效應(yīng)導(dǎo)致了企業(yè)并購績效的先升后降，也進(jìn)一步地解釋了馮根福、吳林江(2001)的研究結(jié)果——公司并購績效從整體上有一個先升后降的過程。②馮根福、吳林江:《我國上市公司并購績效的實證研究》，《經(jīng)濟(jì)研究》2001年第1期。

第二，給目標(biāo)企業(yè)制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)可以降低員工抵制。通過海信科龍并購協(xié)議簽署前后托管與整合的對比，我們不難發(fā)現(xiàn)，海信托管科龍對于科龍這個企業(yè)來說，意味著科龍企業(yè)必須立即恢復(fù)正常生產(chǎn)。當(dāng)此企業(yè)危難時期，海信對科龍的整合獲得了企業(yè)員工和相關(guān)利益者的認(rèn)可，整合獲得初步成功;在并購之后的整合中，我們從案例中看到海信賦予科龍以明確的發(fā)展戰(zhàn)略，希望早日實現(xiàn)兩家企業(yè)的融合，走上海信集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展軌道。由于并購方的單方面主導(dǎo)，這就不可避免地出現(xiàn)了“我們”與“他們”的對立，積極融合的意愿被對方理解為居高臨下、態(tài)度傲慢，隨之，不信任、緊張和敵意導(dǎo)致了科龍員工對并購整合的抵制。

第三，文化差異是引起員工抵制的重要因素。海信與科龍兩大企業(yè)，分處山東和廣東，從地域上來看，一南一北;從文化傳承上來看，存在齊魯文化和南粵文化的差異。托管科龍時海信高管帶去了本地的廚師，可以說是兩種地域文化差異的體現(xiàn)。兩家企業(yè)的組織文化也存在差異，海信具有明顯的國有企業(yè)的特征，而科龍卻帶有濃重的集體企業(yè)或者私人企業(yè)的色彩。不管是以海信的組織文化來全面取代科龍原有文化，還是保留或部分保留原有的科龍文化，都會使企業(yè)員工有一個適應(yīng)的過程。在整合的過程中，有的員工會因為抵觸外來文化而抵制并購整合，而有的員工則可能因為無法適應(yīng)組織文化的變革而抵制并購整合。

第四，管理風(fēng)格的相似性也會影響目標(biāo)企業(yè)的員工抵制。海信對企業(yè)員工的要求非常嚴(yán)格(如嚴(yán)格的考勤制度和團(tuán)隊紀(jì)律、會議紀(jì)律等)，而科龍的管理則較為松散。這種管理風(fēng)格的差異會導(dǎo)致更強的員工抵制，最明顯的表現(xiàn)就是諸多科龍原高管的離職。因此，本文認(rèn)為管理風(fēng)格的相似性越高，目標(biāo)企業(yè)的員工抵制程度也越高。這也從另一個側(cè)面驗證了某些文獻(xiàn)的研究結(jié)果，比如當(dāng)兩個組織的管理風(fēng)格較為相似時，往往能提高合作水平，對正在發(fā)生變化的看法可能會緩和，從而減弱員工對并購整合的抵制。①Larsson R．，F(xiàn)inkelstein S．，《Integrating Strategic，Organizational and Human Resource Perspectives on Mergers and Acquisitions:A Case Survey of Synergy Realization》，《Organization Science》，1999．10．

第五，外聘經(jīng)理人可以降低員工抵制對并購績效的負(fù)面影響。對科龍并購整合的初期，海信是從自己企業(yè)中派出高管整合科龍，但效果并不好——海信在整合科龍的前三年多時間里更換了三任總裁。第四任總裁周小天系自西門子離職、空降科龍，并購整合績效得到提升。盡管外聘經(jīng)理人并不必然具有更高的整合能力，也不必然就可以提升并購績效。但是，因為外聘經(jīng)理并非來自并購企業(yè)，這樣可以減輕并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的對立，緩解并購企業(yè)管理人員和目標(biāo)企業(yè)員工之間的緊張氣氛，從而降低員工抵制對企業(yè)并購績效的負(fù)面作用。也就是說，外聘經(jīng)理可以調(diào)節(jié)員工抵制對并購績效的影響，減輕其負(fù)面作用。

通過對海信并購整合科龍這一案例的分析討論，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并購整合中目標(biāo)企業(yè)的員工抵制會降低企業(yè)并購績效，而且這種作用會隨著整合過程的深入而增強;目標(biāo)企業(yè)的員工抵制會受到雙方企業(yè)的文化差異、管理風(fēng)格，以及是否為目標(biāo)企業(yè)設(shè)立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)等因素的影響;員工抵制對并購績效的負(fù)面影響會因為外聘經(jīng)理的調(diào)節(jié)作用而降低。根據(jù)這些理論分析，我們可以構(gòu)建上述各種變量之間的邏輯關(guān)系(如圖1)。

圖1 基于海信并購科龍案例的理論建構(gòu)

四、研究的不足與展望

本文通過海信并購整合科龍案例的研究，探討了影響并購整合中員工抵制及其作用的因素，研究結(jié)果可以為今后該領(lǐng)域的研究提供理論演繹或?qū)嵶C檢驗的基礎(chǔ)。但是，作為單案例研究，本文更多地強調(diào)了員工抵制及其影響因素之間關(guān)系的理論建構(gòu)，而不是影響結(jié)果的驗證。而且，僅從單案例的分析也難以窮盡所有影響員工抵制的影響因素。同時，作為對海信并購整合科龍案例的研究，研究者還難以深入透徹地了解并購整合的眾多細(xì)節(jié)，而這可能妨礙我們發(fā)現(xiàn)更多更有價值的理論啟示。因此，今后的研究需要通過選擇更大的樣本，驗證并購整合中員工抵制及其影響因素之間的因果關(guān)系，并發(fā)現(xiàn)影響并購整合中員工抵制的其它因素。

F270

A

1003－4145［2012］05－0113－04

2011－07－30

謝明磊，男，山東大學(xué)管理學(xué)院博士研究生，山東政法學(xué)院商學(xué)院講師。

本文系教育部規(guī)劃基金項目“基于協(xié)同效應(yīng)的集團(tuán)公司管控研究”(10YJA630016)、山東大學(xué)自主創(chuàng)新基金重點項目“母子公司協(xié)同與集團(tuán)績效研究”(IFW09002)的部分成果。

(責(zé)任編輯:欒曉平E－mail:luanxiaoping@163．com)

參見《海信并購科龍始末》，青島新聞網(wǎng)2006－05－29;曹開虎:《ST科龍重組終獲放行 海信白電資產(chǎn)整體上市》，《第一財經(jīng)日報》2009－12－23。