日企在中國走向衰落的另一個重要原因，是產(chǎn)品研發(fā)力量“非本地化”，導致產(chǎn)品導入期慢，更新不及時。
　　一些歐美成功企業(yè)早在上世紀90年代就把研發(fā)中心移至中國，甚至把某些新產(chǎn)品的首發(fā)也轉(zhuǎn)移到中國市場，并成功制造話題吸引消費者。
　　但日本企業(yè)很少這樣做。上世紀90年代末，日本手機是很受中國消費者歡迎的，無論從功能、外觀和售后服務方面，都很得中國消費者好評。但好景不長，到了2005年底，日本手機品牌幾乎全線撤出中國2G市場。后來夏普公司帶著3G手機卷土重來，但面臨重重的市場壓力，在蘋果手機問世后更是幾乎銷聲匿跡。
　　我在1998年到2010年為三家日本手機品牌做過市場調(diào)研和廣告策劃。我們發(fā)現(xiàn)，中國有很多日本手機的粉絲，不少是從日本直接買回，有的是購買水貨，因為他們認為日本產(chǎn)品的功能和款式都比較好。他們表示，如果這些日本手機可以在中國同步銷售，一定會去購買。
　　但日本企業(yè)并沒有這么做。他們反而故意拉開兩國市場的差距，不想把最尖端的產(chǎn)品第一時間在中國上市，這樣徹底掃了中國粉絲的興。
　　再等歐美、韓國手機品牌排山倒海般涌進中國市場時，日本企業(yè)已經(jīng)束手無策，甚至連頭也抬不起來了。我們曾多次跟客戶提出相關問題，但中國公司高層也無可奈何，因為他們無權左右日本總部的決策，甚至連下一步準備上什么產(chǎn)品都不是很清楚。
　　第三，日企在中國市場的用人上也存在很大問題。放眼在華日資企業(yè)的管理層，要么清一色日本人，要么就是引入海歸華人，其實這兩種用人方式都存在較高風險。
　　前者因為太保守，再加上不懂中國國情或者對中國市場潛力預測不足，很難找到打開中國市場大門的“鑰匙”。再加上“空降部隊”很多不想承擔風險，只想平安過渡，直到回國。后者則通常與總部溝通有障礙，再加上與本地的日本人之間有摩擦，決策時常常輕不得、重不得，有些關系公司命運的重大決策很難落定。
　　第四，日本企業(yè)往往“紙上談兵”很多，“走基層”不夠。
　　1997年我初到中國工作時，常常與一家大日企的上海總經(jīng)理齊藤一起坐火車去偏遠小鎮(zhèn)出差，一起吃盒飯，與當?shù)氐慕?jīng)銷商一起喝酒唱歌。
　　齊藤告訴我，他不喜歡看書面報告，相信親眼所見，喜歡結(jié)交朋友，并且認為“越臟的地方將來越有市場”。
　　一次我們?nèi)フ憬瓬刂荩磺捎錾虾樗?，一家?jīng)銷商倉庫里的貨都泡爛了。齊藤與銷售部長商量后當即決定，馬上從上海調(diào)運一批貨無償支援他。這個經(jīng)銷商被深深感動，不久后成了當?shù)貥I(yè)績最好的經(jīng)銷商。
　　1999年齊藤被調(diào)回日本，這家公司的領導也不再親自“走基層”了，“紙上談兵”的會倒是越來越多了。時隔十幾年，現(xiàn)在的這家日本公司在中國市場的地位，已經(jīng)遠非當年可比。
　　第五，日本公司收入分配太均衡，“大鍋飯”味道濃厚，一些優(yōu)秀員工的積極性就被壓抑了。
　　日本人較真、固執(zhí)、不愿意改變，這一方面是個優(yōu)點，另一方面卻可能導致太狹窄的思路和太偏見的主觀，與中國本地文化脫軌。不擺脫這樣的思維模式，日企就很難扭轉(zhuǎn)在中國市場逐步走向衰落的現(xiàn)狀。