人們常說“向管理要效益”，為什么向管理能要到效益呢？說到底，就是因?yàn)樗彩巧a(chǎn)力。
　　——魯冠球 《我的管理觀》
　　進(jìn)入1990年代，隨著中國本土企業(yè)的迅猛成長，急于分食中國市場的跨國公司遭到頑強(qiáng)抵抗。中外企業(yè)之間的競爭愈演愈烈，終于在1995年爆發(fā)了第一次大規(guī)模沖突。商戰(zhàn)之中，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者真切地感受到技術(shù)、品牌、營銷、管理各個(gè)層面的懸殊落差，危急關(guān)頭，能夠用以抵御外強(qiáng)的，似乎只有價(jià)格這一個(gè)武器了。
　　施耐德狀告正泰
　　跨國企業(yè)雷厲風(fēng)行地布局中國市場，大肆收編中國企業(yè)，讓人感到陣陣寒意。1994年重慶天府可樂與百事可樂組建合資公司，天府可樂以廠房、設(shè)備占股40%，百事可樂居于控股地位。至此，通過合資、購并等方式，可口可樂、百事可樂收編了中國八大飲料廠中的七家，時(shí)稱“兩樂水淹七軍”，輿論驚呼“中國軟飲料業(yè)的半壁江山被洋人占去了”。
　　同樣的情形也發(fā)生在家電領(lǐng)域。1994年，博世-西門子與無錫小天鵝組建合資企業(yè)，持有60%股權(quán)，第二年又以同樣的方式與安徽楊子集團(tuán)展開合作，在合資企業(yè)中持股高達(dá)70%。與此同時(shí)，美國白家電巨頭惠而浦擊敗眾多強(qiáng)敵，相繼與北京雪花冰箱廠、上海水仙洗衣機(jī)廠合資建廠，并分別占有60%、55%的股權(quán)，全面負(fù)責(zé)合資企業(yè)經(jīng)營管理。
　　施耐德電氣更為激進(jìn)，1994年直接向溫州民營企業(yè)正泰集團(tuán)提出收購請(qǐng)求，意圖以現(xiàn)金收購其80%股權(quán)。施耐德是收購領(lǐng)域的老手，1992年通過兼并在中國開有多家合資企業(yè)的梅蘭日蘭進(jìn)入中國市場，隨即與正泰、德力西等溫州低壓電器企業(yè)兵戎相見。施耐德面向高端市場，正泰、德力西面向低端，后兩者是由樂清求精開關(guān)廠一分為二而來，它們的迅速成長讓施耐德如芒刺在背，試圖用充滿誘惑的“金錢+技術(shù)”的收購消滅潛在的競爭對(duì)手。
　　1994年的正泰營業(yè)收入不足1億人民幣，面對(duì)施耐德伸過來的橄欖枝，南存輝感到難以置信，但他很快恢復(fù)理智，堅(jiān)持自主權(quán)和控制權(quán)，拒絕了施耐德的控股性收購。正泰由此幸運(yùn)地躲過了一劫——那些被跨國巨頭收編的本土企業(yè)大多淪為外資品牌的生產(chǎn)基地，凝聚無數(shù)人心血的本土品牌被雪藏，逐漸湮沒無聞，更有甚者如惠而浦，因不了解中國市場而盲目地套用既有的管理模式，致使合資企業(yè)陷入持續(xù)虧損，本土企業(yè)合資失敗，反受拖累。
　　1995年，收購談判破裂后，施耐德以“產(chǎn)品侵權(quán)”為由，將正泰集團(tuán)告上法庭，雖然最終以和解告終，卻給南存輝留下了深刻的教訓(xùn)：“這才知道知識(shí)產(chǎn)權(quán)是受保護(hù)要尊重的”。
　　此后多年，對(duì)正泰情有獨(dú)鐘的施耐德一面提起收購要約，一面揮舞訴訟大棒，分別在1998、2005年收購失敗后起訴正泰侵權(quán)。而南存輝始終不為所動(dòng)，在施耐德重重阻擊下專注于低壓電器主業(yè)，堅(jiān)持自主研發(fā)，終于在全球市場贏得一席之地。期間施耐德在世界多個(gè)國家對(duì)正泰發(fā)動(dòng)20余次專利訴訟。2006年施耐德退而求其次，與正泰宿敵、多元化擴(kuò)張不利的德力西結(jié)成聯(lián)盟；一年后，正泰轉(zhuǎn)守為攻，以施耐德擅長的專利訴訟將其告倒，獲償3.3億人民幣。
　　打贏官司后，南存輝說過這么一番話：“中國企業(yè)要樹立自信，不要迷信大公司，它們也是從小企業(yè)起來的。沒有一家大公司不被人告，也沒有一家不告人?！倍?995年，面對(duì)洶涌而至的跨國公司，南存輝和多數(shù)中國企業(yè)家尚不具備這樣充滿見地的自信。那時(shí)他們還年輕，更多地是被家國情懷所激發(fā)的莫名的悲壯豪邁驅(qū)動(dòng)，他們掌握的技術(shù)和他們的能力一樣有限，但殘酷的現(xiàn)實(shí)擺在眼前，如果不低端模仿、低價(jià)競爭，他們的企業(yè)也許早已不復(fù)存在。
　　李東生發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)
　　不同于南存輝的忍辱負(fù)重，李東生拉開陣勢，決心正面迎擊跨國企業(yè)的進(jìn)犯，他不無悲壯地說：“外國兵團(tuán)已經(jīng)沖到我們?cè)豪飦砹?，此時(shí)不戰(zhàn)，更待何時(shí)？與外國兵團(tuán)較量，TCL集團(tuán)公司要做產(chǎn)業(yè)報(bào)國的敢死隊(duì)，我李東生就是敢死隊(duì)長?！?br/>　　相比低壓電器行業(yè)，家電領(lǐng)域的競爭尤為激烈，生態(tài)也更為復(fù)雜。全國各省存在大量地方性家電企業(yè)，改革開放初期引入日本生產(chǎn)線，經(jīng)過十多年的發(fā)展，涌現(xiàn)出TCL、長虹、康佳等一批出類拔萃的國產(chǎn)品牌，但它們的知名度大多局限于本地，尚未形成氣候。品牌化不足的短板，加上核心技術(shù)匱乏，使其在與洋巨頭的競爭中處于下風(fēng)，與此同時(shí)，日益猖獗的走私也在壓縮國內(nèi)市場空間，致使本土企業(yè)產(chǎn)品嚴(yán)重積壓。而政府決定進(jìn)一步開放家電市場，將彩電的進(jìn)口關(guān)稅從35.9%降到23%，跨國品牌聞之大喜，日本松下公司磨刀霍霍，放言“不惜30億美元占據(jù)中國彩電市場的絕對(duì)份額”。這就是李東生上述講話的背景。
　　1995年，38歲的李東生還只是TCL集團(tuán)分管電子業(yè)務(wù)的二把手。生產(chǎn)磁帶起家的TCL在1992年組建為集團(tuán)公司，那一年，李東生主持上馬彩電項(xiàng)目，推出了“TCL王牌”系列產(chǎn)品，但此后兩年辛勤耕耘卻業(yè)績平平，令他十分失落。市場開拓成為問題關(guān)鍵。李東生三思之后決定進(jìn)軍北京市場。打下北京市場，就等于建立起全國知名度。
　　然而，北京市場并不容易進(jìn)入。日系品牌幾乎霸占了整個(gè)北京市場，國產(chǎn)彩電幾無立錐之地。李東生只有一個(gè)辦法——以極低的出貨價(jià)為條件，與商場簽訂“保底協(xié)議”搶占有利位置，承諾每平方米柜臺(tái)每月銷售不低于5萬元，之后公然發(fā)動(dòng)“價(jià)格戰(zhàn)”。當(dāng)時(shí)北京市場29英寸彩電幾乎全是日本原裝進(jìn)口，標(biāo)價(jià)都在萬元以上，李東生將29英寸TCL王牌彩電調(diào)價(jià)至4000元，并花費(fèi)巨資聘請(qǐng)當(dāng)紅演員劉曉慶代言。借助劉曉慶的人氣，TCL的低價(jià)策略收獲奇效，知名度迅速抬升，極大帶動(dòng)了銷量，數(shù)月時(shí)間，TCL以壓倒性優(yōu)勢占據(jù)北京市場最大份額。
　　相比北京、上海、廣州等競爭殘酷的一線城市，二三線城市異常平靜，市場競爭也相對(duì)溫和。TCL要把北京市場建立的品牌優(yōu)勢推而廣之，一個(gè)明智的選擇是，搶先在二三線城市布局。李東生正是這么做的。1995年結(jié)束的時(shí)候，一個(gè)密密麻麻的全國性銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)初具雛形了，囊括7大區(qū)域、32家分公司、180個(gè)經(jīng)營部，它的觸角甚至能夠延伸到縣級(jí)市場。
　　然而這種生產(chǎn)商自建銷售渠道的做法引來業(yè)內(nèi)熱烈爭議。當(dāng)時(shí)流行的做法是，生產(chǎn)商專注于生產(chǎn)，銷售環(huán)節(jié)交給批發(fā)商、零售商，這樣做一個(gè)顯而易見的好處是通過削減流程降低管理難度，生產(chǎn)商、渠道商密切協(xié)作、各司其職、互助雙贏，春蘭與蘇寧、長虹與鄭百文就是此類典型。不過一個(gè)同樣顯著的弊端是，強(qiáng)勢的渠道商難免制約生產(chǎn)商，1990年代中期爆發(fā)的“砍大戶”風(fēng)波就是生產(chǎn)商對(duì)渠道商的反抗。而在李東生看來，與其授人以柄，不如自建渠道。
　　可是，當(dāng)TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)鋪到河南鄭州的時(shí)候，卻遭致當(dāng)?shù)亍扒来髴簟编嵃傥牡陌侔愕箅y。鄭百文全稱鄭州百貨文化用品公司，1990年代初幫助長虹打下半壁江山，同時(shí)也建立了自身在彩電經(jīng)銷領(lǐng)域的優(yōu)勢。鄭百文憑借強(qiáng)大的渠道話語權(quán)享有低價(jià)進(jìn)貨、延期付款等便利，令上游生產(chǎn)商苦不堪言，熊貓、北京等老牌家電企業(yè)就樣被其拖垮。鄭百文希望TCL效仿長虹，將代理權(quán)交給它，李東生對(duì)此不屑一顧，幾次談判無果，終致掀起價(jià)格戰(zhàn)。
　　倪潤峰：“不降價(jià)不行！”
　　正當(dāng)TCL與鄭百文爭執(zhí)不休的時(shí)候，四川綿陽，長虹老總倪潤峰開始謀劃“價(jià)格洗牌”。
　　倪潤峰締造了長虹。長虹前身是成立于1958年的軍工企業(yè)長虹機(jī)器廠，1985年倪潤峰被任命為廠長。上任第一年，倪潤峰斥資2900萬人民幣從松下引入一條彩電生產(chǎn)線，讓長虹趕上了“政策末班車”，進(jìn)入彩電生產(chǎn)領(lǐng)域。1989年，長虹產(chǎn)品全線積壓，倪潤峰宣布讓利銷售，20萬臺(tái)彩電一夜告罄。有人將其告到上級(jí)，以擾亂物價(jià)之名要求嚴(yán)懲。政府卻網(wǎng)開一面，出臺(tái)政策允許彩電調(diào)價(jià)，長虹開價(jià)格戰(zhàn)先河，也由此奠定了在國產(chǎn)彩電行業(yè)中的地位。
　　幾乎與TCL同一時(shí)刻，長虹涉足利潤更為豐厚的大屏幕彩電業(yè)務(wù)，但是由于品牌影響力有限，產(chǎn)品銷售并不理想，1995年長虹庫存一度高達(dá)100萬臺(tái)，甚至“每個(gè)月建倉庫都來不及堆放”。
　　1995年，倪潤峰敏銳地抓住了“民族工業(yè)告急”的大眾心理，將長虹的使命重新厘定為“以產(chǎn)業(yè)報(bào)國，民族昌盛為己任”，廣告詞也順應(yīng)時(shí)勢，改為“長虹以民族昌盛為己任，獻(xiàn)給你——長虹紅太陽”，配上一句煽動(dòng)性標(biāo)語：“用我們的品牌筑起我們新的長城”，為即將發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)制造聲勢。
　　倪潤峰生性豪爽，但并非有勇無謀之輩。一次公司會(huì)議上，他說，“急癥必須用急藥來治，只有一個(gè)辦法，就是用自己的價(jià)格優(yōu)勢去拼掉對(duì)方的品牌優(yōu)勢?！蹦邼櫡逋魄靡环J(rèn)為長虹要“拼掉”進(jìn)口彩電的品牌優(yōu)勢，起碼應(yīng)該便宜30%。然而長虹的毛利只有25%，降價(jià)30%，不僅無利可圖，還會(huì)賠錢。難道要“賠本賺吆喝”？“考慮來，考慮去，算過來，算過去，得出的結(jié)論只有一個(gè)：不降價(jià)不行！”從1995年秋天開始謀劃，直到1996年春天才下定決心打價(jià)格戰(zhàn)。
　　1996年3月26日，全國61個(gè)城市150多家商場的長虹彩電全線降價(jià)。這場全國性降價(jià)促銷徹底點(diǎn)燃了價(jià)格戰(zhàn)的導(dǎo)火索。在長虹影響下，本土彩電企業(yè)紛紛跟進(jìn)，進(jìn)一步加劇了行業(yè)洗牌力度。到1996年末，洋品牌已被擠出市場前列，近百家經(jīng)營不善的本土地方性品牌走向沒落，長虹以35%的市場占有率穩(wěn)居行業(yè)第一，康佳和TCL緊隨其后。
　　慘烈的價(jià)格戰(zhàn)過后，中國彩電市場由亂到治，從外敵林立、草莽混戰(zhàn)的格局進(jìn)入寡頭紛爭的時(shí)代。作為市場化程度最高的行業(yè)之一，家電業(yè)此后還將爆發(fā)無數(shù)次價(jià)格戰(zhàn)，乃至成為市場常態(tài)。
　　應(yīng)當(dāng)意識(shí)到，價(jià)格戰(zhàn)不應(yīng)流于惡性競爭，在價(jià)格競爭的背后，還有對(duì)企業(yè)管理水平的考驗(yàn)和錘煉。長虹降價(jià)30%仍有利可圖，是因?yàn)槟邼櫡逭业搅司?xì)化管理這個(gè)法寶：通過提升管理水平，精簡流程來削減成本。長虹并沒有圍繞30%這個(gè)目標(biāo)盲目地降價(jià)，而是進(jìn)行了巧妙的產(chǎn)品組合，一個(gè)簡單的例子是：降價(jià)幅度最大的產(chǎn)品，恰恰是那些嚴(yán)重滯銷的積壓貨。
　　價(jià)格戰(zhàn)只是市場開拓的一種手段，如果沒有磨練出核心競爭力，以價(jià)格戰(zhàn)打下的江山也會(huì)輕易被攻克。在這方面，海爾值得一提。1995年，海爾在參與家電價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)，積極籌建遍布全國的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，并率先推出“星級(jí)服務(wù)管理”。通過一套標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)管理體系對(duì)售前、售中、售后三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行服務(wù)流程管理，還別開生面地提出免費(fèi)送貨、免費(fèi)安裝以及24小時(shí)維修等服務(wù)項(xiàng)目。此舉不僅助其在價(jià)格戰(zhàn)中擴(kuò)大戰(zhàn)果，更奠定了在消費(fèi)者心目中的光輝形象。
　　劉氏兄弟“二次分家”
　　1995年，美國《福布斯》雜志推出的“全球400富豪榜”上，17位中國企業(yè)家的名字赫然在列，排在首位的是44歲的四川人劉永好，他以6億人民幣身價(jià)當(dāng)選“中國首富”。就在一年前，他被授予“中國十佳民營企業(yè)家”、“中國改革風(fēng)云人物”等稱號(hào)，并獲選為全國政協(xié)委員、工商聯(lián)副主席。聚光燈下，劉永好名利雙收，但這并非他一人之力，而是四兄弟聯(lián)手創(chuàng)業(yè)之功。
　　劉氏四兄弟按照長幼排序分別是劉永言、劉永行、劉永美、劉永好，最后一個(gè)字合起來便是“言行美好”。四人性格鮮明，各有所長。老大內(nèi)向憨厚，是一名科研能手；老二嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，與精明細(xì)致的老三一樣擅長經(jīng)營管理；老四劉永好性格開朗，能言善辯，具有優(yōu)秀的推銷才能。不同的專長恰恰為他們的創(chuàng)業(yè)提供了便利。1982年四兄弟辭去公職，變賣家當(dāng)籌集到1000元，回到新津老家養(yǎng)鵪鶉，6年后他們積累了1000萬元，由于當(dāng)?shù)氐涅g鶉養(yǎng)殖日趨飽和，競爭加劇，利潤稀薄，他們便創(chuàng)辦“希望飼料公司”，轉(zhuǎn)向豬飼料生產(chǎn)領(lǐng)域。
　　1989年，劉氏兄弟成功研制出質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的“希望1號(hào)”乳豬飼料，在市場上獲得意想不到的成功。那時(shí)泰國“正大”壟斷著中國飼料市場，靠著成本低廉的“希望1號(hào)”，劉氏兄弟大打價(jià)格戰(zhàn)，把“正大”趕出大西南市場。1992年，他們?cè)凇跋Ｍ暳瞎尽被A(chǔ)上組建希望集團(tuán)，成為國內(nèi)第一家經(jīng)工商局批準(zhǔn)設(shè)立的民營企業(yè)集團(tuán)，隨后進(jìn)行了創(chuàng)業(yè)以來第一次“分家”，并對(duì)管理工作進(jìn)行了明確分工：四兄弟均分股權(quán)，各持股25%，老大轉(zhuǎn)向高科技領(lǐng)域，老三在負(fù)責(zé)現(xiàn)有主業(yè)的同時(shí)開拓房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，老二劉永行和老四劉永好到各地發(fā)展分公司。
　　隨后三年，希望集團(tuán)發(fā)展一日千里。1993年，劉永行、劉永好橫跨湖南、湖北、江西三省，建立起10家分公司；1994年，分公司數(shù)量增加到27家；1995年，希望集團(tuán)成為國內(nèi)飼料行業(yè)領(lǐng)頭羊，并成為規(guī)模最大的民營企業(yè)。也是在這一年，老二劉永行提出了“分家”。
　　劉永好并不贊同分家的說法，他更樂于用“規(guī)范產(chǎn)權(quán)制度”來評(píng)價(jià)這次分拆。起初劉永行的提議招致家族成員強(qiáng)烈反對(duì)，一度陷入僵持，后來其余三兄弟逐漸意識(shí)到建立現(xiàn)代化企業(yè)管理制度的必要，“企業(yè)發(fā)展壯大了，面對(duì)著金錢、榮譽(yù)和掌聲，看法就會(huì)不一致”，而分家則是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后一種行之有效的管理手段。劉永好從長遠(yuǎn)考慮也同意分家：“因?yàn)槲覀兪羌易迤髽I(yè)，產(chǎn)權(quán)這么大的問題一定要分清，否則以后會(huì)很麻煩。我們這代還好，四個(gè)人一塊創(chuàng)業(yè)，大家又都是親兄弟，很多事情都能說得明白。但下一代，再下一代呢，恐怕問題就多了”。
　　1995年，希望集團(tuán)分拆重組為四大集團(tuán)——大陸希望集團(tuán)、東方希望集團(tuán)、華西希望集團(tuán)、南方希望集團(tuán)，劉氏四兄弟分別執(zhí)掌一個(gè)集團(tuán)公司。劉永行、劉永好對(duì)打下的江山進(jìn)行分割，一人分到13家工廠，然后以長江為界，劃江而治。劉永行的東方希望開拓東北市場，劉永好則負(fù)責(zé)南方市場，不久他就把南方希望更名為新希望。多年后，劉永好這樣評(píng)價(jià)這次調(diào)整，“有分有合，大家都發(fā)展得很好。合的部分是希望集團(tuán)，作為存量一直都沒有變。……實(shí)際上，我們分的只是產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和地域。”
　　褚時(shí)健“煙王末路”
　　1995年7月，67歲的褚時(shí)健接到通知，上級(jí)考慮讓他退休，已經(jīng)開始物色他的接任者了。
　　褚時(shí)健內(nèi)心失衡了。從1979年出任玉溪卷煙廠廠長，16年兢兢業(yè)業(yè)，將這家名不見經(jīng)傳的地方小廠發(fā)展為亞洲首屈一指的現(xiàn)代化煙草企業(yè)集團(tuán)，作為創(chuàng)業(yè)功臣，褚時(shí)健得到了“明星企業(yè)家”的種種待遇，1994年還被評(píng)為“十大改革風(fēng)云人物”，云南省每年也給他一定的獎(jiǎng)金，1995年甚至高達(dá)200萬元。但這些都彌補(bǔ)不了退休帶給他的巨大失落感。
　　接到上級(jí)通知后，褚時(shí)健思量了許久，考慮到“新總裁接任之后，我就得把簽字權(quán)交出去了，苦了一輩子，我得為自己的將來想想”。于是便和副廠長、總會(huì)計(jì)等人私分了300多萬美元。他心想，“夠了，這輩子都吃不完了”。
　　褚時(shí)健不知道的是，這時(shí)候中紀(jì)委已經(jīng)對(duì)他展開了秘密調(diào)查。1995年2月，中紀(jì)委接到一封匿名舉報(bào)信，聲稱三門峽煙草公司、洛陽水泥廠工作人員用送禮、行賄等方式，從玉溪卷煙廠購進(jìn)8000余件卷煙，獲利800多萬。紀(jì)檢、司法部門發(fā)現(xiàn)，褚時(shí)健利用職務(wù)之便多次“批煙倒煙”，他的親屬從中收受大量金錢，存在嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)犯罪行為。
　　褚時(shí)健在企業(yè)內(nèi)建立了至高無上的個(gè)人權(quán)威，身兼廠長、書記二職，下屬尊稱他“老爺子”。看似民主科學(xué)的監(jiān)督制度，對(duì)褚時(shí)健來說均形同虛設(shè)，他念念不忘的“簽字權(quán)”，其實(shí)就是審批權(quán)力，全憑他一人做主。利用這一特權(quán)，褚時(shí)健從1990年代初開始，大量謀取私利，聚集數(shù)千萬資產(chǎn)。
　　1990年代初，上級(jí)批準(zhǔn)玉溪卷煙廠完成計(jì)劃任務(wù)外，可以生產(chǎn)部分卷煙交換鋼筋、水泥等生產(chǎn)性資料。但這批計(jì)劃外產(chǎn)品并未用于上述交易，而是流向東部沿海地區(qū)，收入也未記賬在冊(cè)，而是打到另外幾個(gè)賬戶上，幾年下來，“小金庫”賬上資金高達(dá)10多億元。這是褚時(shí)健留下的退路，只有他和副廠長、總會(huì)計(jì)等少數(shù)幾人知道，他們私分的300萬美金就是出自這里。
　　一年之后，1996年12月28日，調(diào)查即將水落石出時(shí)，褚時(shí)健驚慌失措地從云南邊境出逃，被邊防站截獲。面對(duì)人證物證，褚時(shí)健供認(rèn)了貪污受賄、挪用公款等事實(shí)，最終被判無期徒刑。一代“風(fēng)云人物”就這樣淪為階下囚。褚時(shí)健一案引發(fā)社會(huì)熱切關(guān)注，“國企管理者責(zé)權(quán)”走向公眾視野，成為經(jīng)久不衰的話題，在日后更引發(fā)“59歲現(xiàn)象”大討論。
　　1995年，曾經(jīng)名噪一時(shí)的國企廠長、“改革明星”紛紛墜落。褚時(shí)健之外，77歲的周冠五因經(jīng)濟(jì)問題被撤職，黯然離開奮斗了44年的首鋼；“馬勝利紙業(yè)集團(tuán)”解體，馬勝利因效益滑坡被免職。
　　一派蕭瑟之中，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)放射出朦朧而迷人的曙光。摩根士丹利分析師瑪麗 · 米克爾寫就了300頁的《互聯(lián)網(wǎng)報(bào)告》，預(yù)言互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的到來。英特爾總裁安迪 · 格羅夫在飛機(jī)上讀完這篇報(bào)告激動(dòng)不已，下決心將公司帶入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代?，旣?· 米克爾將網(wǎng)景公司推入股票市場，一夜之間成為華爾街上炙手可熱的人物，她還帶來了一個(gè)新興職業(yè)：互聯(lián)網(wǎng)分析師。
　　田溯寧、馬云、張樹新成為中國互聯(lián)網(wǎng)第一批弄潮兒。田溯寧將他在美國成立的亞信公司搬入中國大陸。馬云創(chuàng)辦“中國黃頁”。張樹新在北京中關(guān)村白頤路上打出一個(gè)條幅宣傳她的瀛海威，“中國人離信息高速公路有多遠(yuǎn)——向北1500米”。寧波電信局員工丁磊辭去公職，獨(dú)自前往廣州，那里，將成為夢開始的地