加強財務(wù)管理,提高內(nèi)部監(jiān)管水平

【摘要】國有企業(yè)的影響力極大，其雄厚的資金，廣闊的經(jīng)營范圍使得國有企業(yè)的經(jīng)濟命脈性深入人心。在過去的30年里，國有企業(yè)不斷改革和創(chuàng)新以適應(yīng)時代發(fā)展的要求。要想繼續(xù)保持其領(lǐng)導(dǎo)地位和指引作用，國有企業(yè)在財務(wù)管理和內(nèi)部監(jiān)管方面暴露出來的問題必須得到應(yīng)有的重視和關(guān)注。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 財務(wù)管理 內(nèi)部監(jiān)管

自1978年國有企業(yè)開始走向改革之路以來，國有經(jīng)濟作為國民經(jīng)濟的命脈在引領(lǐng)經(jīng)濟社會快速發(fā)展，促進廣大勞動人民早日實現(xiàn)小康、步入富裕起到了不可磨滅的作用。國有企業(yè)在自身快速發(fā)展的同時，在落實國家宏觀調(diào)控政策，保證市場供應(yīng)，為國民經(jīng)濟持續(xù)、快速、健康、協(xié)調(diào)發(fā)展發(fā)揮了重要作用，為經(jīng)濟社會發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)。但在看到國有企業(yè)光鮮亮麗的同時，我們也應(yīng)該看到潛藏在其背后的缺陷并及時提出改善措施以應(yīng)對復(fù)雜多變的外界環(huán)境。

一、國有企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀

（一）缺乏完善的內(nèi)部控制體系，內(nèi)部監(jiān)管存在漏洞

內(nèi)部控制是企業(yè)在日常市場經(jīng)營活動中采用的為提高生產(chǎn)經(jīng)營效率，改善企業(yè)的經(jīng)營管理的一種相互制約的組織形式和分工制度。內(nèi)部控制最早用于確保企業(yè)財產(chǎn)資料的完整性和準(zhǔn)確性。隨著商品經(jīng)濟的不斷發(fā)展，內(nèi)部控制的范疇已經(jīng)逐步擴大，演變成為今天所說的內(nèi)部控制系統(tǒng)。內(nèi)部控制是因加強經(jīng)濟管理的需要而產(chǎn)生的，是隨著經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展完善的。有效地內(nèi)部控制在規(guī)范企業(yè)的正常有效的運行方面有無可比擬的作用。

近幾年來，國有企業(yè)違規(guī)操作最終導(dǎo)致破產(chǎn)的案例不勝枚舉。究其原因，就是缺乏安全有效的內(nèi)部控制體系。培育了聞名國內(nèi)外的三九品牌的三九集團，隨著其旗下的上市公司三九發(fā)展、三九生化相繼出賣給浙江民營企業(yè)鼎力建設(shè)集團，山西民營企業(yè)振興集團，“三九系”這一詞匯從歷史中消失。通過對其深入的研究，我們不難發(fā)現(xiàn)，三九集團最終消亡的原因在于其漏洞百出的內(nèi)控體系。

三九集團本是經(jīng)營中藥研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的企業(yè)，卻盲目擴大企業(yè)規(guī)模和效率，貿(mào)然進入與醫(yī)藥行業(yè)毫不相關(guān)的房地產(chǎn)、進出口貿(mào)易、酒業(yè)、金融等領(lǐng)域，放棄主業(yè)，導(dǎo)致管理失控。集團董事不重視財務(wù)管理，內(nèi)部資金使用混亂，用人不當(dāng)，出現(xiàn)信息不對稱，資產(chǎn)投向發(fā)生嚴(yán)重偏差。另外，其治理結(jié)構(gòu)不健全，權(quán)力過分集中在一個人身上，也為該企業(yè)的最終破產(chǎn)埋下了伏筆。

（二）財務(wù)管理人員工作技能有限，素質(zhì)有待提高

有效地財務(wù)管理需要輔之以專業(yè)的會計從業(yè)人員和管理人員。特別是信息化時代的到來，掌握必要的電腦軟件和信息技術(shù)是對財務(wù)管理人員的硬性要求。但是，由于國有企業(yè)工作的相對穩(wěn)定性，很多員工或者管理人員缺乏足夠的動力和意識去學(xué)習(xí)新的知識和掌握新的技術(shù)。這就導(dǎo)致了時代的要求與員工實際水平的脫節(jié)。而且，企業(yè)會計制度隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展總是在做著相應(yīng)的調(diào)整，若沒有一顆謙虛謹(jǐn)慎的學(xué)習(xí)的心，想要有效勝任所擔(dān)負(fù)的工作也是遙不可及的。

（三）財務(wù)管理目標(biāo)不明

企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)具有多樣性，比較常見的財務(wù)管理目標(biāo)主要有經(jīng)濟效益最大化、相關(guān)者利益最大化、經(jīng)營現(xiàn)金流最大化、財務(wù)風(fēng)險最小化、融資最大化、企業(yè)利潤最大化、股東財富最大化以及企業(yè)價值最大化，各種財務(wù)管理目標(biāo)各有利弊，關(guān)注的點也稍有不同。國有企業(yè)長期以來承擔(dān)的社會責(zé)任過于沉重，除了要控制好企業(yè)自身的正常運營外，還要關(guān)注社會的救助問題，切實貫徹履行國家的稅收政策，這一系列內(nèi)因和外因的共同作用導(dǎo)致國有企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)多重化、復(fù)雜化。在紛繁復(fù)雜的財務(wù)管理目標(biāo)背后，機構(gòu)龐雜 ，人浮于事 ，行政意識濃厚 ，官本位思想嚴(yán)重 ，這些都嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)作為一個正常市場經(jīng)營者最起碼的利潤追求。模糊、寬泛的財務(wù)管理目標(biāo)逐漸流于形式。

二、國有企業(yè)財務(wù)管理原則

（一）優(yōu)化資源配置原則

在市場經(jīng)濟體制下，資源的稀缺性是企業(yè)務(wù)必優(yōu)化資源配置的源動力。社會資本資源的配置是通過資本市場進行的，而企業(yè)資源的配置通過管理手段實現(xiàn)的。企業(yè)財務(wù)資源配置可通過資產(chǎn)負(fù)債表的解讀來進行分析。例如，通過分析企業(yè)財務(wù)報告中的流動資產(chǎn)和長期資產(chǎn)的比例，了解企業(yè)在配置資產(chǎn)時是否合理；對利潤表中各項支出的占比所反饋的信息，分析費用是否合理，支出是否必須和相應(yīng)的回報是否完全償付了所耗費的資產(chǎn)。

（二）收支平衡原則

收支平衡主要是指現(xiàn)金流量的平衡，不僅要在總額上達(dá)到現(xiàn)金收入大于現(xiàn)金支出，而且還要在各個期間達(dá)到平衡以及時點的平衡?，F(xiàn)金最為贏利最少的流動資產(chǎn)，企業(yè)財務(wù)人員必須在權(quán)衡和預(yù)計一定期間的現(xiàn)金需求時，合理留存。保留過多的現(xiàn)金，很可能會錯過回報率較大的投資機會；而保留現(xiàn)金或流動資產(chǎn)多少，例如購買大量的長期債券等長期投資，在短期內(nèi)，出現(xiàn)資金的需求時，很可能因為無法及時有效的籌集所需款項而給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。

（三）成本—效益原則

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中要遵循成本補償機制確保投資效益。在企業(yè)財務(wù)決策中，關(guān)注收益實現(xiàn)的同時也要考慮成本增長的因素。在選定一項投資時，根據(jù)投資回報期、凈現(xiàn)值、內(nèi)含報酬率、獲利指數(shù)等方法，確定所要投資的方向。在投資活動中，對所合理的支出做好記錄，對預(yù)算外的支出，要保持足夠的警惕。在每期投資活動結(jié)束后，還要回過頭來反思實際支出與預(yù)算的差別主要在哪方面，以供后期作出調(diào)整和改善。

（四）風(fēng)險收益均衡原則

“均衡”的含義是指收益實現(xiàn)要以風(fēng)險為代價，高收益要求高風(fēng)險；低風(fēng)險投資只能實現(xiàn)低收益。這項原則貫穿于現(xiàn)代企業(yè)理財?shù)娜^程。但這并不是說，只要有高風(fēng)險就一定有高回報。企業(yè)應(yīng)該合理評估自己所能承擔(dān)的風(fēng)險水平和風(fēng)險偏好，并選擇適合企業(yè)的投資方向。例如，風(fēng)險喜好型企業(yè)一般愿意進行風(fēng)險較大的短期投資，以期獲得超過低收益的短期投資。而相反，風(fēng)險厭惡型企業(yè)則往往選擇債券等長期或短期低收益的投資。

（五）利益關(guān)系協(xié)調(diào)原則

如何處理和協(xié)調(diào)企業(yè)利益相關(guān)者的關(guān)系，是現(xiàn)代財務(wù)管理的重要內(nèi)容。財務(wù)部門應(yīng)協(xié)調(diào)以下財務(wù)關(guān)系：企業(yè)與國家之間的關(guān)系，企業(yè)與資金供應(yīng)者之間的關(guān)系，企業(yè)與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的關(guān)系，企業(yè)與顧客的關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)等。企業(yè)在進行財務(wù)管理的過程中，不能只關(guān)注其中一方或幾方的利益，而是要協(xié)調(diào)做好各方利益關(guān)系的平衡。

三、健全國有企業(yè)財務(wù)管理的措施

（一）加強內(nèi)部控制，完善監(jiān)管體系

內(nèi)部控制的有效性不言而喻，要建立完善有效的內(nèi)部控制機制，首先要做好權(quán)責(zé)分離，完善崗位的設(shè)置，使得各環(huán)節(jié)能有效的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。具體說來就是使得每個員工每項業(yè)務(wù)操作都處于運轉(zhuǎn)和監(jiān)管過程中。在上下級和各個部門之間設(shè)立明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖跈?quán)審批權(quán)限，層層監(jiān)管。其次，對內(nèi)部控制系統(tǒng)，要根據(jù)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展要求，時時更新，使得各項業(yè)務(wù)始終處于有效地監(jiān)管之下。

（二）全面提升財務(wù)管理人員素質(zhì)，定期組織經(jīng)驗交流

財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心，在企業(yè)的整個運轉(zhuǎn)過程中扮演至關(guān)重要的角色。全面提升財務(wù)管理人員的知識水平和職業(yè)素養(yǎng)勢在必行。國有企業(yè)在這方面的缺陷應(yīng)該通過加大對員工的培訓(xùn)力度來解決。將財務(wù)管理人員分批進行短期的集中培訓(xùn)和長期的拓展培訓(xùn)，并對在培訓(xùn)過程中表現(xiàn)優(yōu)秀者給予適當(dāng)?shù)莫剟?，對表現(xiàn)相對差的給予一定懲罰。恩威并施，相信一定能去的有效的成績。除了開展培訓(xùn)課程之外，經(jīng)常召集財務(wù)部門員工，開展工作經(jīng)驗交流，討論對各種復(fù)雜棘手問題的解決辦法和實施方案。

（三）細(xì)化各部門財務(wù)管理目標(biāo)

長期以來，國有企業(yè)機構(gòu)龐雜，人浮于事的狀況致使其財務(wù)管理目標(biāo)紛繁復(fù)雜，流于形式。想要徹底解決這一問題，可以將原來大且泛的財務(wù)管理目標(biāo)細(xì)化為適合個部門的目標(biāo)?？偰繕?biāo)作為各個細(xì)化目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)，對各部門在解決財務(wù)管理的具體問題的時候起指引作用。例如，對采購部門，可以指定成本最小的目標(biāo)，對銷售部門，則指定銷售利潤最大化的目標(biāo)。當(dāng)然，要實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)，還得靠各部門的有機配合。例如，采購部門為了使采購成本最小，選用了一批質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的原材料，這樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品很可能不能滿足顧客的要求而成為廢品，這樣反而不利于企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

南方能源集團有限公司（Poludnlowy Koncern Energetyczny）發(fā)電量占國內(nèi)電力市場的17%，占國內(nèi)熱電市場的16%，同時還擁有6800名員工。在細(xì)化各部門財務(wù)管理目標(biāo)之前，南方能源集團有限公司的每個發(fā)電廠，都籠統(tǒng)的進行財務(wù)管理，每個發(fā)電廠都缺少自己的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，從這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)是看出每一個發(fā)電廠的經(jīng)營狀況所必需的，導(dǎo)致無法了解整個發(fā)電行業(yè)的經(jīng)營狀況。因此，南方能源集團有限公司在管理改革中，財務(wù)分散管理被放在非常重要的位置，并且取得了不錯的成績。

四、小結(jié)

通過對國有企業(yè)的分析，我們可以清楚地看到其在穩(wěn)步前進的同時，內(nèi)部也漸漸暴露出必須嚴(yán)加防范的問題。國有企業(yè)現(xiàn)行財務(wù)管理模式目標(biāo)混亂不清、機構(gòu)人員冗雜的現(xiàn)象亟待改善。只有建立行之有效的財務(wù)管理系統(tǒng)，從內(nèi)部控制、財務(wù)管理人員素質(zhì)以及財務(wù)管理目標(biāo)方面著手國有企業(yè)才能更好地發(fā)揮其最為國民經(jīng)濟命脈的統(tǒng)領(lǐng)作用。

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作者簡介：劉贇（1973-），女，漢族，福州電力設(shè)計院有限公司財務(wù)經(jīng)理，會計師，研究方向：財務(wù)管理。

（責(zé)任編輯：劉影）