劉 杰

(東北制藥集團供銷有限公司，遼寧 沈陽 110023)

我國醫(yī)藥流通企業(yè)由于大多數(shù)脫胎于傳統(tǒng)的各級國有醫(yī)藥批發(fā)公司或藥店，少數(shù)民營藥企也是通過模仿國有藥企經(jīng)營模式而逐步發(fā)展壯大起來的，長期存在分散競爭狀況，造成企業(yè)數(shù)量過多、規(guī)模小、惡性價格大戰(zhàn)不斷、醫(yī)藥分銷企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力不足的弊端。為此，商務(wù)部在“十二五”藥品流通規(guī)劃綱要中提出:未來5年將完善準入退出機制，嚴格控制藥品經(jīng)營企業(yè)數(shù)量，同時鼓勵藥品流通企業(yè)兼并重組，提高行業(yè)集中度。綱要中提出了“洗牌”目標(biāo):到2015年，形成1～3家年銷售額過千億的全國性大型醫(yī)藥商業(yè)集團，20家年銷售額過百億的區(qū)域性藥品流通企業(yè);藥品批發(fā)百強企業(yè)年銷售額占藥品批發(fā)總額85%以上，藥品零售連鎖百強企業(yè)年銷售額占藥品零售企業(yè)銷售總額60%以上;還將加大基層藥品流通網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，鼓勵農(nóng)村藥店的發(fā)展。兼并重組的實際意義更多的是區(qū)域的銷售終端，是在終端網(wǎng)絡(luò)里的競爭;另外，競爭會越來越激烈，導(dǎo)致企業(yè)利潤空間越來越小。在此，擬從醫(yī)藥行業(yè)兼并重組的視角，分析地域性醫(yī)藥流通中中小企業(yè)的應(yīng)對措施。

1 市場定位應(yīng)深入和細化終端

醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)是醫(yī)藥流通市場上的主力軍，醫(yī)藥零售企業(yè)的任務(wù)是把藥品轉(zhuǎn)移到消費終端。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的存在是基于全國的生產(chǎn)廠家不可能把自己的產(chǎn)品直接銷售到各個終端環(huán)節(jié)的現(xiàn)實，而且兼并重組后藥品生產(chǎn)企業(yè)和藥品銷售終端也不可能只被幾家大的集團公司所掌控，形成絕對壟斷。醫(yī)藥企業(yè)的未來發(fā)展方向?qū)⑹潜馄交Ｊ剑瑥墓I(yè)到商業(yè)，從商業(yè)直接到銷售終端，市場競爭要求中間環(huán)節(jié)必須縮短，這樣才能提高效率和降低成本，也能從客觀上實現(xiàn)藥價的降低。從醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的角度來看，長期以來的經(jīng)營慣性導(dǎo)致其沒有核心競爭力。而對于醫(yī)藥制造企業(yè)，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢是商業(yè)企業(yè)的核心競爭力。終端配送和服務(wù)能力是未來醫(yī)藥商業(yè)公司生存和發(fā)展的首要條件，尤其是基本藥物制度的廣泛實施，將真正考驗商業(yè)公司的配送和服務(wù)能力。

2 集中優(yōu)勢資源推進專一化戰(zhàn)略

醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)應(yīng)努力做好細分市場工作。首先，從市場范圍來說，要定位準確，在目標(biāo)市場里精耕細作，包括醫(yī)療終端、批發(fā)終端、零售終端的醫(yī)藥終端。隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深入推進，醫(yī)療服務(wù)界限更加清晰，一、二、三級醫(yī)院之間具有明顯的差異性。在選擇做好終端目標(biāo)后，假如服務(wù)企業(yè)不具備針對各個類型終端面面俱到的條件，就應(yīng)選擇一個自己的強項作為主攻方向。另一方面，如果能打造一個細分市場的優(yōu)勢，形成相對壟斷的核心競爭力，在這個市場版塊就能形成絕對的優(yōu)勢，容易獲得高額的利潤。

3 調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營思路及經(jīng)營措施

醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)應(yīng)著力提升銷售占比大的品牌產(chǎn)品的銷售量，確保銷售額大的品種尤其是品牌品種的合理利潤。因此，應(yīng)加強銷售的品類管理。對于品牌流通品種品類，在新的醫(yī)藥環(huán)境下又分為管控品牌品種和非管控品牌品種。管控品牌品種的銷售重點在于市場渠道的歸攏和價格維護，利潤率和利潤有持續(xù)穩(wěn)定的保障，商業(yè)公司需要提供更好的營銷和配送服務(wù);非管控品牌品種，尤其是品牌流通性越好的品種，可仍然保持原有的營銷模式，低價銷售和調(diào)撥輔助，利潤低或沒有利潤，其目的逐步演變?yōu)橄蛳掠慰蛻籼峁└鄡?yōu)惠來維系彼此間的紐帶關(guān)系，達到其他利潤品種連帶銷售的目的。對于普藥流通品種品類，加強與品牌企業(yè)非品牌的二三線產(chǎn)品的合作是目前醫(yī)藥商業(yè)公司銷售的新變化，同時利潤要求也在不斷提高。這時醫(yī)藥商業(yè)公司對合作廠家的渠道歸口性就有一定要求，因為市場容量是一定的，渠道鋪貨太寬就會造成商業(yè)渠道間的過度競爭，從而導(dǎo)致價格競爭、利潤降低。對于政策招投標(biāo)指定配送的產(chǎn)品品類，配送資格的獲取至關(guān)重要，其次才是下游醫(yī)院及基層醫(yī)療機構(gòu)的勾標(biāo)工作，而下游客戶最后選擇從該醫(yī)藥商業(yè)公司進貨，主要還在于醫(yī)藥商業(yè)公司的銷售和公關(guān)能力。對于代理品種類，它一般屬于高毛利類產(chǎn)品，代理產(chǎn)品的渠道可控和價格維護都由醫(yī)藥商業(yè)公司掌控，應(yīng)不斷完善和建設(shè)相對應(yīng)的市場資源和營銷配置，實現(xiàn)更高的利潤。

4 抵御外來競爭力量

競爭有“三要素”，品種、價格、服務(wù)，品種和價格是市場競爭的根本，客戶關(guān)系和服務(wù)是競爭的有力保障。未來醫(yī)藥商業(yè)公司將憑借高品種滿足率來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，因此與品牌供應(yīng)商進行營銷聯(lián)盟，品牌產(chǎn)品的滿足和主推更多的贏利品種缺一不可。品類劃分的策略原則就是從公司整體經(jīng)營的戰(zhàn)略層面考慮和制訂，在品類劃分的策略原則基礎(chǔ)上再進行有效的細分。醫(yī)藥商業(yè)公司在日常品類管理工作中，必須成立專門的品類管理機構(gòu)，出臺具體品類管理的指導(dǎo)性管理辦法，從根本上進行強力的推進和管理。

價格包括采購價格和銷售價格。采購價格涉及采購成本問題，要建立一個監(jiān)測采購價和銷售價的市場信息反饋體系。大廠大牌品種利潤空間小、價格透明度高，小廠小牌品種則充當(dāng)了主要的盈利角色。銷售企業(yè)需要按品種比例設(shè)計產(chǎn)品包的價格水平，實現(xiàn)銷售額和利潤的雙贏。銷售定價直接決定交易量，但整體價格水平是否接近市場均衡水平，還在于采購力和公司對利潤的預(yù)期。因此，應(yīng)實現(xiàn)采購思路的轉(zhuǎn)變，要按采購優(yōu)勢、配送優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢的新方法，以市場為導(dǎo)向，變過去的以采定銷思路為以銷定采的思路。采購定價產(chǎn)生利潤預(yù)期，銷售定價則使利潤實現(xiàn)。銷售價格可以采取組合定價策略，具體策略原則:沖鋒產(chǎn)品，價格高度透明，實行略低價格策略，用沖鋒產(chǎn)品占領(lǐng)市場，獲取客戶的認可和信任，營造低價企業(yè)的良好形象，大大降低客戶的心理價格門檻;盾牌產(chǎn)品，價格終端不是太熟悉，客戶又不太在意，渠道競爭稍緩但有一定市場容量的產(chǎn)品，可實行市場中等價;功勛產(chǎn)品，實行相對的高價，是公司的利潤產(chǎn)品，可保持渠道的相對?？貭顟B(tài)，實行區(qū)域保護，在市場上保證一定的規(guī)模銷量;在服務(wù)方面，需要跟蹤服務(wù)，擴大現(xiàn)有市場占有率。服務(wù)基本體現(xiàn)于態(tài)度和效率兩個方面，要確保和提升公司運營流程的效率，關(guān)鍵在于抓住秩序和集約兩條綱要。

另外，企業(yè)如果能從差異化經(jīng)營的角度實現(xiàn)自己的特色，也是參與競爭的有效手段。實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設(shè)計名牌形象、技術(shù)上的獨特、性能特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨特性。最理想的情況是，公司在幾個方面都有其差別化特點。隨著信息化進程的加快，醫(yī)藥電子商務(wù)必將是未來醫(yī)藥企業(yè)增強核心競爭力的手段之一。

5 向管理要效益

首先，要做好人才管理。管理者在人力資源配置時要防止兩個極端，一是人海戰(zhàn)術(shù)，一是減員降薪策略，而最常見的則是容易從一個極端走向另一個極端;要注意調(diào)整組織架構(gòu)、激勵政策，調(diào)動整個團隊的積極性。其次，要控制好資金鏈。目前，對于大中型醫(yī)藥商業(yè)公司，銷售能力越強，應(yīng)收賬款規(guī)模越大，資金鏈就越脆弱。因此經(jīng)營者對賬期的控制必須嚴格而有力，處理不好，可能造成兩個層面上的資金風(fēng)險:一是資金的絕對風(fēng)險，即貨款成為呆死賬;一是資金的相對風(fēng)險，即資金鏈中斷無法向上游供應(yīng)商及時付款。要將抓好資金回籠與抓好銷售放在同等重要的位置上，絕不可顧此失彼。再次，應(yīng)做好采購成本和運營成本的控制。企業(yè)必須抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小成本費用。

6 結(jié)語

總之，醫(yī)藥商業(yè)集團公司的競爭能力最終反映在對藥品市場的把握能力和獲得客戶持續(xù)滿意度。未來的醫(yī)藥市場將是強者愈強，弱者愈弱。每個公司都有其生存之道，要積極地向同行學(xué)習(xí)，發(fā)揚優(yōu)點，克服或回避缺點，與時俱進，提高自身的核心競爭力。