周友軍，任 彤，付登峰，張 明

(1.中國重型機械研究院股份公司，陜西 西安 710032;2.西安建筑科技大學(xué)，陜西 西安 710055)

0 前言

近幾年來，經(jīng)濟危機還在不斷加劇，全球鋼材需求不斷萎縮，鋼材價格一路下滑，國內(nèi)外冶金行業(yè)的工程項目明顯減少，不可預(yù)見因素導(dǎo)致的各種合同風(fēng)險卻在不斷加大。本文結(jié)合作者多年的工作經(jīng)歷針對冶金工程項目合同不同階段存在的各種風(fēng)險，提出了相應(yīng)的管理與控制對策，為公司建立起一套可行的工程項目合同風(fēng)險的管理與控制模型做出應(yīng)有的貢獻，同時可以為冶金行業(yè)的其它設(shè)計院的合同管理提供參考和借鑒。

1 源頭(輸入)控制

1.1 提高風(fēng)險意識，查清公司合同風(fēng)險

現(xiàn)階段全球經(jīng)濟低迷，企業(yè)應(yīng)該制定風(fēng)險管理與控制計劃，明確各級部門的管理責(zé)任，最大限度地降低合同風(fēng)險給公司生產(chǎn)經(jīng)營帶來的損失。公司應(yīng)該對重點工程項目以及重要環(huán)節(jié)做出必要的部署，有針對性地提出意見，并及時跟進、檢查、督促，深入開展施工項目的風(fēng)險管理工作，全面找出存在的風(fēng)險，詳細分析風(fēng)險的影響程度，提出有效控制風(fēng)險的措施。清理所有已簽項目的結(jié)算情況，從業(yè)主有無拖欠支付、資金鏈斷裂跡象以及業(yè)主的資金來源等方面進行全面排查。由于鋼材價格的持續(xù)走低，鋼廠盈利能力變低，造成業(yè)主的支付能力下降，由于公司基本上都是和各個鋼廠簽訂項目合同，經(jīng)濟危機對冶金行業(yè)影響頗大，因此會出現(xiàn)業(yè)主因為資金周轉(zhuǎn)不開而取消新建工程項目的情況，這會使公司應(yīng)收款項的催收和索賠難度加大，造成應(yīng)收款及資產(chǎn)損失。為此，公司對大型工程項目實行風(fēng)險實時監(jiān)控，定期對項目風(fēng)險進行評估，制訂出風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案，以應(yīng)對突發(fā)情況。

2009年某公司與山西某鋼鐵公司簽訂兩套LF爐的EPC總承包合同，前期一切正常，設(shè)備制造完成后，遲遲未收到業(yè)主的20%提貨款，調(diào)查后發(fā)現(xiàn)業(yè)主資金鏈出現(xiàn)斷裂問題，業(yè)主多次督促交貨并開始施工安裝，公司結(jié)合業(yè)主的實際情況對合同的執(zhí)行風(fēng)險進行了多次討論和評估，最后拒絕交貨和施工。隨后不到半年時間，該公司就因資金問題就倒閉了。公司將制造好的設(shè)備用于其它類似項目或低價轉(zhuǎn)讓，基本收回了前期墊付的資金，避免了經(jīng)濟損失。

1.2 嚴格主合同簽訂，防范合同輸入風(fēng)險

冶金行業(yè)由于對進度、安全、質(zhì)量、環(huán)保、文明施工等方面的要求卻越來越高，甚至到了苛刻的程度，從而造成合同風(fēng)險承擔(dān)上的嚴重不平衡，而產(chǎn)能相對過剩，競爭非常激烈，合同價格卻越來越低。公司只有充分重視合同管理才能夠有效地降低工程風(fēng)險，保障企業(yè)合理利潤、而不至于損失。但是，市場競爭越激烈，越不能盲目拓展市場，而要爭取簽訂公平合理、價格適宜、責(zé)任、權(quán)利、利益平衡的合同。國內(nèi)工程應(yīng)該采用國家相關(guān)部門推廣的行業(yè)示范合同文本，國外工程應(yīng)采用FIDIC合同示范文本。

審查工作和合同風(fēng)險評估工作應(yīng)該在投標前做好，例如請專業(yè)律師評價合同中每一條款執(zhí)行的法律后果，分析是否會給承包人帶來的風(fēng)險，對不公平的"霸王"合同條件的和有明顯不合法規(guī)的歧視性條款的招標項目，應(yīng)堅決放棄投標;在投標前，項目業(yè)主的資信情況、財務(wù)狀況和項目核準情況應(yīng)認真調(diào)查，對準備投標項目的風(fēng)險進行充分分析，確定發(fā)包方是否存在經(jīng)濟狀況惡化，有沒有可能無力持續(xù)支付工程款的傾向，先前是否有故意拖欠工程款的現(xiàn)象，是否存在信譽問題，是否有濫用權(quán)利，對承包人施行非合同約定的罰款或扣款等現(xiàn)象發(fā)生。

2010年某公司與河北某民營鋼鐵公司簽訂了一份設(shè)備改造供貨合同，總價為800多萬元，因為兩家公司合作過幾次都比較順利，領(lǐng)導(dǎo)之間也比較熟悉，本著“友誼第一”的思想觀念，對供貨范圍界定不是很明確，合同中幾乎沒有風(fēng)險責(zé)任條款，完全憑信譽辦事。結(jié)果該公司對供貨方供貨范圍以外部分設(shè)備一律不給結(jié)算，設(shè)計變更增加的設(shè)備更改量也不認賬，工程竣工六個月后才驗收。供貨方公司要求對方補償損失，但由于設(shè)計變更的補償只有口頭承諾，未有文字依據(jù)，供貨范圍以外部分設(shè)備也無簽字蓋章的合法手續(xù)，失去了索賠的證據(jù)。同時隨著相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部的流動，口頭承諾也化為烏有。

2 流經(jīng)(過程)控制

2.1 注重管理策劃，明確合同風(fēng)險對策

公司對于新中標的工程項目必須在設(shè)計、制造、施工開始之前根據(jù)與業(yè)主簽訂的合同文本和工程項目實際情況，項目管理人員全面開展工程項目的成本測算工作，并將成本測算、分析、評價和風(fēng)險評估的相關(guān)結(jié)論，編制成本分析報告，存檔并報合同主管部門批準。工程項目的成本預(yù)算一旦得到批準，公司就可以此為依據(jù)與各工程項目部簽訂利潤指標考核責(zé)任書，與項目管理人員獎懲掛鉤，對項目實施情況進行嚴格的考核。公司財務(wù)部、法律審計部，市場開發(fā)部、出圖室等相關(guān)部門按照月份，季度、半年或者采取隨機專項檢查的方式，對各工程項目部執(zhí)行成本預(yù)算的完成率、準確率、合格率進行嚴格的檢查與考核，并定期向全公司通報，并將考核結(jié)果與各工程項目部的年終獎金分配緊密掛鉤，獎優(yōu)罰劣，變“事后控制”為“事前控制”。

公司每年年終財務(wù)結(jié)算后，要及時對一些成本超出預(yù)算較多的工程項目，列出具體分項明細提供給相關(guān)部門進行分析討論。從項目前期設(shè)計、中間設(shè)備制造和材料采購、后期施工以及廢舊物品回收等多個管理環(huán)節(jié)入手，找出項目管理不到位、利潤流失和項目未達到預(yù)期考核指標的癥結(jié)所在。

2.2 抓好合同履約，分解項目實施目標，降低管理風(fēng)險

工程項目是公司創(chuàng)造利潤的平臺，認真履行合同約定是拓寬市場、加快公司發(fā)展的保證。工程項目合同與業(yè)主一旦簽訂，整個項目建設(shè)的總體目標就已確定，這個項目目標經(jīng)過多層分解，然后落實到各個工程項目部、多家分包商和所有參與項目建設(shè)的人員，就構(gòu)成了整個項目的目標體系。經(jīng)分解后的各個小目標是圍繞項目總目標進行的，其實現(xiàn)和落實的質(zhì)量，直接關(guān)系到項目總目標的實現(xiàn)和質(zhì)量，管理控制好這些小目標就能保證工程按預(yù)定的規(guī)劃進行，并最終順利實現(xiàn)預(yù)定總目標。

由于經(jīng)濟增速下滑，鋼鐵產(chǎn)能過剩，鋼材的原材料價格不斷下降，公司需要及時清理工程項目設(shè)備采購合同和施工合同，在合同允許的范圍內(nèi)獲得對公司更有利的價格。對目前還沒有簽訂設(shè)備采購合同的項目，可以匯總在一起同供應(yīng)商從新談判，以爭取更低的設(shè)備供貨價格，提高公司的獲利空間。

對于非承包人原因的停建、緩建項目，要求業(yè)主或發(fā)包人提供書面報告，并及時與業(yè)主或發(fā)包人簽訂停工或暫停施工協(xié)議，明確相關(guān)責(zé)任和停工損失補償，并提供已完工程憑據(jù)和確認工程結(jié)算價款，防止公司利益流失。

2.3 做好合同進度結(jié)算，確保項目收入真實可靠

“財富的一半是合同”，進度結(jié)算是項目盈利的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)項目效益目標的一種必然選擇。

對于工程項目，根據(jù)主合同的相應(yīng)條款，到達一定的時間節(jié)點，項目管理人員和項目主管部門一定要積極地和業(yè)主溝通，想盡所有辦法打動業(yè)主讓其支付合同相應(yīng)進度款，保全公司的最大利益，同時減少公司的合同運行風(fēng)險。

2.4 抓好變更索賠，實現(xiàn)合同動態(tài)管理

冶金工程項目建設(shè)周期長、涉及面廣、可變因素多，工程變更是不可避免的。由于市場競爭激烈，合同價格往往很低，在保證工程質(zhì)量的前提下，合同內(nèi)的利潤空間已無多大的增效潛力，因而合同外的變更索賠收入就成了工程項目增收創(chuàng)效的來源之一。

在工程項目合同中，業(yè)主關(guān)心的是項目建設(shè)的工期和建設(shè)質(zhì)量，總承包商承擔(dān)了所有的設(shè)計、采購和施工任務(wù)。在整個項目實施過程中，總承包商對項目建設(shè)介入相對其他項目承包模式較深，因此總承包商索賠的機會很大。業(yè)主未能按時提供施工所需現(xiàn)場、業(yè)主提供的原始數(shù)據(jù)錯誤、延期支付、人為障礙等因素都可以成為索賠的重要依據(jù)。所以工程項目的相關(guān)管理人員必須詳細了解合同內(nèi)容并進行深入研究，對合同執(zhí)行情況進行實時跟蹤，要將現(xiàn)場的合同實際執(zhí)行情況和合同相關(guān)資料進行分析、對比，然后找出其中的偏離，對工程項目實施情況進行診斷，及時向業(yè)主提出索賠，實現(xiàn)工程項目全過程、系統(tǒng)化的動態(tài)合同管理。

2010年某公司與鋼廠簽訂了一個外方詳細設(shè)計，國內(nèi)總承包金額4 000多萬元的冶金工程合同。由于外方對該鋼廠的現(xiàn)場實際情況未能吃透，設(shè)計不太完善，實際制造、安裝、調(diào)試中需要大量設(shè)計修改和工程變更。公司安排專人對設(shè)計修改和工程變更進行取證、索賠和結(jié)算工作，最后成功從業(yè)主那里索賠400多萬元，既保證了工程質(zhì)量，又增加了合同利潤。

3 下游(輸出)控制

3.1 建立完善的分包商選擇和認定制度，實現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展

工程分包制度是總承包企業(yè)合理配置社會資源的一種有效形式，是符合國家冶金行業(yè)有關(guān)法規(guī)的管理要求，是符合國際慣例的。公司分包合同風(fēng)險控制的水平，是公司管理水平的直接反映。對項目分包合同風(fēng)險的管理是提高項目經(jīng)營效果的重要措施。

建立比較完善的分包商篩選和認定制度。可以把分包商分為兩大類，固定分包商和項目分包商。固定分包商是指在一個年度內(nèi)通過篩選享有公司所認定分包商的相應(yīng)資格，獲得由公司管理部門分派的諸如加工制造、配套件代理等常規(guī)工作，按照公司有關(guān)規(guī)定完成任務(wù)后，依照公司規(guī)定的結(jié)算價格在一個固定周期相對穩(wěn)定的分包商。項目分包商是指在一個公司項目中經(jīng)過招標/議標、獨家壟斷、甲方指定等獲得認定資格，承擔(dān)具體項目工程任務(wù)，按照合同要求完成任務(wù)并獲得合理費用的分包商。

當(dāng)固定分包商的年度評審得分不合格時，該分包商兩年內(nèi)不得成為公司固定分包商，兩年限后將作為新分包商參加篩選。當(dāng)固定分包商連續(xù)兩次或累計兩次項目質(zhì)量評審不合格時，該分包商三年內(nèi)不得承接公司工程項目，三年限后將需要通過試用期方可承接公司工程項目。當(dāng)項目分包商項目質(zhì)量評審不合格時，該分包商再次參加公司分包商篩選時須給與除名處理。

因此，公司采取以上措施控制分包合同風(fēng)險:規(guī)范分包管理，加強市場準入，實施動態(tài)管理，定期對分包商進行跟蹤考核、評價，完善分包商篩選制度，及時了解和掌握分包商的履約能力，引入分包商項目主要負責(zé)人準入及清退管理制度，實施分包商戰(zhàn)略合作伙伴管理，通過競爭方式選擇實力較強、信譽較好的合格分包商，嚴禁不合格分包商進入公司分包市場，防止因分包商的加工能力和企業(yè)財力而影響所承建的項目正常施工。

3.2 建立合理的招/投標制度并堅定執(zhí)行，控制合同分包風(fēng)險

由于某些公司所處行業(yè)的特殊性和大部分設(shè)備的特殊要求，應(yīng)該盡量少采用最低價評標法，而多采用更合理的綜合評分法。綜合評分法，即將投標文件的中的商務(wù)標、技術(shù)標、經(jīng)濟標按評審標準分別打分，根據(jù)項目特點及技術(shù)含量高低將各部分設(shè)置不同的權(quán)重，最后計算綜合得分。得分權(quán)重原則可以這樣設(shè)置:(1)對于通用、技術(shù)成熟、市場中常見的招標項目，或采購人要求較低檔次貨物、采購預(yù)算有限的項目，招標文件評標辦法中應(yīng)將分值偏向于經(jīng)濟分;對于采購項目技術(shù)要求較高，或采購人要求較高檔次貨物、采購預(yù)算充裕的項目，評標辦法應(yīng)將分值偏向于技術(shù)分。(2)對于技術(shù)咨詢、服務(wù)類項目，如設(shè)計、勘察、監(jiān)理等，技術(shù)商務(wù)標權(quán)重40% ～70%，經(jīng)濟標30% ～60%。(3)對于施工類項目，經(jīng)濟標權(quán)重不低于70%。(4)對于設(shè)備材料類招標，根據(jù)其技術(shù)含量高低，技術(shù)商務(wù)標30% ～70%。

在分包過程中建立適合本公司具體情況的招/投標制度，并加強和規(guī)范公司招投標工作管理和執(zhí)行，保護公司利益和招投標活動當(dāng)事人的合法權(quán)益，達到控制經(jīng)營和建設(shè)成本、確保項目建設(shè)工期、產(chǎn)品質(zhì)量和提高項目利潤的目的，同時可以防止個別人以權(quán)牟私，中飽私囊，損害公司利益，增加合同風(fēng)險。

3.3 考慮農(nóng)民工合法權(quán)益，避免社會風(fēng)險

公司簽訂的總承包合同中往往包括建設(shè)安裝合同，再次分包后不可避免的要大量使用農(nóng)民工。為了保障農(nóng)民工的合法權(quán)益，在分包合同的結(jié)算中預(yù)留一定比例的農(nóng)民工權(quán)益保證金，保證農(nóng)民工的工資按時按量發(fā)放。強化對分包商的民工工資發(fā)放情況的監(jiān)督及管理，合理安排因施工項目中斷造成的民工歇工、減員或減薪等工作，避免造成不良影響的社會不穩(wěn)定事件的發(fā)生。組織開展勞動用工合法性評估，清理不規(guī)范用工行為，理順勞資關(guān)系，避免勞資糾紛。

2011年春節(jié)前夕，二十幾個農(nóng)民工聚集在某省政府門前討要工資，經(jīng)調(diào)查，竟然是一幫為某公司的一個項目安裝設(shè)備的民工。業(yè)主未及時付款，工程拖期，安裝公司墊資厲害，無錢支付農(nóng)民工工資。公司緊急調(diào)用部分現(xiàn)金支付工資，避免了事態(tài)的進一步惡化。

4 結(jié)論

隨著經(jīng)濟危機的不斷深化，冶金行業(yè)的利潤在不斷下降，新建項目會越來越少，項目競爭將會越來越激烈，價格越來越低，合同風(fēng)險會越來越大。公司要提高市場競爭力，不僅僅要做好工程設(shè)計、設(shè)備制造質(zhì)量、建設(shè)工期的管理控制，而且必須把管理控制項目執(zhí)行中的合同風(fēng)險放在首位，以實現(xiàn)公司的最大利益。

［1］楊銘欽.企業(yè)合同風(fēng)險如何管控［J］.施工企業(yè)管理，2009(9).

［2］王晶.建設(shè)工程設(shè)備材料采購評標辦法淺析［A］.科學(xué)發(fā)展-七省市第九屆建筑市場與招標投標優(yōu)秀論文集［C］，2009.

［3］丁奕.建設(shè)工程合同管理分析［J］.現(xiàn)代商業(yè)，2011(11).

［4］白均生.承包商施工合同風(fēng)險及其有效防范［J］.建筑經(jīng)濟，1996(11).

［5］邢秀麗.淺析EPC工程總承包項目中的合同管理［J］.項目管理技術(shù)，2009(10).