● 蔣平化

■責編/葉風

建筑業(yè)在我國國民經濟中具有重要的戰(zhàn)略地位,發(fā)展環(huán)境良好,同時也面臨激烈的市場競爭、生產經營的危機和發(fā)展的不確定性。進一步改進和規(guī)范工程施工企業(yè)領導班子管理工作，構建符合市場需求和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵要素，建立健全與現代企業(yè)制度要求相適應的選人用人機制，造就一支職業(yè)化、專業(yè)化的企業(yè)領導班子隊伍，是推動建筑工程施工企業(yè)健康發(fā)展的首要因素。本文以某施工企業(yè)為案例，探索調整、優(yōu)化基層建筑施工企業(yè)領導班子的做法和經驗,以供參考。

一、基層施工企業(yè)發(fā)展現狀

（一）企業(yè)發(fā)展環(huán)境

近年來，我國對外工程承包與國內建筑業(yè)發(fā)展均呈現增長迅猛的趨勢。當前，國內各類型的大型高難度工程項目都可以依靠自身力量完成，建筑業(yè)總產值達到7.6萬億元，注冊資質的施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)有50多萬家，從業(yè)人員達到 4000萬。國家眾多區(qū)域經濟規(guī)劃發(fā)展的戰(zhàn)略布局與投資都將為建筑業(yè)帶來較大的市場商機；保障性安居工程建設量大面廣，到“十二五”末期，全國城鎮(zhèn)保障性住房的覆蓋面積將達到20%左右；高鐵和城市軌道交通建設市場空間巨大；農村將變成建設的主戰(zhàn)場，國家將把推進城鎮(zhèn)化建設、加大統(tǒng)籌城鄉(xiāng)的力度作為未來農村發(fā)展的新戰(zhàn)略，城鎮(zhèn)化和小城鎮(zhèn)建設將成為城鄉(xiāng)統(tǒng)籌工作的重點。

建筑業(yè)是典型的勞動密集型行業(yè)，行業(yè)進入門檻低，行業(yè)性利潤水平不高，是目前競爭最激烈的行業(yè)之一。隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，建筑施工企業(yè)間的競爭將更加激烈，建筑施工企業(yè)要想保持健康的發(fā)展態(tài)勢，必須要制定科學的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，全面提升建筑施工企業(yè)管理水平，提高建筑施工企業(yè)競爭力。

（二）企業(yè)面臨的危機

從某集團公司所屬基礎施工企業(yè)來看,目前主要面臨如下三大危機：一是市場開拓危機。企業(yè)長期依賴于大客戶和集團內部任務，專業(yè)的市場開拓隊伍能力不足，業(yè)務受制于內部目標市場; 企業(yè)領導受困于項目管理一線，無法在市場開發(fā)中發(fā)力，難以打開工作局面;由于無法持續(xù)穩(wěn)定地保障業(yè)務來源，在已經可以預見的未來項目將無法接續(xù)。二是項目管理危機。由于項目資源保障不足和管理不善，項目策劃受資源制約，項目經理現場溝通能力不足，分包實施隊伍能力不足, 企業(yè)激勵機制失效，造成項目大面積虧損，存在質量安全隱患，商業(yè)信譽受到損害。三是運營資金危機。由于企業(yè)底子薄，實力不足，流動資金短缺，供應商、分包商無力支撐，嚴重影響著公司運營，無力承擔要求工程墊資、結算滯后、較大比例質保金的項目。轉變工程建筑發(fā)展方式與良好的市場環(huán)境之間存在較大的反差。

（三）經營現狀和人力資源狀況

集團公司所屬A、B、C三家企業(yè)的生產經營和人力資源狀況如下：

A企業(yè)具備較強的非標設備制作能力，優(yōu)質商品混凝土可向社會大量供應，具備了生產資質；擁有冶煉總承包一級資質，取得了化工石油設備管道安裝資質和對外承包工程資格許可證。企業(yè)基礎管理比較規(guī)范，施工全過程控制比較好，單項工程一次合格率、優(yōu)良工程實現率均達100%，分項工程優(yōu)良率達到80%以上。目前A企業(yè)最主要的壓力是來自市場的挑戰(zhàn)，內外部市場都不樂觀。A企業(yè)員工規(guī)模不大，職工平均工資水平在三家建設單位中最高，員工隊伍較穩(wěn)定。員工隊伍學歷層次偏低，生產操作人員占據絕大多數，工程技術人員偏少，直接影響了企業(yè)的競爭力。員工中歲數較大者比例過高，部分員工的思想觀念陳舊，進取心不足。

B企業(yè)裝備水平較高，設備較好，非標和鋼結構制作能力強，有鋼結構制作基地和一定的海外市場占有率，利潤額逐年有所增長，但企業(yè)獲取現金能力較差，存在一定的經營風險，即市場開發(fā)能力、項目管理能力的不足。B企業(yè)員工人數在三家企業(yè)中最多。整體員工年齡較大，尤其是年富力強的員工較少。員工平均工資水平不高，人員招聘困難，人才流失率較高。工人比例較高，工程技術人員比例較低，給企業(yè)的生產經營和發(fā)展帶來了不利影響。

C企業(yè)經營機制靈活，市場化程度較高。面對傳統(tǒng)市場急劇萎縮的局面，C企業(yè)于2010年底建成具有區(qū)位優(yōu)勢的金屬結構加工基地，為企業(yè)下一步發(fā)展奠定了基礎。主要問題是自身戰(zhàn)略管理體系不健全，賴以成長的資源能力不足，未進入正常的成長通道。C企業(yè)在崗人員占員工總數比例不高，聘用的非全日制人員占員工總數的42%;經營管理人員比例過高，生產人員比例較低。薪酬水平落后于地區(qū)薪酬水平甚至行業(yè)水平，誘發(fā)關鍵人才流失嚴重，員工士氣低落。

二、領導班子的現狀和問題

在企業(yè)領導班子建設中，作為國有集團公司的下屬企業(yè),雖然在形式上嚴格按照組織系統(tǒng)的程序和規(guī)定，由上一級企業(yè)（集團公司）集體討論研究，考察、公示、聘任等程序毫不含糊，但在最為關鍵的環(huán)節(jié)即醞釀領導班子人選時,通常缺乏統(tǒng)一科學判斷和評價標準，或由集團領導提名，或者由企業(yè)自身提名，對提名理由通常是泛泛的綜合評價。由于評估手段落后,導致聘任的領導人員具有較高風險。

A企業(yè)領導班子主體組建于2007年12月，現有成員5人，班子平均年齡51歲。其中大學?？?人、大學本科2人，碩士研究生1人；擁有高級職稱4人，中級職稱1人。領導班子中專業(yè)特長為財務管理有2人，工程項目的有2人，企業(yè)管理1人。領導班子團結一致，勤奮工作，主要領導工作勤勉，注重加強自身要求，班子成員能夠務實求進，分工合作，得到了廣大員工的信任、支持和擁護。主要問題是:由于受到公司的貼身管控，授權嚴重不足，市場尤其是外部市場的開拓力度較弱; 領導班子成員結構不合理，班子職數過少，缺少專職的財務總監(jiān)，專業(yè)特長和人員來源同樣也不利于形成相互學習、交流經驗，優(yōu)勢互補的局面。

B企業(yè)領導班子主體組建于2008年，現有成員5人，班子平均年齡48歲。其中大學本科4人、碩士研究生1人，擁有高級職稱5人。領導班子中專業(yè)特長為工程項目的有3人，財務管理有1人，企業(yè)管理1人。領導班子團結一致，班子成員能夠扎實推進工作，企業(yè)實現了一定的業(yè)績增長。主要問題是：經營管理人才缺乏，領導班子中尤其缺乏具備市場開發(fā)特長的成員; 沒有制定完善的戰(zhàn)略管理體系來支撐戰(zhàn)略目標的分解與細化，管理過于粗放，某些管理環(huán)節(jié)缺失;主要領導年齡較大，其他領導年齡結構、素質能力結構和氣質結構具有相似性。

C企業(yè)領導班子主體于2005年6月組建，現有成員9人，平均年齡48歲。其中大學本科7人、大學專科2人，擁有高級職稱7人，中級職稱2人。領導班子中專業(yè)特長為工程項目的有5人，財務管理有3人，企業(yè)管理1人。進入集團以來，C企業(yè)領導班子緊緊把握企業(yè)發(fā)展的主線，大力實施“走出去發(fā)展”戰(zhàn)略，生產經營任務取得了一定的進展。主要問題是：缺乏長期戰(zhàn)略，導致運營管理不善;班子成員職數偏多，分工太細，不便協(xié)調; 知識結構較相似，年齡層次相近，未形成人才梯隊;成員來自單一地區(qū)，不利于形成相互學習、交流經驗，優(yōu)勢互補的局面。

綜上所述，A、B、C企業(yè)領導班子存在的共性問題：一是除C企業(yè)少部分人員外，年齡結構基本相同，大部分處于45歲至50歲之間；二是專業(yè)結構和知識結構雷同，大部分成員均為工民建專業(yè)，很多班子成員甚至是同一所大學同一專業(yè)的畢業(yè)生；能力結構大都是以工程項目管理為主要專長；三是許多成員均是從企業(yè)基層施工隊做起，一步一步走上領導崗位，土建施工或項目管理較擅長，但缺乏外部市場領導經驗，氣質結構具有相似性。

A、B、C三家企業(yè)領導班子存在上述問題的主要原因在于：1.領導班子的任命和組合長期以來缺乏科學設計，粗放式、模糊性的考察、評價和選拔一直是集團組織工作的“硬傷”。企業(yè)領導班子成員的年齡、素質等的搭配沒有能夠形成相互結合、相互補充、相互作用的合理關系，年齡、專業(yè)、能力、氣質等各類結構均需要改善。2.職數設置不合理，沒有根據企業(yè)規(guī)模和職責分工設定領導職數，從而導致有的企業(yè)職數過少，有的企業(yè)職數偏多。3.長期以來，對母公司的過度依賴,以及或缺乏長期戰(zhàn)略考慮，導致企業(yè)市場開發(fā)能力普遍偏弱，班子成員中缺乏能夠掌控市場開發(fā)方向的領導人員。

三、領導班子的調整和優(yōu)化

根據A、B、C三家企業(yè)領導班子理想素質和團隊組合標準，對比領導班子及成員現狀分析，參考近年來對企業(yè)領導班子的考察情況，結合各企業(yè)實際情況，集團公司決定按照“市場化、開放型”改革模式，深化管理改革，探索和建立三家工程施工企業(yè)更加開放、更加市場化的管理體制和經營機制，對三家企業(yè)領導班子進行市場化選聘，現任領導班子成員全體解聘，通過公開競聘產生總經理人選。

領導班子調整和優(yōu)化的主要做法如下：

（一）總體思路

以市場化改革為導向，把選人用人機制作為突破口，進行經營目標責任考核。通過充分授權、目標管理，風險抵押、嚴格監(jiān)管，工效掛鉤、任期考核，創(chuàng)新體系、支持保障，使三家工程施工企業(yè)更加主動地面向市場，自主經營，自負盈虧。在體制機制上充分借鑒民營企業(yè)的長處，發(fā)揮國有企業(yè)的優(yōu)勢，取長補短，協(xié)調發(fā)展。在此次調整和優(yōu)化的過程中，突出以下幾方面重點工作：

1.公開競聘、擇優(yōu)錄用。A、B、C三家企業(yè)采取市場化方式，按照“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的原則，通過公開競聘產生總經理。

2.充分授權，目標管理。A、B、C三家企業(yè)通過與總經理及其管理團隊簽訂《管理責任書》，授權其在規(guī)定的范圍內獨立自主經營。按照責、權、利對等原則，A企業(yè)第一次擁有了完整的人、財、物、產、供、銷等方面的自主權力，承擔并完成相應的利潤、產值、質量、安全、資產保值、設備完好率等經營指標。

3.風險抵押、嚴格監(jiān)管。A、B、C三家企業(yè)總經理及其管理團隊實行風險抵押，繳納風險抵押金。同時，審計、法律、紀檢監(jiān)察等部門要進行依法合規(guī)性的監(jiān)督檢查。集團公司加大了對B企業(yè)和C企業(yè)的監(jiān)管力度，約束企業(yè)規(guī)范自身經營、加強基礎管理工作。

4.工效掛鉤、任期考核。在確定的考核期內分階段對A、B、C三家企業(yè)總經理及其管理團隊嚴格進行經營目標責任考核，加強考核期間經營成果與管理團隊的薪酬掛鉤力度。超出利潤目標部分按一定比例提取激勵薪酬。完不成經營目標的抵扣風險抵押金。

5.體系創(chuàng)新、支持保障。A、B、C三家企業(yè)要按照市場化的原則創(chuàng)新管理體系，確保市場化改革有效推進。集團公司要從各方面給予積極支持，確保改革取得成效。

（二）具體做法

1.實行公開競聘。三家企業(yè)總經理人選報名范圍面向整個社會，并在人力資源專家的幫助下，設定了符合公司實際的、科學合理的任職資格條件。公開競聘工作按照報名、資格審查、面試、綜合考察、公示、辦理聘用手續(xù)等程序進行。由外部人力資源專家、集團公司、建筑施工行業(yè)專家共同組成面試考官組，并組織內部企業(yè)員工代表參與打分，考官組和員工代表打分各占一定權重，計算出綜合成績，成績優(yōu)異者經組織考察后，按程序聘任。公開競聘主要測評競聘者的競聘目標，特別是各項措施的有效性、針對性、可操作性，以及競聘者的能力、素質和責任心等。

2.統(tǒng)一班子配備及職數。A、B、C三家企業(yè)班子統(tǒng)一職數為不超過6人，配備總經理、黨委書記和財務總監(jiān)，另外配備不超過3位副總經理，增加A、B企業(yè)班子職數、削減C企業(yè)班子職數。同時，為提高領導分工的復合程度，增強班子經營工作力度，規(guī)定黨群班子與經理班子實行“雙向進入、交叉任職”，總經理兼任黨委副書記。黨委書記、紀委書記、工會主席同時兼任副總經理，進入經營管理團隊，納入經營管理團隊的目標考核體系，交納風險抵押金?？偨浝戆凑占瘓F公司的班子組合要求提出財務總監(jiān)以外的其他經理班子人選建議，集團公司按照有關程序聘任。黨委書記由集團公司考察任命，財務總監(jiān)由集團選派。

3.合理授權。在明確劃分資產委托管理的基礎上，通過集團公司分別與三家企業(yè)總經理簽訂《管理責任書》來約定職責權限與考核激勵?？偨浝頇嘞拗饕ǎ海?）負責有關資產生產經營、保值增值的全面工作，是“依法合規(guī)、安全穩(wěn)定”的第一責任人。（2）擁有管理團隊的提名權，經集團公司按照干部管理程序審批后實施?？筛鶕枰灾髟O置內部管理機構，聘任崗位員工，制定績效考核方案，并組織日常及年度考核。（3）自行編制經營性預算和現金流預算，并負責生產經營活動所需資金的籌集和運作。（4）自行確定生產經營計劃，并按年度組織實施。（5）自行建立和完善生產經營所需規(guī)章制度，并監(jiān)督實施。（6）自行建立供銷、生產、質量、研發(fā)體系，并組織實施。

4.注重考核激勵

（1）考核期限設定為三年，按照下達的《管理責任書》有關內容對A、B、C三家企業(yè)進行考核，主要考核指標以利潤指標為主，管理指標為輔。建立了A、B、C三家企業(yè)考核指標與領導班子薪酬掛鉤機制、工資總額與經濟效益掛鉤機制。（2）實施風險抵押。為確保完成《管理責任書》所確定的考核目標，A、B、C三家企業(yè)領導班子實施風險抵押經營，風險抵押金為：正職60萬元/人3年，副職40萬元/人3年，黨委書記參照副職水平。領導班子年度考核沒有完成承包目標的，扣除當年風險抵押金，如三年累計完成各年度利潤目標時，相應退還，并按風險抵押金額度的1倍給予獎勵。（3）薪酬獎勵機制。A、B、C三家企業(yè)領導班子成員日常薪酬發(fā)放按基薪標準。完成年度考核利潤目標則按與集團公司所簽署績效合同書執(zhí)行，若超額完成年度考核利潤目標,按超額部分的10%，計提領導班子超額獎勵，超額獎勵的最高限額為60萬元/人年。賦予企業(yè)總經理對班子副職成員的考核分配權，根據對班子副職的個體考核結果，合理拉開班子副職的薪酬分配差距，最高與最低至少須拉開10%的差距，不搞平均分配。

（三）調整優(yōu)化的效果

按照上述方案，集團公司在2010年5月底前組織完成了三家企業(yè)的總經理公開競聘和班子成員的組建，6月底前完成了《管理責任書》的簽訂、經營授權和風險抵押工作。通過這一系列工作，A企業(yè)和C企業(yè)產生了新的總經理，B企業(yè)原總經理經過競聘后重新擔任總經理。根據企業(yè)總經理的提名，聘任了其他領導班子成員，從而使三家企業(yè)的領導班子結構更加科學和合理。

由于在競聘和后來的團隊搭配過程中充分考慮各種結構要素，三家企業(yè)均組建成立了新的領導班子，領導成員中融合了包括戰(zhàn)略管理、項目管理、市場開發(fā)、財務管理等方向的不同層次、不同類型的專業(yè)知識結構；年齡結構梯次分布，60后、70后成為班子主力，C企業(yè)有一位80后進入了班子里，老、中、青三結合；既有富于遠見、善于分析綜合、有決斷魄力的主要領導者，又有沉著冷靜、足智多謀的智囊人物，還有充沛活動能力的實干家，企業(yè)總經理終于從項目管理中脫身出來，把精力放在戰(zhàn)略管理和市場開發(fā)上來；因此，新的領導班子素質能力水平和類型的搭配更加合理，結構性更強，運轉高效，組成了一個多專業(yè)、多功能的領導集體，發(fā)揮了較強的整體效應。

截止2012年底，三家企業(yè)新領導班子已經運行兩年多，A企業(yè)顯示出較大的生機和活力，企業(yè)領導和員工熱情高漲，2011年、2012年分別完成利潤指標的114.82%和178.35%；B企業(yè)制定了“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃，完善了項目管理制度體系，加強了企業(yè)執(zhí)行力管理，經營上取得了令人滿意的回報，2011年、2012年分別完成利潤指標的106.67 %和121.38%；C企業(yè)通過制定戰(zhàn)略計劃和業(yè)務策略，落實了經濟責任和指標分解，市場開發(fā)工作初見成效，在集團公司的支持下，現金流有明顯好轉，2011年、2012年分別完成利潤指標的90.42%和88.7%。

目前，雖然三年期考核尚未結束，但是A、B、C三家企業(yè)已經步入了快速發(fā)展的軌道，第一次擁有了較穩(wěn)定的客戶群體，顯示了較好的經營活力，員工對企業(yè)的信心明顯增強。由此可以初步得出結論，集團公司對三家企業(yè)領導班子調整的思路是正確的，取得了較為明顯的運行效果。

綜上所述，我們體會到：工程施工企業(yè)關鍵成功因素既不是靠一個人，也不是靠上級集團公司，而是依靠自身企業(yè)領導班子。企業(yè)績效水平是領導班子的個體素質、思維方式、實踐經驗以及領導方法等個性心理特征和行為的總和。因此，改進企業(yè)績效必須優(yōu)化領導班子。本文試圖為此構建一個框架，該框架提供了一個通用的步驟，即調整和優(yōu)化基層企業(yè)領導班子必須做好的重點工作。這就是：充分了解團隊將要運行的環(huán)境；根據環(huán)境制定一個理想領導班子的架構；公正并審慎地評價現有領導班子；制定彌補所需求與現狀之間差異的計劃。實踐證明：企業(yè)成功的真正關鍵是有一群制訂并實施企業(yè)戰(zhàn)略的人，遴選、開發(fā)、優(yōu)化這一群人并使其成為一個和諧有效的團隊，是企業(yè)一系列工作中的首要工作。