● 朱一文 王安民

■責編/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

一、引言

在經(jīng)濟全球化的時代背景下，企業(yè)面臨的內外部環(huán)境日趨復雜，競爭愈發(fā)激烈，這使得員工的價值不僅體現(xiàn)在自身的勞動力上，還體現(xiàn)在他們創(chuàng)新性的觀點、想法以及對組織的合理化建議上。員工的這些行為是典型的建言行為（voice behavior）。研究表明員工建言對團隊和組織績效有正向影響，是組織效率的關鍵驅動器（Morrison & Milliken，2000）。然而，在組織管理中要真正做到“廣開言路”并非易事，尤其是我國傳統(tǒng)文化強調和諧、順從和忠誠，認同沉默是金，強調上級對下級的支配權，員工的建言行為往往被看作是對群體和諧的破壞，是挑戰(zhàn)“現(xiàn)狀”和對上級權威的挑戰(zhàn)，會使上級“難堪”（Detert & Burris，2007）。因此，在中國情景下，員工知而不言顯得更為普遍和習以為常。從這個意義上說，建言的組織保障顯得尤為重要（寶貢敏 & 錢源源，2009）。

從以往的文獻來看（樊耘等，2013），建言行為的前因研究主要集中在三個方面：一是個體因素，如個性、認知風格；二是組織情境因素，如團隊構成特征、組織支持感；三是領導因素，如領導的開放性、領導行為。然而，甚少從組織角度出發(fā)，研究組織結構和支持性組織氛圍對建言行為的影響。Milliken等人（2003）指出組織特征會影響員工是建言還是保持沉默。林泉等人（2012）發(fā)現(xiàn)組織結構會影響組織成員的權力分配公平性、利益分配公平性、契約完備性、非決策信息共享性和成員自主性，這些因素又會對組織成員做出角色外行為的過程產(chǎn)生作用。田曉明等人（2011）指出支持性組織氛圍涉及領導行為、同事行為等多個方面，這些因素通過釋意，借助于影響個人對建言效用的判斷和建言安全的感知等一系列認知、情感和心理活動而轉化為個體的建言活動。然而，這些研究大多停留在理論探討層次，實證研究尤其是以我國組織情境為基礎的研究還相對匱乏。本研究擬從組織特征視角出發(fā)，探討組織結構和支持性組織氛圍對員工建言行為的影響，補充組織特征對個體行為影響的研究，豐富學術界對員工建言行為影響因素的認識，指導企業(yè)在復雜環(huán)境下通過構建扁平化組織機構、營造良好的支持性組織氛圍來促進員工的建言行為。

二、理論與假設

Van Dyne等人（2003）將建言行為定義為“基于合作的目的，表達與工作有關的建設性意見、信息和觀點”。他們把建言視為一種以創(chuàng)新為導向的角色外行為。建言行為研究伴隨組織公民行為等角色外行為的研究而興起（段錦云 & 鐘建安，2004）。最近，Liang等人（2012）提出了一個二維建言模型：促進性建言（Promotive voice behavior）和抑制性建言（Prohibitive voice behavior）。促進性建言是未來導向，指個體主動提出改善組織運作情況的新想法或新建議使得組織或者團隊的績效或實踐等變得更好；抑制性建言既是過去導向也是未來導向，是指個體大膽指出工作實踐中已經(jīng)存在的或即將發(fā)生的問題（如有害的行為，不恰當?shù)某绦?、?guī)則或政策等）。前者能夠為組織發(fā)展提供創(chuàng)新性的思路，而后者則能夠使得大家意識到存在的問題。

1.組織結構與建言行為

與大多數(shù)研究相一致，本文從集權化和正規(guī)化兩個關鍵特征來衡量組織結構。

（1）集權化對建言行為的影響

集權化反映決策權集中于企業(yè)高層的程度。若組織結構強調等級制和集權決策、缺少正式的上行反饋機制，則會嚴重阻礙員工建言的積極性（Milliken等，2003）。在集權的組織中，參與決策的個體均在高層，這就導致基層單位與成員有很少的機會或根本無需參與決策。傳統(tǒng)的高度集權的組織結構不但會引起思想的保守，而且會妨礙問題的有效解決和信息的交流（Kabter，1988）。此外，集權化會使溝通渠道變窄（Cardinal，2001），員工會面對一個相對滯后的信息反饋渠道，無法及時收到來自高層領導的響應，會降低其建言的心理授權。因此，員工感知到的高集權化的組織結構會抑制員工建言，阻礙員工表達自己的想法和建議。

H1a：集權化的組織結構對抑制性建言有顯著負向影響。

H1b：集權化的組織結構對促進性建言有顯著負向影響。

（2）正規(guī)化對建言行為的影響

正規(guī)化反映組織使用正式的規(guī)則和程序來規(guī)范員工行為的程度。研究認為，正規(guī)化強調對既有規(guī)則和流程的遵守，使組織成員工作程序化，日常任務總是依規(guī)章而定，表現(xiàn)出不變性、重復性，這種制約使員工習慣于按既定的模式對環(huán)境的變化做出反應（Daft & Lengel，1986），從而很難打破常規(guī)和脫離現(xiàn)有組織路徑依賴。另外，正規(guī)化也會抑制組織內團隊、員工間的互動和溝通，抑制員工創(chuàng)新性思維觀點的產(chǎn)生，從而限制了員工變革性建言的產(chǎn)生。相反，組織結構的非正式程度越高，越易于創(chuàng)造良好的組織氛圍，協(xié)調各部門的行動，調動成員的積極性，因此正規(guī)化不利于促進性建言。然而，正規(guī)化會促進抑制性建言行為，這是因為正規(guī)化是一個對流程進行漸進規(guī)范的過程（Benner & Tushman，2003），可以推動對現(xiàn)有組織路徑的改進。此外，正規(guī)化也使建言行為有了一定的組織保障和制度保障，提高員工建言的心理授權。通過正規(guī)化，組織將最佳實踐進行整合和提煉，并推廣到組織的各個部分，這個過程也將促進對流程的進一步改善。

H2a：正規(guī)化的組織結構對抑制性建言有顯著正向影響。

H2b：正規(guī)化的組織結構對促進性建言有顯著負向影響。

2.支持性組織氛圍與建言行為

Luthans等（2008）將支持性組織氛圍界定為員工對部門同事和領導的支持以及其他部門幫助的整體感知，是成員對組織中是否存在著一種接納或鼓勵成員某種行為（如建言）的共享信念或文化的感知。研究表明，支持性組織氛圍能夠促進員工的建言行為（田曉明等，2011；段錦云等，2011）。本文主要從同事支持和領導支持兩方面來探究。

（1）同事支持對建言行為的影響

成員間關系是組織支持性氛圍的重要組成部分之一（王先輝等，2010）。良好的支持性同事關系和積極的同事反饋會增加員工對同事支持的感知。Morrison等（2011）提出了團隊建言氛圍概念，并發(fā)現(xiàn)建言行為不僅受個體態(tài)度和感知的影響，更受團隊建言氛圍的影響。田曉明等人（2011）將團隊氛圍分為了同事的建設性反饋、支持性同事關系、團隊幫助與支持和團隊的管理風格四個維度。Zhou和George（2001）發(fā)現(xiàn)，在同事提供的建設性反饋、團隊成員的幫助與支持、組織認同創(chuàng)造性活動等情境中，可將組織承諾度高的員工工作不滿意狀態(tài)轉化為實際的建言行為，并以創(chuàng)造性工作的形式表現(xiàn)出來。梁建和唐京（2009）的研究同樣指出，對同事支持的感知能夠積極影響員工的建言行為，企業(yè)內的建議參與氣氛有助于提高工作的創(chuàng)新性。

H3a：同事支持對抑制性建言有顯著正向影響。

H3b：同事支持對促進性建言有顯著正向影響。

（2）上司支持對建言行為的影響

領導行為在建言前因研究中備受關注。首先，主管具有績效評價、工作分配、薪酬分配的資源和權力，會影響員工對自身成本和收益的評估。其次，領導的行為反映了是否愿意傾聽和接受員工的建議，影響員工對建言效果的評估。最后，主管是員工最可能的建言對象，因為主管掌握著能夠解決問題的資源，向主管建言可能建言的效果更好，而且主管是員工最可能頻繁接觸到的權威人物，更可能正確地評估建言的效果和風險（樊耘等，2013）。因此當領導行為傳遞積極的信息，通過增加員工感知到的建言效果和降低員工感知到的建言風險會促進員工的建言行為。

Morrison等（2000）認為領導的態(tài)度或價值觀念是造成員工在組織中放棄建言而選擇沉默的重要原因。Burris等（2008）以及國內學者嚴丹（2012）、李銳等（2009）和吳維庫等（2012）的研究也證實上司的辱虐管理會顯著降低下屬主動提出建議和發(fā)表意見的意愿。相反，上司支持感知對下屬的促進性建言和抑制性建言均具有顯著的正向影響（李銳等，2010）。

H4a：上司支持對抑制性建言有顯著正向影響。

H4b：上司支持對促進性建言有顯著正向影響。

3.支持性氛圍的中介效應

Schneider和Reichers（1983）的研究中指出，組織氛圍的形成是來源于成員間的集體釋意。所謂釋意（sense-making），是指人們將從外界環(huán)境（如政策或他人言行等）中領會的信息作為自己行動的出發(fā)點，從而將外界環(huán)境轉化為某個心理狀態(tài)的過程（卡爾·維克，2009）。組織結構界定了員工的身份，以及同事、上下級之間的關系，是信息傳遞渠道的保障，因而組織結構是員工釋意過程的主要信息來源之一。

Morrison等（2000）的研究發(fā)現(xiàn)決策權的集中和缺乏正式的向上反饋機制會產(chǎn)生一個沉默的組織氣氛。由于領導往往是員工建言的對象和行為的肯定者，因此員工感知到的主管的響應性和支持性會對員工的建言決定產(chǎn)生重大影響（Saunders等，1992）。在集權化程度高的組織中，決策權集中在領導手中，不希望員工向上建言并將其視為對自己權利的挑戰(zhàn)。因此高集權化會降低員工對上司支持的感知。正規(guī)化程度高的組織會有正式的向上反饋的渠道和制度保證，會提高管理者對意見的響應速度，并有研究表明管理者響應對員工建言有顯著的正向影響（Burris，2012）。組織結構扁平的柔性組織會促進成員間的交流，營造一個良好的同事支持氛圍。因此，組織結構會通過支持性組織氛圍對員工建言行為有一定的影響。

H5：支持性組織氛圍在組織結構與員工建言行為之間有一定的中介作用。

綜上所述，本文擬在我國社會背景下，探討組織結構和支持性組織氛圍對員工建言行為的影響效應。研究框架如圖1所示。

圖1 研究框架

三、研究設計

1.數(shù)據(jù)采集

研究數(shù)據(jù)來自國內多個行業(yè)的規(guī)模不等的企業(yè)員工，其中，國企52.73%，民營企業(yè)31.82%，外商獨資5.45%，中外合資2.73%，其他7.27%；1000人以上的企業(yè)占38.18%，501-1000人占7.27%，201-500占15.45%，100-200人12.73%，51-100人11.82%，50人以下的占14.55%；普通員工、基層管理者、中層管理者分別占62.73%、23.64%、13.64%；工作部門為技術/開發(fā)、生產(chǎn)、財務、營銷、人力資源、行政、其他的各占29.09%、17.27%、9.09%、6.36%、3.64%、12.73%、21.82%。從樣本特征來看，本研究樣本覆蓋范圍較為廣泛，具有較好的代表性。本研究共發(fā)放問卷200份，回收160份。根據(jù)如下標準：（1）填答嚴重漏洞；（2）答案呈現(xiàn)明顯的規(guī)律性；（3）非企業(yè)單位的問卷，如學校、醫(yī)院，剔除無效問卷11份，最終得到有效問卷149份，回收率80%，有效回收率74.5%。

2.變量測量

組織結構的測量采用李憶和司有和（2009）的量表，并進行了適當修改。集權化包括3題：即使是很小的事，員工也必須向自己的上級請示；員工在自己的職責范圍內采取行動也必須事先征得上級同意；員工在工作中遇到特殊情況時，不能自行決定處理方式。正規(guī)化包括3題：公司的大部分事務都有正式的處理流程，且形成了書面規(guī)定；公司有完善的規(guī)章制度；要求公司上下都嚴格按規(guī)定的程序辦事。

支持性組織氛圍的測量借鑒了劉云和石金濤（2009）的組織創(chuàng)新氣氛量表。同事支持感知包括4題：工作中，我的同事們相互支持和協(xié)助；工作中，我的同事們樂意分享彼此對于公司中存在的問題的看法；當我向上司建言時，我的同事會給予支持；我的同事們經(jīng)常就工作中的問題進行交流和探討。上司支持感知包括3題：我的主管尊重和容忍下屬提出不同的意見和異議；我的主管鼓勵下屬提案以改善生產(chǎn)或服務；我的主管會支持和協(xié)助下屬實現(xiàn)工作上的創(chuàng)意。

建言行為的測量采用Liang等人（2012）開發(fā)的二維建言量表，共9個項目。促進性建言包括5題：我會積極地提出使單位受益的新方案；我主動提出了幫助單位達成目標的合理化建議；我就改善單位工作程序積極地提出建議；我提出了可以改善單位運作的建設性意見；我就單位中可能出現(xiàn)的問題，會思考并提出自己的建議。抑制性建言包括4題：對于可能會造成單位損失的嚴重問題，即使其他人有不同意見，我也會實話實說；我敢于對單位中影響工作效率的現(xiàn)象發(fā)表意見，不怕使人難堪；我積極向單位領導反映工作中出現(xiàn)的不協(xié)調問題；我及時勸阻單位內其他員工影響工作效率的不良行為。

3.變量的信效度分析

本研究采用SPSS18.0和SmartPls2.0和進行統(tǒng)計分析。我們首先進行了信、效度分析，結果發(fā)現(xiàn)所有量表Cronbach'α值均在0.70以上，問卷的信度較高。效度檢驗我們分別檢驗內容效度、聚合效度和區(qū)分效度。首先，由于所有測量指標均來自于已有文獻，因此認為這些變量和題項是清晰和表意準確的，各變量均具有良好的內容效度。其次，按照Chin（1988）的方法我們發(fā)現(xiàn)各個題項在各自因子上的載荷均大于在其他因子上的載荷，并且AVE值均在0.5以上，說明有較高的各變量的聚合效度。最后，如表1所示，AVE平方根（對角線一欄）均大于該變量與其他變量的相關系數(shù)，表明各變量具有較高的區(qū)分效度。

表1 AVE平方根與相關系數(shù)

4.共同方法偏差檢驗

本文所有變量均由員工報告。為了檢驗共同方法偏差對研究結果的影響，本文釆用Harman單因素法。結果發(fā)現(xiàn)因子分析共得到6個特征值大于1的因子，該6個因子可以解釋78.388%的變差，其中第一個主要因子僅解釋了22.613%的方差，表明本研究不存在嚴重的共同方法偏差。

表2 模型匯總

四、研究結果

本研究采用結構方程模型軟件SmartPls2.0檢驗假設模型中對變量間因果關系的假設。通過結構變量間因果關系的檢驗調整結構變量間的關系并最終確定結構變量的取舍。具體來說，首先通過SmartPls2.0對模型進行路徑參數(shù)估計，然后利用bootstrapping方法對原始數(shù)據(jù)選取容量為2000的重抽樣樣本，在此基礎上檢驗路徑系數(shù)的顯著性。三個模型的結果見表2。

經(jīng)過驗證后的模型如圖2所示。由模型1可知，除同事支持對促進性建言的影響沒有得到驗證，其他假設都得到了支持。同時由模型2與模型1的R2對比可以發(fā)現(xiàn)支持性氛圍在組織結構和員工建言之間有中介的作用。同時通過模型3與模型2的R2對比可以發(fā)現(xiàn)支持性組織氛圍在組織結構和員工建言之間起到的并非是完全中介作用而是部分中介作用。

圖2 模型1

圖2 模型3

五、研究結論和管理啟示

1.研究結論

（1）組織結構的集權化對員工的促進性建言有顯著負向影響，而對抑制性建言的抑制性則相對較小。這是因為抑制性建言是指出工作實踐中具體的問題，這些問題一般由基層領導或中層領導來處理解決，無需向高層領導反映，因此組織的集權化對這類建言行為的抑制性相對較小，這在一定程度上支持了假設。由結果可以看出組織權利下放后能促使員工更加自由地參與到組織的決策活動中，允許不同觀點的共存和相互作用，從而能加強內部成員之間、企業(yè)內部和外部環(huán)境之間的信息溝通與交流，提高員工提出意見的積極性和可能性。

（2）高度正規(guī)化的組織結構限制了組織成員的活動范圍、信息的交流和決策自由，使得知識向組織整體乃至組織外部的擴散受到阻礙，不利于組織中員工的促進性建言。然而，數(shù)據(jù)結果顯示H2b并未得到驗證，這可能是因為正規(guī)化會為員工提供正式完整的上行溝通渠道，為建言提供正式的制度和政策保證以及明確的公平合理的獎勵手段，在一定程度上提高了員工的心理授權。

（3）上司支持對抑制性建言和促進性建言都有正向預測作用，而同事支持只對抑制性建言有正向影響。本文認為這種情況是因為同事之間的競爭環(huán)境造成的，抑制性建言是改善工作流程中已存在的相對較小的問題，其結果對每個人都是有利和互惠的。與之相比，促進性建言上升到了一個戰(zhàn)略的高度，對公司未來的發(fā)展有著重要的作用，其作用的結果是對員工自身的升職和獎勵有著非常重要的影響。因此，員工更傾向于鼓勵支持同事進行抑制性建言而非促進性建言。

（4）本研究還發(fā)現(xiàn)組織的支持性氛圍在組織結構與員工建言的關系中有部分中介作用。這一研究發(fā)現(xiàn)符合管理學經(jīng)典的組織結構影響氣氛、氣氛影響行為的理論。組織結構定下了組織氛圍的基調，高集權化的組織結構會影響上下級的關系，容易營造一個沉默的組織氣氛，而這種氛圍會影響員工對于建言效用的判斷，從而降低其建言的可能性。正規(guī)化的組織結構會對建言的過程和之后的獎勵有一個制度上的保證，營造一個公平公正的組織氛圍，從而會提高員工建言的積極性。

2.管理啟示

企業(yè)必須充分重視組織結構和支持性組織氛圍對員工建言行為的影響，通過對組織形式進行相應變革，建立扁平的柔性組織結構，擴大團隊自主性、減少等級制管理、集權式?jīng)Q策、保證良好的上行溝通渠道、加快反饋、建立完善的獎懲和升遷制度來增強員工的心理授權，來提高員工建言的可能性。支持性組織氛圍可以促使員工產(chǎn)生對組織的積極感知，從而激發(fā)有益于組織的建言行為。因此，企業(yè)組織應該營造一個良好積極的建言氛圍，作為領導應增強對建言的鼓勵性、開放性和響應性，既要有廣納意見的寬廣心胸，又要有有效處理建議的能力，并通過提升員工的工作滿意，創(chuàng)造一個融洽和諧的團隊氛圍，提高同事之間的彼此信任和相互支持的關系。

3.研究不足

本研究存在一些不足。首先，本研究樣本來自企業(yè)高層領導的問卷過少，研究結果的代表性和推廣性受到限制。其次，本文未就組織結構和支持性組織建言氛圍對員工建言的作用機制做細致分析和研究。未來研究可以研究組織情境因素對建言的作用機制，這將有助于更為準確的預測建言行為，同時也能為企業(yè)提供更具實踐價值的啟示。

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