商業(yè)銀行績效評估

張怡然

【摘要】商業(yè)銀行績效評估是商業(yè)銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心組成部分，是銀行管理中一項極其重要的基礎(chǔ)性工作，既為銀行管理者和全體員工指明經(jīng)營發(fā)展方向，又為建立激勵機(jī)制提供必要條件。那么如何建立一套科學(xué)規(guī)范的績效評估方法， 充分調(diào)動人員積極性， 提高銀行核心競爭力， 成為我國商業(yè)銀行面臨的較為迫切的課題。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行，績效評估，平衡計分卡

目前，我國商業(yè)銀行的發(fā)展面臨著兩大時代背景---金融業(yè)的全面開放和國內(nèi)金融體制改革的不斷開展。在這種現(xiàn)實背景之下，國內(nèi)商業(yè)銀行必須改變陳舊的計劃經(jīng)營管理體制，采用有效的績效評價模式和激勵約束機(jī)制來解決商業(yè)銀行低效率運營的問題。

一、我國商業(yè)銀行績效評估的現(xiàn)狀以及存在的問題

與國外相比，我國商業(yè)銀行績效評估體系建立較晚，雖然在借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國實際初步建立了一條中國特色的績效評估體系，但在實際應(yīng)用中，仍然存在一些亟待解決的問題。

1. 財務(wù)指標(biāo)在績效評估中所占比重過大。我國商業(yè)銀行在績效評估指標(biāo)的設(shè)計過程中，過于重視財務(wù)指標(biāo)，如利潤率、總收益等能夠直觀反映評估結(jié)果并且容易收集數(shù)據(jù)的指標(biāo)。而忽視員工的服務(wù)質(zhì)量與員工培訓(xùn)、內(nèi)部管理、產(chǎn)品創(chuàng)新等非財務(wù)指標(biāo)， 難以反映商業(yè)銀行未來的發(fā)展前景， 導(dǎo)致績效評估與商業(yè)銀行戰(zhàn)略相脫節(jié)。

2. 績效評估中溝通不足。目前我國商業(yè)銀行對于績效評估的實施過程都非常重視，但對于評估的前期準(zhǔn)備階段往往重視不夠，甚至被省略掉了，這樣會直接影響績效評估的結(jié)果。評估的前期準(zhǔn)備工作不充分，與員工的溝通不足，加上對評估的重要意義的宣傳不到位，就得使員工不能充分認(rèn)識開展績效評估的積極作用，有的甚至曲解為形式主義，種種不利因素都會影響績效評估工作的順利開展。

3. 績效考評中相應(yīng)的獎懲措施不足?？冃гu估的結(jié)果出來之后，應(yīng)當(dāng)及時的將考評結(jié)果反饋給員工，并給予相應(yīng)的獎懲措施。試想如果那些在經(jīng)營過程中對提升績效做出貢獻(xiàn)的員工得不到其應(yīng)得的獎勵與酬勞，而那些對銀行發(fā)展建設(shè)沒有什么貢獻(xiàn)或貢獻(xiàn)較小的員工沒有得到應(yīng)有的懲罰，則必定會影響員工的工作積極性，滋生反抗情緒，導(dǎo)致更多的員工人浮于事。這樣一來對銀行進(jìn)行績效評估的初衷就沒有任何意義了，也達(dá)不到提升銀行經(jīng)濟(jì)效益的作用。

二、平衡計分卡

目前國際上存在的績效評估方法主要有一下6種：傳統(tǒng)的財務(wù)分析法、杜邦分析法、駱駝評級體系、標(biāo)準(zhǔn)·普爾銀行評級分析方法、經(jīng)濟(jì)增加值法和平衡計分卡。針對我國商業(yè)銀行目前存在的問題，本文主要介紹平衡計分卡。在《哈佛商業(yè)評論》評選的“80年來最具影響力的管理思想”中，平衡積分卡穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)了一席之地。如果對財富500強企業(yè)做一項調(diào)查，會發(fā)現(xiàn)在這些龐然大物中有半數(shù)以上是平衡計分卡的信徒。平衡計分卡最先在美國興起，它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，把組織的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為可操作的衡量指標(biāo)，是一種可以平衡財務(wù)績效指標(biāo)準(zhǔn)確性和完整性的方法，能夠把無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的利益。平衡計分卡的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具變成戰(zhàn)略實施的工具，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以全面統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行等管理工具，確保組織的可持續(xù)發(fā)展。

三、平衡計分卡的優(yōu)勢

平衡計分卡是績效管理中的一種新思路，適用于對部門團(tuán)隊的考核，它反映了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡、企業(yè)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、組織內(nèi)部和外部的平衡、過程和結(jié)果之間的平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡，成功地將企業(yè)戰(zhàn)略和一整套財務(wù)和非財務(wù)性評估手段聯(lián)系在一起。平衡計分卡與其他績效管理工具的優(yōu)勢表現(xiàn)為：

1.平衡計分卡是一個解決銀行戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具。平衡計分卡可以幫助銀行建立以戰(zhàn)略為中心的協(xié)調(diào)機(jī)制，使銀行認(rèn)清自己的使命、愿景、價值觀，幫助銀行構(gòu)建自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，要求高層領(lǐng)導(dǎo)親自推動組織的變革，整合資源，統(tǒng)一工作戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)組織目標(biāo)，并通過平衡計分卡四個方面績效評估的導(dǎo)向?qū)⑷粘９ぷ髋c戰(zhàn)略聯(lián)系起來

2.平衡計分卡可以幫助銀行建立良好的客戶關(guān)系，實現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營模式?？蛻羰巧虡I(yè)銀行賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是銀行財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動因素?？蛻魧用媸瞧胶庥嫹挚ǖ闹匾矫?，平衡計分卡使銀行確定目標(biāo)市場客戶的價值主張，通過提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，建立殷勤周到的客戶關(guān)系和一個獨一無二的形象和聲譽來獲得客戶的滿意度。

3.平衡計分卡能夠促進(jìn)銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)重組和內(nèi)部控制。通過平衡計分卡商業(yè)銀行可以建立一套完整的內(nèi)部流程價值鏈。內(nèi)部流程價值鏈的開端為創(chuàng)新流程，要弄清當(dāng)前和未來客戶的需要并開發(fā)新的金融產(chǎn)品滿足這種需要，接下來是經(jīng)營流程，即提供既有的產(chǎn)品和服務(wù)給現(xiàn)在的客戶，末端是售后服務(wù)，即銷售后提供服務(wù)給客戶，增加客戶從企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的價值。商業(yè)銀行可以通過價值鏈和作業(yè)成本管理消除非增值作業(yè)，通過時間、質(zhì)量和成本的衡量給目標(biāo)客戶提供卓越的產(chǎn)品和服務(wù)。

4.平衡計分卡能夠幫助銀行員工學(xué)習(xí)與成長。傳統(tǒng)的績效評估方法采用短期財物衡量標(biāo)準(zhǔn)，缺乏對員工的培訓(xùn)，容易造成銀行經(jīng)營的短期化。而平衡計分卡注重銀行長期價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略目標(biāo)，從員工的學(xué)習(xí)與成長層面為其他三個層面提供基本框架。人力資源系統(tǒng)是實施平衡一記分卡不能缺少的部分。公司可以把平衡計分卡與員工的能力發(fā)展相連接看，通過識別戰(zhàn)略性崗位群與關(guān)鍵能力、明確崗位能力要求、評估人才能力，找出當(dāng)期能力與需要能力的差距分析，從而制定員工培訓(xùn)發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃。平衡計分卡績效管理通過與浮動薪酬聯(lián)系起來，從而有效的激勵員工實現(xiàn)銀行長遠(yuǎn)目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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