楊海峰

不破不立隨需而變

楊海峰

上周，有幸參加中興手機(jī)十五周年紀(jì)念大會(huì)，見證了中興手機(jī)第五億部手機(jī)下線儀式。在大會(huì)致辭中，中興通訊董事長(zhǎng)侯為貴也為中興手機(jī)未來幾年的發(fā)展提出了明確的要求，那就是到2015年進(jìn)入世界前三、品牌前五，而收入和利潤(rùn)貢獻(xiàn)方面則要占到整個(gè)中興通訊的50%以上。

要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，包括今年在內(nèi)到2015年的年復(fù)合增長(zhǎng)率必須在30%以上。這對(duì)于2012年虧損高達(dá)28.4億元的中興通訊而言，無疑是把增長(zhǎng)重?fù)?dān)幾乎全壓給了中興手機(jī)。而華為預(yù)測(cè)未來三年的增長(zhǎng)率在10%，其實(shí)也是把寶壓在終端上，因?yàn)槠淦髽I(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)還處于繼續(xù)承受高額虧損的陣痛期。至于傳統(tǒng)通信設(shè)備業(yè)務(wù)，幾乎所有廠家都進(jìn)入低增長(zhǎng)時(shí)期。

從2010年開始，兩家企業(yè)不約而同地發(fā)力智能機(jī)，的確取得了不俗的成績(jī)。2012年，華為終端銷售額達(dá)74億美元，而中興終端銷售額也達(dá)到40億美元。但從利潤(rùn)貢獻(xiàn)講，中興終端2012年的毛利率達(dá)到16.8%，這個(gè)貢獻(xiàn)值在國(guó)產(chǎn)手機(jī)中幾乎是最高的。

但是，保增長(zhǎng)并非易事。比如華為2012年終端增長(zhǎng)就遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期。中興手機(jī)2012年和2011年收入基本持平。從全球手機(jī)發(fā)展趨勢(shì)看，未來三年的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。

在這之前，中興和華為的手機(jī)業(yè)務(wù)主要依靠高性價(jià)比的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)商大規(guī)模定制采購(gòu)保持穩(wěn)定增長(zhǎng)。然而隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，運(yùn)營(yíng)商定制市場(chǎng)的變化等，為了持續(xù)保持較高增長(zhǎng)和獲得更高利潤(rùn)，中興和華為就必須走另外一條路——自有品牌的社會(huì)化渠道。

走這條路，除了在品牌推廣、渠道建設(shè)、精品路線、技術(shù)研發(fā)等之外，對(duì)于中興和華為這樣的之前以B2B為核心商業(yè)模式的企業(yè)而言，運(yùn)營(yíng)思路的轉(zhuǎn)變才是重中之重。

結(jié)合中興和華為向B2C轉(zhuǎn)型，我認(rèn)為主要應(yīng)解決以下三個(gè)核心問題，方可進(jìn)一步提升發(fā)展空間。

第一，解決誰的需求？在B2B的商業(yè)模式之下，需要解決的是運(yùn)營(yíng)商的需求。比如運(yùn)營(yíng)商要什么價(jià)位的，什么配置的，內(nèi)置什么業(yè)務(wù)的，達(dá)到這個(gè)需求之后，只要價(jià)位合理、關(guān)系到位，基本上就能保證一定的出貨量。制造部門和營(yíng)銷部門都沒有什么風(fēng)險(xiǎn)，也就是所謂的按需定制，下單生產(chǎn)而已。而在B2C的模式下，企業(yè)要解決的是不同用戶群的需求。比如什么樣的操作系統(tǒng)，什么樣的業(yè)務(wù)流行，什么樣的設(shè)計(jì)風(fēng)向，什么樣的個(gè)性化需求，什么樣的售后服務(wù)等等。兩種模式下，不同解決對(duì)象之間的需求有著巨大的差別。

第二，怎么銷的問題？在B2B模式下，銷售環(huán)節(jié)相對(duì)簡(jiǎn)單，按需下訂單或者按產(chǎn)品找客戶，只要能夠符合運(yùn)營(yíng)商的定制要求，銷售量一般都有保障，售后也相對(duì)簡(jiǎn)單。而在B2C模式下，銷售渠道比產(chǎn)品本身更重要，同時(shí)產(chǎn)品銷量也是不可控的，這其中存在的風(fēng)險(xiǎn)就非常大。而在過去，中興、華為這些企業(yè)的社會(huì)化渠道幾乎為零，現(xiàn)在必須要大力拓展社會(huì)化銷售渠道，而如何建立渠道、如何管理渠道、如何利用電子渠道、售后服務(wù)怎么解決、物流運(yùn)作和回款等等問題就一下子跑了出來。要解決這些問題，就必須建立新的銷售體系，而非B2B模式下的統(tǒng)一銷售平臺(tái)。

第三，效率如何提升？消費(fèi)類電子的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是銷售周期短，產(chǎn)品上市的速度決定銷量和利潤(rùn)。而國(guó)產(chǎn)手機(jī)的很多熱銷周期就1～3個(gè)月。這就要求一款終端的上市必須以極高的效率來運(yùn)行。從產(chǎn)品原型開發(fā)到上市最短可能一個(gè)月就要完成，這考驗(yàn)的是產(chǎn)品的全程周轉(zhuǎn)效率。而在之前的系統(tǒng)設(shè)備領(lǐng)域，從研發(fā)到上市，往往周期長(zhǎng)，兩種模式下對(duì)效率的要求以及產(chǎn)生的結(jié)果完全不同。

回過頭看這三個(gè)環(huán)節(jié)，其實(shí)就是一個(gè)端到端的運(yùn)營(yíng)問題。這也是擺在中興和華為終端面前，最為迫切的問題。

華為的問題可能稍微好一些，畢竟已經(jīng)建立了獨(dú)立的消費(fèi)類BG，運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)等基本上和集團(tuán)分開，但在整體的經(jīng)營(yíng)策略上仍然受到較大的影響和制約。而中興的問題比較突出，整個(gè)中興終端仍然在中興通訊的體系之下，共享研發(fā)、制造、物流、采購(gòu)和營(yíng)銷等平臺(tái)。這就造成了組織運(yùn)營(yíng)效率的相對(duì)低下。這一點(diǎn)其實(shí)從最近兩年中興手機(jī)在人員投入、市場(chǎng)推廣和產(chǎn)品上市營(yíng)銷方面都可以看出來。

因此，中興手機(jī)想要實(shí)現(xiàn)侯為貴董事長(zhǎng)所要求的貢獻(xiàn)值，就不能僅僅做到手機(jī)產(chǎn)品本身的提升，而需要從運(yùn)營(yíng)上下功夫。簡(jiǎn)言之，不破不立，隨需而變，中興通訊需要根據(jù)市場(chǎng)的變化和產(chǎn)品的屬性來調(diào)整中興手機(jī)的運(yùn)營(yíng)體系，否則口號(hào)最終不過是一句空話。