王 彪

（安徽巢東水泥股份有限公司，安徽巢湖238000)

對企業(yè)營銷人員績效管理的思考

王 彪

（安徽巢東水泥股份有限公司，安徽巢湖238000)

有效的績效管理能激發(fā)銷售員工的工作潛能、使銷售管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)通暢、促進(jìn)公司長短期目標(biāo)的完成，銷售人員的績效水平，直接影響著公司銷售體系的整體運(yùn)作效率和價值創(chuàng)造。銷售團(tuán)隊管理是典型的松散型管理，自主活動余地大，自由度強(qiáng)，績效管理對于銷售管理有不可替代的控制作用。因此，通過強(qiáng)化績效管理過程控制，關(guān)注細(xì)節(jié)管理，衡量和提高銷售部人員的績效水平，營銷人員是構(gòu)建和完善公司銷售人員績效管理系統(tǒng)的重要內(nèi)容。

企業(yè)營銷人員；績效；管理體系

績效管理作為人力資源管理的一種工具和方法，對于企業(yè)管理的重要性已得到廣泛認(rèn)同。激烈的市場競爭中，銷售人員的業(yè)績表現(xiàn)關(guān)系著整個企業(yè)的價值實現(xiàn)，加之銷售部門是連接企業(yè)與消費(fèi)者的橋梁，因此加強(qiáng)對銷售人員的績效管理成為企業(yè)管理重要內(nèi)容，對提升企業(yè)競爭力也具有重要作用。

一、銷售人員績效管理意義

企業(yè)銷售團(tuán)隊管理是典型的松散型管理，銷售人員的自主活動余地大，自由度強(qiáng)，工作心態(tài)也很難把握，及時的監(jiān)控和溝通對銷售管理有不可替代的實時控制作用。銷售人員績效管理意義主要體現(xiàn)在：

1.明確銷售目標(biāo)

通過建立業(yè)績導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)體系，強(qiáng)化銷售計劃和目標(biāo)的明確性，促進(jìn)銷售人員圍繞公司目標(biāo)開展工作，促進(jìn)公司營銷目標(biāo)的實現(xiàn)，有效提升公司整體市場運(yùn)作能力和競爭能力。

2.提高協(xié)作能力

生產(chǎn)是一線，銷售是前線，通過銷售人員績效管理，能夠提高銷售部門與公司其他部門以及銷售部門內(nèi)部之間的信息溝通與團(tuán)結(jié)協(xié)作能力，理順關(guān)系，提升銷售團(tuán)隊士氣，達(dá)成團(tuán)隊業(yè)績。

3.發(fā)掘銷售人才

通過績效評估，了解銷售人員每個人的品行和績效水平，并提供建設(shè)性的反饋，辨認(rèn)出杰出的品行和杰出的績效，對銷售人員進(jìn)行甄別與區(qū)分，使優(yōu)秀人才脫穎而出。同時，讓銷售人員清楚公司對其工作的評價、期望和要求，整體提升市場拓展的工作績效和工作勝任能力，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的銷售隊伍。

4.深化企業(yè)文化

銷售隊伍和銷售人員是最有活力的部門和團(tuán)隊，通過績效管理促進(jìn)管理者與銷售員工之間的溝通與交流，能夠強(qiáng)化開放、積極與主動溝通和參與的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)競爭能力。同時也能夠幫助管理者強(qiáng)化銷售人員已有的正確行為，促進(jìn)上下級員工的有效持續(xù)溝通。

二、銷售人員績效管理常見誤區(qū)

1.流程不完善，互動性不夠

銷售目標(biāo)的確定不是通過自下而上、自上而下反復(fù)研討制訂，考核過程管理者不參與或者銷售人員不參與。整體績效管理過程中，員工參與程度不夠，單方面行動較多，管理者對銷售人員業(yè)績表現(xiàn)和改進(jìn)方面重視及指導(dǎo)不夠，與銷售人員溝通、互動不充分，不能實現(xiàn)員工的個人利益、成長發(fā)展與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致才能形成“共贏”的局面，導(dǎo)致銷售員工穩(wěn)定性不夠且歸屬感不強(qiáng)。

2.目的不明確，針對性不強(qiáng)

首先是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)注與管理不夠，考核范圍大而全，面面俱到，績效考核重點(diǎn)不突出、考核重點(diǎn)的權(quán)重不能凸顯。其次是將考勤等本應(yīng)該屬于制度管理層面的內(nèi)容也納入績效管理體系的范疇，導(dǎo)致“績效指標(biāo)”設(shè)置不合理，混淆了績效管理的本質(zhì)。再次，不能根據(jù)不同市場條件和區(qū)域管理特點(diǎn)調(diào)整績效考核目標(biāo)，同一區(qū)域執(zhí)行不同考核標(biāo)準(zhǔn)，同一公司不同發(fā)展階段（新增產(chǎn)能單位）執(zhí)行同一標(biāo)準(zhǔn)，往往以“管理的嚴(yán)肅性”為理由，片面強(qiáng)調(diào)考評制度權(quán)威，容易導(dǎo)致激勵和約束不到位，引起銷售團(tuán)隊的抱怨和不滿，對銷售行為的控制效力弱化。

3.指標(biāo)體系不完善，傾向性量化

銷售指標(biāo)體系的設(shè)計是基于企業(yè)營銷規(guī)劃和企業(yè)運(yùn)營的目標(biāo)分析，但在制訂過程中注意力太集中于經(jīng)營中的關(guān)鍵量化指標(biāo)，忽視了市場狀況的變化及其帶來的影響問題，靈活性不夠。如銷售淡旺季、區(qū)域新增產(chǎn)能帶來的市場格局變化時，考核指標(biāo)這根指揮棒不能及時調(diào)整。因此，看似嚴(yán)謹(jǐn)全面的效益指標(biāo)體系在實踐中可能束縛住了銷售人員的手腳，影響優(yōu)勢特長的發(fā)揮，或者令其疲于奔命，結(jié)果很可能為了滿足績效要求而失去了市場時機(jī)。

4.管理者職能缺位，參與度不夠

管理者未形成銷售人員績效管理文化，一是責(zé)任意識有待增強(qiáng)，對員工進(jìn)行工作布置、輔導(dǎo)工作不夠。二是積極主動參與和溝通意識不夠，績效考核活動關(guān)注和參與不多，對工作效果判斷與溝通不到位。第三是好人主義思想和平均主義思想，未樹立業(yè)績導(dǎo)向性績效管理意識，不能達(dá)到鼓勵和表彰績效好的員工，鞭策績效差的員工的目的，影響績效管理的作用和效果。

三、完善銷售人員績效管理的思考

結(jié)合銷售人員績效考核常見的誤區(qū)和不足，可以關(guān)注以下銷售人員績效管理過程的各幾個方面，加強(qiáng)銷售隊伍建設(shè)，適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需要。

（一）完善業(yè)績導(dǎo)向績效管理系統(tǒng)，科學(xué)設(shè)置績效管理考核指標(biāo)

銷售部門是完成公司經(jīng)營目標(biāo)的一個重要支撐單元，業(yè)績導(dǎo)向性績效管理系統(tǒng)以完成經(jīng)營指標(biāo)為核心，考核指標(biāo)來自于公司的經(jīng)營目標(biāo)，銷售部門目標(biāo)分解到目標(biāo)區(qū)域市場，細(xì)分到銷售業(yè)務(wù)人員個人，這些目標(biāo)是對銷售員工進(jìn)行評估和考核的基準(zhǔn)。

1.制定合理的績效考核指標(biāo)

銷售人員績效考核指標(biāo)包括銷售指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、激勵指標(biāo)等。銷售人員績效考核指標(biāo)是定性和定量相的結(jié)合，定量指標(biāo)主要用于銷售人員業(yè)績評估與日常控制，定性指標(biāo)主要考核業(yè)務(wù)人員日常表現(xiàn)，如工作態(tài)度、團(tuán)隊合作、執(zhí)行力。根據(jù)工作崗位和工作內(nèi)容，要對銷售人員采取定性指標(biāo)和定量指標(biāo)相結(jié)合辦法。為了實現(xiàn)最佳考評，在判定考評標(biāo)準(zhǔn)時，一方面應(yīng)關(guān)注銷售區(qū)域的容量、區(qū)域形狀的差異、地理分布狀況、交通條件等對銷售效果的影響；另一方面一些定性標(biāo)準(zhǔn)很難求得平均值，如合作性、工作熱忱、責(zé)任感、判斷力度等。

銷售團(tuán)隊管理者須對部門經(jīng)營目標(biāo)負(fù)責(zé)，考核指標(biāo)也采取定量與定性相結(jié)合辦法。定量指標(biāo)的設(shè)置側(cè)重于部門銷量、銷價、資金回籠、客戶維護(hù)（客戶數(shù)量、市場拜訪、客戶投訴等）。部門負(fù)責(zé)人須在把握市場趨勢的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)效益最大化，把握產(chǎn)品銷售量價關(guān)系，因此應(yīng)加大銷量和銷價權(quán)重。在定性指標(biāo)設(shè)置方面，重點(diǎn)在于對部門駕馭能力、對區(qū)域市場建設(shè)方面項目的設(shè)置，包括隊伍建設(shè)和人員培訓(xùn)、風(fēng)險防范、基礎(chǔ)管理方面內(nèi)容。

銷售業(yè)務(wù)人員是落實銷售指標(biāo)的支撐和落腳點(diǎn)，應(yīng)主要采取量化考核辦法。主要是市場拓展與客戶維護(hù)，主要指標(biāo)設(shè)置方面?zhèn)戎赜阡N量（銷量、客戶數(shù)量增減）、信息收集與分析（信息收集數(shù)量、市場調(diào)研報告等）、客戶服務(wù)（市場拜訪次數(shù)、客戶投訴處理）等方面工作，由于市場的不確定性以及銷售策略和政策（主要是銷價）制定集中在銷售區(qū)域或公司層面，應(yīng)降低銷價指標(biāo)權(quán)重和比例。定性指標(biāo)方面?zhèn)戎赜趥€人工作態(tài)度和工作能力項目的設(shè)置，包括培訓(xùn)成績、工作質(zhì)量等。

銷售機(jī)關(guān)崗位人員主要以定性指標(biāo)為主，定量指標(biāo)作為業(yè)績連帶指標(biāo)體現(xiàn)。考核指標(biāo)側(cè)重于工作態(tài)度、責(zé)任心、工作質(zhì)量方面。

2.注重績效考核指標(biāo)的平衡

一是定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的平衡。目前的考核一般是定量指標(biāo)（主要是銷量、銷價、資金等方面），而對定性指標(biāo)如客戶維護(hù)、業(yè)務(wù)流程、個人成長等方面的考核多是說明，缺乏量化的考核，缺少系統(tǒng)性和全面性。應(yīng)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新幾方面統(tǒng)籌考慮，達(dá)到定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的平衡。

二是長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。應(yīng)從公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略開始，逐步分解到短經(jīng)營期目標(biāo)。在著眼于企業(yè)3-5年發(fā)展規(guī)劃和市場建設(shè)的同時，也要注重企業(yè)近期年度、季度和月度經(jīng)營目標(biāo)的完成，做到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃很好地銜接。

三是內(nèi)部與外部的平衡。這里外部主要指業(yè)務(wù)客戶，內(nèi)部主要是公司銷售員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，在有效實施發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)經(jīng)營的過程中要注意內(nèi)外部之間的平衡，如在市場競爭激烈或區(qū)域市場競爭格局發(fā)成變化時期，應(yīng)對外部群體——客戶超越公司現(xiàn)行銷售策略和政策的需求，在績效指標(biāo)的設(shè)置時應(yīng)充分考慮內(nèi)部和外部群體和環(huán)境的變化。

3.注重績效管理的軟控制能力

軟控制主要依賴于銷售團(tuán)隊管理者的職業(yè)素質(zhì)能力，通過個人管理素質(zhì)和個人領(lǐng)導(dǎo)力，實現(xiàn)相對固定的指標(biāo)體系所不能實現(xiàn)的實時監(jiān)控調(diào)整功能。根據(jù)銷售工作的特點(diǎn)，銷售管理者應(yīng)具備兩個方面的核心能力：（1）判斷能力。對于一些問題的跡象進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測，對于某些不良行為和市場不良動向盡早發(fā)現(xiàn)及時糾正，準(zhǔn)確評估銷售人員能力，給予正確指導(dǎo)和建議。（2）溝通能力。了解市場狀況獲取信息，了解銷售人員心態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，通過鼓舞士氣，糾正員工的不良心態(tài)來影響銷售人員的能力。

（二）注重及時制訂績效修正計劃，增強(qiáng)績效考核的針對性

管理者要把握績效考核的信度和效果，將績效考核和員工績效改進(jìn)相結(jié)合，通過不斷調(diào)整績效考核的權(quán)重，把握績效管理的導(dǎo)向作用，達(dá)到考核什么就得到什么目的，從思想和執(zhí)行角度形成統(tǒng)一認(rèn)識，使銷售人員改變和改進(jìn)其行為。管理者要善于發(fā)現(xiàn)階段性出現(xiàn)的問題，及時通過調(diào)整考核指標(biāo)達(dá)到促進(jìn)管理作用。

如在銷售淡季，銷量占主導(dǎo)地位，價格和利潤目標(biāo)就會被削弱；在銷售旺季，銷價占主導(dǎo)地位，經(jīng)營效益提升明顯。

一般來說，應(yīng)從主觀和客觀兩個方面來分析銷售人員階段性績效不高的原因。主觀看績效不高主要是由于缺乏動力和足夠的激勵，具體表現(xiàn)為知識、技能、外部障礙，同時管理者也要進(jìn)行自我反省，如工作上是否缺乏有效溝通，對員工是否沒有提供足夠的幫助和支持。

修正績效考核計劃主要考慮四個要點(diǎn)：一是意愿。銷售員工自己是否有有想改變現(xiàn)狀的愿望，是否有進(jìn)取心。二是知識和技能。要讓員工必須了解自身的能力、不足以及企業(yè)要求的差距，清楚應(yīng)該做什么及如何去做。三是管理氛圍。也就是說要讓員工在一種能夠鼓勵其持續(xù)改進(jìn)績效的環(huán)境里工作，其中最重要的因素就是員工的直接管理者，在給員工布置任務(wù)的同時也給予適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ɑ蜉o導(dǎo)，同時在工作完成之后要及時給予適當(dāng)考評，肯定成績，指出不足。四是及時激勵。要讓員工明白自己付出的努力在取得了經(jīng)營成績的同時，會獲得各種獎賞和榮耀，激勵的方式可分為物質(zhì)和精神兩方面，激勵要適時適度，特別要注意針對性和有效性。

（三）指導(dǎo)銷售人員職業(yè)規(guī)劃，培養(yǎng)職業(yè)化銷售隊伍

1.職業(yè)規(guī)劃是績效考核起點(diǎn)和重點(diǎn)

職業(yè)生涯規(guī)劃本身是銷售人員績效考核的起點(diǎn)，也是每次考核的終點(diǎn)。大家都知道，目標(biāo)設(shè)置是績效考核的第一步，對員工來說，其在一個企業(yè)里成長發(fā)展的路徑就是職業(yè)生涯規(guī)劃，職業(yè)生涯規(guī)劃是長期規(guī)劃也是短期目標(biāo)的基礎(chǔ)。同時，也應(yīng)看到，根據(jù)員工的具體表現(xiàn)所獲得不同的激勵，這些激勵也應(yīng)反映在職業(yè)生涯的發(fā)展上。對于優(yōu)秀的員工，企業(yè)要及時予以獎勵，對于表現(xiàn)不好的員工，企業(yè)要進(jìn)行果斷實行優(yōu)勝劣汰。企業(yè)不僅僅通過待遇留人、事業(yè)留人、感情留人，也要通過銷售員工的職業(yè)發(fā)展給員工個人和企業(yè)帶來更多益處。

2.把握職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵要素

目前水泥行業(yè)正處于結(jié)構(gòu)調(diào)整時期，隨著行業(yè)內(nèi)的收購兼并行為加速，企業(yè)員工職業(yè)上升通道受到一定影響，容易產(chǎn)生不穩(wěn)定思想，作為處于信息最充分暢通的銷售前線的銷售人員尤其如此。此外，按照庫克曲線和卡茲曲線，員工上崗到創(chuàng)造效率黃金期時間為1年半，創(chuàng)造效率的峰值是1年半，創(chuàng)造效率的衰退期為4年左右，第5年時應(yīng)考慮為員工調(diào)整崗位。因此，要注重通過制定銷售人員職業(yè)規(guī)劃來指導(dǎo)員工的發(fā)展，穩(wěn)定銷售隊伍。

薪酬待遇：企業(yè)要向員工提供在行業(yè)或者在局部區(qū)域市場，與企業(yè)市場地位相匹配，并有競爭力的待遇條件；對員工的成長發(fā)展要給予相應(yīng)的培訓(xùn)、參與團(tuán)隊活動，以形成員工的歸屬感；表揚(yáng)、獎勵、晉升和授予稱號等物質(zhì)和精神獎勵可以滿足員工的自尊需要，體現(xiàn)其價值的實現(xiàn)。

業(yè)績表現(xiàn)：員工的工作表現(xiàn)主要體現(xiàn)為考核指標(biāo)的完成情況。不同層級、不同崗位的每個銷售員工都應(yīng)該有自己相應(yīng)的考核指標(biāo)，這些考核指標(biāo)應(yīng)該具備可操作性強(qiáng)，明確、具體，容易衡量，要切實能表現(xiàn)出銷售員工真實業(yè)績。

工作技能：職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該明確標(biāo)明每個崗位必須需要掌握的技能要求。員工的工作技能和業(yè)績表現(xiàn)是能否獲得新的崗位的主要因素，在得到的新的崗位之前，企業(yè)有責(zé)任通過專業(yè)培訓(xùn)來確保員工得到了與其崗位相適應(yīng)的的技能培訓(xùn)。

責(zé)任擔(dān)當(dāng)：一個員工如果具備與其工作崗位相應(yīng)的工作能力，勝任崗位工作要求且表現(xiàn)出眾并，敢于擔(dān)當(dāng)，具備提升的條件，應(yīng)及時予以調(diào)整，待遇和職務(wù)也應(yīng)隨之提高，當(dāng)然也意味著給予其更大的責(zé)任。

（四）注重績效考核細(xì)節(jié)控制，提高績效管理效果作用

1.營造無縫的溝通文化氛圍

通過建立相互信任的溝通渠道，可以使管理者及時了解營銷人員工作狀況。如市場占有率、銷售服務(wù)、品牌建設(shè)等。同時，也可以使員工了解工作目標(biāo)、任務(wù)變化，并適時進(jìn)行調(diào)整，不斷得到有關(guān)績效的反饋意見，及時進(jìn)行改進(jìn)。溝通方式可以通過根據(jù)條件適當(dāng)提高會議頻率，條件具備的企業(yè)可以執(zhí)行周例會，管理者定期市場跑動與調(diào)研，也可以采取定期個別談話方式。

2.摒棄主觀臆見

在績效考核過程中不管是管理者還是員工本人，往往由于主觀臆見或者無心的成見，都可能會對績效管理帶來負(fù)面影響甚至錯誤結(jié)果。對管理者來說，應(yīng)特別注意不能因為看不慣員工的某些行為和做事方法，影響對員工績效的正確評價。對于員工來說，往往主觀設(shè)想或盲目聽信他人意見認(rèn)為考核指標(biāo)不公平、考核不夠客觀，沒有全面正確反映自己業(yè)績或者難以把自己業(yè)績呈現(xiàn)出來，甚至對績效管理產(chǎn)生應(yīng)付心理。

3.全面、充分收集銷售人員考評資料

銷售人員績效考核資料的主要來源有：銷售人員上報材料（市場拜訪表、業(yè)務(wù)洽談記錄、調(diào)研報告、市場信息、銷售分析報告等），可分為銷售活動計劃報告和銷售活動業(yè)績報告兩類。另一方面是收集顧客和企業(yè)內(nèi)部其他職員客戶意見。

4.績效考核與獎勵、提升和處罰掛鉤

員工應(yīng)該為自己的努力和創(chuàng)新得到獎賞，這些獎賞包括獎金、銷售激勵、加薪等。評估銷售團(tuán)隊每個成員的表現(xiàn)，通過加薪和職位提升給予不同級別的成員不同的獎勵。另一方面，不好的員工應(yīng)該得到處罰，處罰往往比較低調(diào)，不加薪是通常的方法。對于看不到希望的最差的員工，要通過淘汰機(jī)制進(jìn)行優(yōu)勝劣汰。

[1]趙定濤，黃攸立.工商管理精要[D].中國科技大學(xué)管理學(xué)院，2010.238-276.

[2]Gary Dessler.人力資源管理（第10版）[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2007.290-346.

[3]吳曉.營銷人員的人力資源管理[J].西安航空職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2010，（3）.

（責(zé)任編輯：吳小兵）

F272.92

A

1671-752X（2013）03-0053-03

2013-07-11

王彪（1964-），男，安徽廬江人，安徽巢東水泥股份有限公司總經(jīng)理。