善博弈，建一流上市企業(yè)——訪貴州黔源電力股份有限公司總經(jīng)理張志強

文Ⅰ本刊記者 蔣葉俊 蒙 珺 圖Ⅰ本刊記者 楊 艦

作為貴州第一家電力上市公司，黔源電力股份有限公司“小馬拉大車”，以“借力發(fā)展”、“借力騰飛”的資本運作方式，以“打造一流上市企業(yè)”為目標，屢次在商海浮沉中轉(zhuǎn)危為安，乘勢而上，公司實力和規(guī)模迅速壯大。

借力博“權(quán)”

《當代貴州》：黔源電力公司的發(fā)展曾一度“艱難”，2005年上市，次年即虧損4000多萬元，在上市前兩年，股價也一直處于低位運行。當時公司是如何扭轉(zhuǎn)局勢的？

張志強：黔源電力上市之初，公司股權(quán)相對分散。第一大股東華電集團的持股比例僅為13.30%，比第二大股東國投電力公司僅僅高出0.4%。到2007年，黔源電力方正式納入華電集團管理。

當時，我們采取了不少積極措施。比如，響應(yīng)國家政策，把虧損的老、小火電廠—水城電廠關(guān)停，及時處理，輕裝上陣；加大內(nèi)部管理，降本增效，提升企業(yè)生存能力；暫緩上馬投資回報率不高的項目，待時機成熟以后再上。通過上述措施，加之2007年河流來水情況尚可，當年就實現(xiàn)了扭虧為盈。

《當代貴州》：對于股份公司來說，股權(quán)意味著控制權(quán)。那么我們?nèi)绾瓮ㄟ^調(diào)整控股子公司的控股比例，由相對控股變?yōu)榻^對控股？

張志強：黔源電力作為上市公司，控股多家子公司。當時的情況是，對于有些子公司，黔源電力只是相對控股，也就是說其他股東方聯(lián)合起來我們可能就會失去控制。這對于當時想要加強管理監(jiān)督的黔源電力而言是很不利的。

為加強控制，實現(xiàn)絕對控股，黔源電力以“借力發(fā)展”、“借力騰飛”的資本運作方式，逐步提高對北盤江公司、北源公司等子公司的股份比例，加強控制權(quán)。

以北盤江公司為例，其經(jīng)營范圍為光照、董箐、馬馬崖等水電站，屬于我們水電開發(fā)的戰(zhàn)略核心，實現(xiàn)對北盤江公司的絕對控股尤為重要。2008年，我們積極向省政府匯報，主動與北盤江流域電站所屬地方政府協(xié)商，從國家五大發(fā)電集團之一的控股子公司和本土企業(yè)角度，闡明了黔源電力控股北盤江公司，更有利于加快北盤江流域梯級電站開發(fā)，更有利于貴州水電事業(yè)的發(fā)展，得到了各方的充分理解和大力支持。

同時，北盤江公司各股東方經(jīng)溝通協(xié)商，將北盤江公司資本金增至16億元。面對增資機會，我們抓牢機遇，一方面積極增資，提升股比；另一方面通過與地方國有資產(chǎn)公司股東協(xié)商，實現(xiàn)了個別地方國有股東股權(quán)的全部轉(zhuǎn)讓。通過不同比例增資，并借助地方國有股東之力，黔源電力在北盤江公司的股比從35%提高到了51%，實現(xiàn)了絕對控股，為黔源電力的長遠發(fā)展增加了重要籌碼。目前，北盤江流域兩座投資均為70余億元的百萬級電站——光照發(fā)電廠和董箐發(fā)電廠已經(jīng)建成發(fā)電，投資近50億元的馬馬崖一級電站也已獲得核準并實現(xiàn)大江截流，預計2014年首臺機組投產(chǎn)。

“險”中求勝

《當代貴州》：如今，黔源電力資產(chǎn)規(guī)模從2007年的26.7億增至160億，其發(fā)展模式被稱之為典型的“小馬拉大車”，高投資高回報同時是否也帶來了高負債高風險？您如何看待這種現(xiàn)象？

張志強：我們的資產(chǎn)負債率最高曾經(jīng)近90%，風險之大不言而喻。但問題的關(guān)鍵是，在近90%資產(chǎn)負債率的情況下，我們?nèi)匀贿€有許多項目要投資。換句話說，我們已經(jīng)跑在路上，面臨的問題是停下來還是繼續(xù)走？資產(chǎn)負債率高，意味著我們投資能力有限，但是停下來就會失去開發(fā)資源、喪失發(fā)展機遇；而繼續(xù)跑步前進，則會進一步增加財務(wù)成本、加大風險，這是一個艱難的抉擇。這個問題在2008年的時候尤其突出，由于環(huán)保風暴、金融危機、國家金融緊縮等因素，當年全國很多水電項目都沒有獲批，黔源電力在這樣的背景下又投入巨資興建董菁水電站，壓力可想而知。

審時度勢、客觀分析宏觀形勢后，我們得出這樣的結(jié)論：2008年金融危機對水電行業(yè)恰恰是個機遇。金融危機導致經(jīng)濟整體下滑，國家更需要拉動內(nèi)需，銀行利息下降，銀行貸款放寬，融資環(huán)境趨好。

正是由于對形勢的準確分析和果斷決策，我們一方面極力爭取到了銀行的貸款支持，另一方面實現(xiàn)了董菁項目的獲批。

實際上，在2009年，當年全國獲批的水電項目僅兩個。董菁電站實現(xiàn)了“五個當年”——當年核準，當年實現(xiàn)移民搬遷，當年下閘蓄水，當年投產(chǎn)發(fā)電，當年實現(xiàn)盈利。如果遲疑不前，不積極爭取，我們經(jīng)營狀況將可能不堪設(shè)想。2009年，在貴州發(fā)電企業(yè)整體效益不佳的情況下，我們通過盤活存量資產(chǎn)，將公司持有的參股火電股份轉(zhuǎn)讓，溢價6000余萬元，加上董箐電站投產(chǎn)后的盈利，公司仍然實現(xiàn)利潤4000多萬元。

《當代貴州》：對于切實降低負債率，減少財務(wù)成本方面，公司有何良策？

張志強：這幾年，降低財務(wù)成本和資產(chǎn)負債率是我們經(jīng)營管理工作的一個重點。在2008年融資環(huán)境好轉(zhuǎn)的情況下，我們充分利用金融手段，通過短融置換長貸等多種方式，降低當期的經(jīng)營成本，以此來降低財務(wù)費用；我們還積極爭取國家政策支持，向國家部委、集團主動匯報，爭取理解和支持。2007年以來，公司累計獲得基建財政貼息2億余元，在一定程度上減輕了公司的財務(wù)成本壓力。

2010年，通過與股東積極溝通，我們及時啟動定向非公開發(fā)行股票。經(jīng)過不懈努力，定向增發(fā)取得圓滿成功，我們在資本市場取得10.8億元的定向增發(fā)資金，加上其他股東方同比例增資，總共獲資金19億——這對于我們降低風險、減少財務(wù)成本至關(guān)重要，資產(chǎn)負債率降低了十個百分點，降至80%以下，公司抵御風險能力得到了增強。從此之后，意味著黔源電力已經(jīng)度過風險高峰期，開始步入了良性循環(huán)的發(fā)展軌跡。

管理心經(jīng)張志強，高級工程師，國務(wù)院“政府特殊津貼”專家。作為企業(yè)領(lǐng)導人，必須敢想，敢想才能敢干，要把工作當做終生事業(yè)來做，才有可能實現(xiàn)目標。我當年在基層水電企業(yè)當廠長時，有一個愿景：把電站建設(shè)成為生態(tài)環(huán)?？萍紙@，希望每個人置身其中就覺得很快樂，看到一草一木、看到這個環(huán)境，感覺非常幸?！，F(xiàn)在到黔源電力，我的愿望是：讓清潔電能源源不斷點亮萬家燈火，使每個股東都有一個好的收益，給社會帶來更多的回報。

鎖定“一流”

《當代貴州》：黔源電力提出通過強化管理，“打造一流上市公司”這一戰(zhàn)略，那么如何加強管理創(chuàng)新、提高管理水平？

張志強：“一流上市公司”不是口號，是具體指標。公司的效益、對股東的貢獻度以及整個團隊都必須一流。具體而言就是單位千瓦利潤、人均裝機容量、人均社會生產(chǎn)總值、人均成本控制都要在華電集團、在全國電力行業(yè)走前列，做表率。這是我們追求的目標。

上市企業(yè)給人的印象就是一個標簽——規(guī)范、透明，所以我們必須強化管理、規(guī)范管理。為此，我們在內(nèi)部管理上，加強制度建設(shè)、隊伍建設(shè)，強化內(nèi)控機制建設(shè)，并提倡“四個凡事”：凡事有章可循，凡事有人負責，凡事檢查落實，凡事考核獎懲。這些舉措使我們的企業(yè)能夠有效規(guī)避經(jīng)營風險、安全風險、社會形象風險，使企業(yè)擁有良好的美譽度、知信度，讓股東放心、讓股民放心。

在管理創(chuàng)新上，我們做了很多探索，比如我們提出在宏觀層面、大思路上按照國有企業(yè)的要求講政治、講大局、講社會責任，而在具體市場運作、生產(chǎn)經(jīng)營上，借鑒民營企業(yè)的思維方式和市場化的先進管理手段來做好經(jīng)營管理工作，找好兩者的契合點，實現(xiàn)我們的經(jīng)營目標。對股東負責任，是上市公司的宗旨；但我們又是共產(chǎn)黨的干部，必須對組織負責任。

2012年光照水電站榮獲第六屆國際碾壓混凝土大壩里程碑獎和國家優(yōu)質(zhì)工程金獎,得到國家和世界獎項，這在一定程度上，是對我們工作的一個肯定，不只是針對工程本身，還包括我們的管理，管理理念、管理創(chuàng)新，最后達到這樣優(yōu)異的管理結(jié)果。

《當代貴州》：立足于黔源電力的發(fā)展，你認為對于一個企業(yè)家而言，哪些品質(zhì)必不可少？

張志強：我覺得作為一個企業(yè)家，首先要明確自己的責任，自擔任黔源電力總經(jīng)理那天開始，我就明確了自己的四個責任：第一是對組織負責任，組織上信任我，培養(yǎng)我，把我放在這個崗位，我就必須對組織負責；第二是對員工負責，這支隊伍跟著我去跑、去沖，跟著我沖鋒陷陣，我得對他們負責；第三對股東負責，力保股東都有好的回報，不辜負股東的信任；第四是對自己負責，在我看來，實現(xiàn)了前面三個負責就是對自己負責。

其次，要學習和創(chuàng)新。一個企業(yè)家，首先自己得具備領(lǐng)導企業(yè)發(fā)展的能力、要有境界，有理念，必須處于學習型狀態(tài)。所以我提出要建學習型的企業(yè)，在我們這個團隊里面，每個人都在進步，每天都在競相提高。作為一個企業(yè)領(lǐng)導者，首先就要帶頭學習，才能帶好一支學習型的團隊，才能建設(shè)好一個學習型的企業(yè)，才能真正地不斷開拓創(chuàng)新。（責任編輯/張玲玉）