盧 斌

(廣州康大職業(yè)技術(shù)學(xué)院，廣東 廣州 511363)

Z 連鎖超市是廣東省本土連鎖超市，目前正以較快速度在發(fā)展，但物流配送問題給企業(yè)帶來了一系列問題。針對這些問題，該連鎖超市采取了一系列優(yōu)化措施并取得了成效。

一、Z 連鎖超市物流配送存在的問題

(一)采購作業(yè)環(huán)節(jié)混亂

Z 連鎖超市采購職能部門缺乏科學(xué)的采購計(jì)劃，造成采購過程中經(jīng)常出現(xiàn)商品缺貨或滯銷的情況。在缺貨情況下，采購部通常是以追加緊急訂單方式來處理，工作人員忙于下單和催貨，造成采購部人手不夠。在采購過程中，由于溝通不暢采購人員與供應(yīng)商之間經(jīng)常出現(xiàn)摩擦，使得采購價(jià)格有時(shí)過高，不夠穩(wěn)定，增加了采購成本，不利于企業(yè)保持市場價(jià)格競爭優(yōu)勢。

(二)設(shè)備落后，自動(dòng)化和信息化程度低

Z 連鎖超市配送中心是由原來的倉房改造而來的，其功能主要是儲(chǔ)存和保管，沒有自動(dòng)化的分揀設(shè)備，裝卸搬運(yùn)設(shè)備基本是常見的手工操作叉車、搬運(yùn)車，貨架全是普通貨架，還有許多貨物只用托盤墊放在地上。整個(gè)配送中心進(jìn)出門狹窄，沒有配備自動(dòng)升降月臺，導(dǎo)致?？考b箱等大型貨車非常不便，不利于裝卸貨等，說明Z 連鎖超市配送中心物流功能不齊全，物流裝備比較落后。在信息化方面，應(yīng)該說Z 連鎖超市配送中心信息化水平和同行業(yè)企業(yè)相比屬于偏低范疇，尚未建立起完善的配送管理信息系統(tǒng)，僅僅開發(fā)利用了部分功能，很多信息還是需要人工處理。有相當(dāng)一部分門店對配送中心的工作不滿意，原因大多是信息溝通條件差，信息反饋不靈，相互間溝通不順暢，影響了適應(yīng)顧客需求變化的柔性，配送中心也不能及時(shí)了解各門店的銷售變化情況，無法較早做到準(zhǔn)確的市場預(yù)測，提供較好的解決方案。

(三)配送人才短缺，管理水平低下

配送中心工作人員，物流專業(yè)素質(zhì)普遍不高，大多都不是物流專業(yè)出身，學(xué)歷以中專為主，缺乏理論素養(yǎng)。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)雖然重要，但是如果沒有前沿理論作指導(dǎo)，實(shí)踐活動(dòng)只能是在原地踏步，停滯不前。專業(yè)人才的缺乏直接影響了配送中心的內(nèi)部設(shè)備的配置、信息系統(tǒng)的建立、庫存控制水平等，而最終影響的還是整個(gè)配送的經(jīng)營管理績效。

(四)缺乏配送績效考核體系

Z 連鎖超市貨物配送的運(yùn)輸業(yè)務(wù)采取的是外包形式，雖然為企業(yè)節(jié)省了車輛購置及運(yùn)營管理等費(fèi)用，但是對第三方物流運(yùn)輸商缺乏應(yīng)有的考核和評價(jià)制度，導(dǎo)致對物流商的考核沒有科學(xué)依據(jù)，無法為改進(jìn)配送服務(wù)質(zhì)量提供參考，從而造成管理混亂，配送服務(wù)質(zhì)量難以提升。對于Z 連鎖超市來說，建立完善的考核體系對于提高其配送質(zhì)量具有重大意義。

二、Z 連鎖超市物流配送優(yōu)化對策

(一)健全采購職能

Z 連鎖超市配送中心采購部門對每個(gè)門店的各單品的銷售情況、現(xiàn)有庫存、滯銷商品、需要補(bǔ)貨的品類及數(shù)量等進(jìn)行全天候動(dòng)態(tài)管理，依據(jù)所知道的數(shù)據(jù)信息，隨時(shí)做好采購和出貨的準(zhǔn)備。這樣，配送中心才會(huì)就配送什么、配送多少、怎樣配送，以及商品的采購批量等做好計(jì)劃和準(zhǔn)備工作，從而做好采購訂單分析。配送中心采購部門的最高職務(wù)是采購經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)總部的采購工作。在采購經(jīng)理管轄范圍內(nèi)，根據(jù)商品類別，設(shè)置副食采購部、食品采購部、生鮮采購部、家居百貨采購部和家電及五金采購部，每個(gè)部門主管下面設(shè)置采購助理。對于采購過程中混亂的現(xiàn)象，應(yīng)明確各部門職責(zé)，以及與采購活動(dòng)相關(guān)的人員職責(zé)，這樣有利于將考核工作細(xì)化，責(zé)任到人，便于管理和激勵(lì)采購隊(duì)伍，從而提高采購活動(dòng)的效率。

(二)更新設(shè)備，提升作業(yè)自動(dòng)化和信息化水平

Z 連鎖超市應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況，逐步對配送中心的倉儲(chǔ)、分揀、裝卸搬運(yùn)等設(shè)備進(jìn)行更新?lián)Q代，以提高工作效率。當(dāng)然，不是設(shè)備越先進(jìn)效率就越高，設(shè)備的更新要考慮配送中心的布局、作業(yè)要求及操作工人對于技術(shù)的掌握程度。在信息化方面，Z 連鎖超市信息系統(tǒng)得到了初步升級，特別是與供應(yīng)商連接的數(shù)據(jù)端口、查詢及數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)。與供應(yīng)商進(jìn)行數(shù)據(jù)端口連接，可以讓供應(yīng)商了解本公司產(chǎn)品的銷售情況，參與到超市商品的庫存管理中來，及時(shí)、準(zhǔn)確地做好出貨準(zhǔn)備或制定下一步的促銷計(jì)劃。

(三)加強(qiáng)員工培訓(xùn)，做好物流人才儲(chǔ)備

Z 連鎖超市可與高職院校物流相關(guān)專業(yè)實(shí)行校企合作，共同培養(yǎng)學(xué)生，做到實(shí)踐和理論相結(jié)合，為超市以后引進(jìn)物流人員做好人才儲(chǔ)備。同時(shí)，學(xué)校的師資和實(shí)訓(xùn)設(shè)備也可為超市員工提供理論進(jìn)修和提高技能的良好平臺，形成一個(gè)共贏的合作模式。

(四)建立配送績效考核體系

隨著開設(shè)新門店及網(wǎng)店業(yè)務(wù)的突增，Z 連鎖超市必然將更大范圍地和第三方物流商進(jìn)行合作。目前與Z 連鎖超市合作的物流公司有10 多家，因此對物流公司的績效管理成為一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。為此Z 連鎖超市建立了一套配送績效考核體系:

1. 考核指標(biāo)

建立考核指標(biāo)的目的是為了提高配送效率和服務(wù)質(zhì)量，希望和服務(wù)水平高的物流公司建立一種長久、可信賴、穩(wěn)定的合作關(guān)系。指標(biāo)如下:(1)準(zhǔn)點(diǎn)提貨率= Max(當(dāng)月延遲次數(shù)/月提貨總次數(shù))×100%;(2)準(zhǔn)點(diǎn)交貨率= Max(當(dāng)月延遲次數(shù)/月交貨總次數(shù))×100%;(3)總完好交貨率= (1 － Σi單次貨損量 ÷ 總發(fā)運(yùn)數(shù))×100%;(4)信息及時(shí)準(zhǔn)確。①單證及時(shí)率——考核單據(jù)、報(bào)表等操作的及時(shí)比率，包括單據(jù)、報(bào)表考核、送貨清單(簽收單、回單)、發(fā)票、日運(yùn)作情況反饋表、非固定車輛提貨委托書等的及時(shí)傳送。傳遞時(shí)間按公司規(guī)定考核，超出規(guī)定者算作不及時(shí)到達(dá)。②單證準(zhǔn)確率——考核單據(jù)、報(bào)表、信息系統(tǒng)操作的準(zhǔn)確比率，包括送貨清單(簽收單、回單)、發(fā)票、非固定車輛提貨委托書等的信息的準(zhǔn)確性;(5)司機(jī)通訊暢通率。司機(jī)通訊暢通率=1 －司機(jī)通訊中斷次數(shù)/考察次數(shù)(票數(shù))。

2. 考核方案說明

(1)每月以當(dāng)月該物流供應(yīng)商發(fā)生的物流費(fèi)用的10%作為考核基金;(2)考核得分≥95 分不扣罰，獎(jiǎng)勵(lì)考核基金的10%;考核得分＜95 分時(shí)，每降低1 分需從當(dāng)月單項(xiàng)考核基金中按比例扣除1%;85 分以內(nèi)，每下降5分，處罰該月發(fā)生物流費(fèi)用的1%，最多不能超過該月發(fā)生物流費(fèi)用的5%;(3)得分評估:績效分?jǐn)?shù)≥95 分，優(yōu);85 分≤績效分?jǐn)?shù)＜95 分，良;75 分≤績效分?jǐn)?shù)＜85 分，一般;績效分?jǐn)?shù)＜75 分，差。

經(jīng)過一段時(shí)間的業(yè)務(wù)合作后，發(fā)現(xiàn)有些物流服務(wù)商可以繼續(xù)合作，有些物流商由于管理問題、配送能力、合作難易度等問題導(dǎo)致無法繼續(xù)合作，于是Z 連鎖超市制定了針對物流服務(wù)商的淘汰制度，其實(shí)施是以以往合作的考核數(shù)據(jù)為依據(jù)。

3. 物流服務(wù)商淘汰制度

(1)績效總分淘汰?？偡?0 分以內(nèi)(1 個(gè)月)，罰款和書面提醒;80 分以內(nèi)(2 個(gè)月)，罰款和書面警告;連續(xù)3 個(gè)月80 分以內(nèi)或連續(xù)2 個(gè)月70 分以內(nèi)，罰款和終止合同。

(2)績效末位淘汰?？偡峙琶箶?shù)第一(1 個(gè)月內(nèi))，書面提醒;倒數(shù)第一(連續(xù)2 個(gè)月)，書面警告;倒數(shù)第一(連續(xù)3 個(gè)月)，終止合同。

Z 連鎖超市通過實(shí)施此績效考核制度，強(qiáng)化了對第三方物流公司運(yùn)輸服務(wù)的績效管理，最終使配送質(zhì)量和水平上了一個(gè)新的臺階，并且與長期以來業(yè)績考核優(yōu)秀的物流供應(yīng)商建立了長期合作的戰(zhàn)略同盟關(guān)系。

三、結(jié)束語

Z 連鎖超市實(shí)施了上述改進(jìn)措施后，效益與效率均得到較大提高，主要體現(xiàn)在采購指標(biāo)績效明顯提高;自動(dòng)化、信息化程度明顯改善;人才引進(jìn)、培養(yǎng)機(jī)制逐步建立;績效考核極大地調(diào)動(dòng)了第三方物流商的積極性，提升了配送管理水平和配送質(zhì)量。Z 連鎖超市配送優(yōu)化措施的實(shí)施，證明了企業(yè)只有正視自身存在的配送問題，才能在一定程度上使物流配送質(zhì)量得到提升。

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