美國學(xué)者詹姆斯·阿貝格林在1958年出版的《日本企業(yè)的社會組織》一書中，最早提出了“日本式經(jīng)營”一詞。當(dāng)時他將戰(zhàn)后日本的工業(yè)化道路視為完全不同于歐美和蘇聯(lián)的第三條路。后來管理學(xué)界不斷深入研究，從“精益生產(chǎn)”到“全面質(zhì)量控制”，從“零缺陷”到“阿米巴經(jīng)營”，都是日本式經(jīng)營的外在表象。那么，透過林林總總的表象，什么才是日本管理的實質(zhì)和內(nèi)核呢？

盛田昭夫?qū)Υ擞羞^一番經(jīng)典的論述：“日本公司的成功之道不是理論，不是計劃，也不是政府政策，而是人。只有人才能使企業(yè)獲得成功。日本經(jīng)理最重要的任務(wù)是發(fā)展與員工之間的健全關(guān)系，在公司內(nèi)部建立一種親如一家的感情，一種員工與經(jīng)理共命運的感情?！?/p>

歸根結(jié)底，對“人”的管理和凝聚，是始終貫穿于日本企業(yè)中的一條主脈?！叭恕北环胖糜谥T多管理要素的核心位置，也被視為管理的原點和終點。

原點

著名質(zhì)量管理學(xué)家今井正明認(rèn)為，日本企業(yè)的核心競爭力在于持續(xù)不斷的“改善”。每天一點點的改善雖然微小，但累積起來的效應(yīng)卻十分巨大。而“改善”的關(guān)鍵就是員工的積極主動參與，所有改善活動的背后都是“人”的推動和影響。

早在上世紀(jì)80年代，許多學(xué)者研究日本經(jīng)濟(jì)騰飛的原因，便發(fā)現(xiàn)了“企業(yè)內(nèi)小團(tuán)體活動”所發(fā)揮的重要作用。這些小團(tuán)體，當(dāng)時被稱為QC（Quality Control，品質(zhì)管理）小組，它們往往由七八名作業(yè)人員組成，目標(biāo)是在小組長的領(lǐng)導(dǎo)下，進(jìn)行持續(xù)的工作改善。根據(jù)日本立教大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)部教授丸山惠的研究，這些小團(tuán)體的活動課題主要是三類：提高產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平（31.5%）、降低成本（24.9%）和提高勞動生產(chǎn)率（23.5%）。每個小團(tuán)體都要制定一定的目標(biāo)，按照預(yù)先設(shè)立的日常安排來開展活動，還要對目標(biāo)完成的情況進(jìn)行檢查。比如，在松下一家工廠的自助餐廳，裝茶水的大壺放在每一桌供人們隨意取用。女服務(wù)員們組成了一個QC小組，研究午飯時候的茶葉消費量。她們發(fā)現(xiàn)人們喜歡每天選擇同一張桌子用餐，幾天下來，她們估算出了每桌茶葉的大致消耗水平，并在每桌放不等量的茶水，使茶葉的總消費量減少了一半，獲得當(dāng)年的總裁金獎。

這些小團(tuán)體活動在1960年代后于日本普及，鋼鐵、化學(xué)、汽車、機(jī)電等骨干產(chǎn)業(yè)部門的大企業(yè)普遍開始實行。到1980年代，幾乎所有的日本企業(yè)都在如火如荼地開展QC小組活動，并從員工群體中汲取了無窮的智慧。小林高絲化妝品公司如何改進(jìn)唇膏表面平滑度？館山皇家飯店如何同時向500名團(tuán)體旅游客人提供熱的天婦羅炸蝦？三和銀行如何減少客戶辦理業(yè)務(wù)的等待時間？普利司通輪胎公司如何減少模具的繪圖時間？這些通常被認(rèn)為是管理層的活，全部都由工人自己想出解決方案并動手執(zhí)行。

更神奇的是，這些員工小團(tuán)體活動很大程度上是自發(fā)行為而非管理層強(qiáng)制。如果他們在工作后開會，管理層可以不付加班費。京瓷株式會社就曾表示，京瓷主要是通過對員工進(jìn)行精神激勵而非物質(zhì)獎勵來持續(xù)發(fā)生作用。京瓷的員工每天早上會全體誦讀稻盛和夫社長撰寫的社訓(xùn)，以獲得某種精神的皈依感。全員參與經(jīng)營管理使他們充滿了主人翁精神，樂意發(fā)揮主觀能動性。

也就是說，日本企業(yè)的管理不是通過（或者說不完全通過）物質(zhì)激勵來推動，而是通過一種人心的團(tuán)結(jié)、全員的參與來實現(xiàn)的。

終點

進(jìn)入工業(yè)時代之后，日本人逐漸嘗試把“人情味”滲透到產(chǎn)品開發(fā)中去，處處體現(xiàn)以人為本的精神和意旨。如果說“人”是日本管理的原點，那么也可以算是其終點。在索尼博物館中，展示著索尼發(fā)明的第一臺留聲機(jī)、第一臺錄音機(jī)、第一臺電視機(jī)、第一個Walkman、第一臺筆記本電腦……這儼然就是為最大化滿足人類感官娛樂而不斷推陳出新的求索之路。如何用有限的資源最大限度地滿足人的愿望，是嵌入日本管理思想中的一枚基石。

日本最負(fù)盛名的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商森大廈集團(tuán)成立于1959年，它并不是想象中的地產(chǎn)豪強(qiáng)、吸金大鱷，而始終以“城市建設(shè)者”自居，以“順應(yīng)時代要求，建設(shè)具有前瞻性的城市”的歷史任務(wù)自命，多年來一直在追問自己三個最樸素的問題：

第一，在東京工作的人，日均通勤時間約140分鐘，也就是說一年中有23天要在電車中度過。如果把這23天用來結(jié)交新朋友和邂逅新事物，那么在前面等著我們的將是一種什么樣的可能性呢？

第二，在地震頻發(fā)的日本，如果人們的生活能夠不為7級地震所影響，那么我們得到的將是一種什么樣的安全感呢？

第三，綠葉的觸感、腳踏落葉的聲音、透過樹葉灑下的斑駁月光、秋蟲的吟唱……如果在每天路經(jīng)的市中心地鐵站旁就有這樣的自然景色，又將會是如何令人愉悅的一天？

帶著這三個問題，森大廈開始了它的“Hills”系列商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)?！癏ills”中文意思為“山”，或被稱為“垂直花園都市”，其理念是模仿多種元素和諧共生的山，建設(shè)能提供工作、住宅、商業(yè)、休閑娛樂、文化藝術(shù)等高附加值服務(wù)的綜合商業(yè)地產(chǎn)項目，體現(xiàn)了森大廈的兩個目標(biāo)：摩天大樓與生態(tài)和諧。

六本木新城是由森大廈開發(fā)的日本國內(nèi)最大的城市改建項目?？傞_發(fā)面積76萬平方米，大約2萬人在此工作，約2000人在此居住。六本木新城從立項到竣工耗時整17年，最終成為東京的又一個“文化中心”，不僅設(shè)置了由美術(shù)館、會員制俱樂部和學(xué)術(shù)中心、會議設(shè)施等組成的綜合文化與辦公設(shè)施，而且在各建筑物中使用了最尖端的防震技術(shù)，在大樓地下自備煤氣發(fā)電系統(tǒng)，每年發(fā)電18.4萬兆瓦特。用于發(fā)電的煤氣管道擁有超強(qiáng)耐震性能，哪怕發(fā)生了大地震也不會停電。2011年3月，當(dāng)福島大地震來臨，在這里工作和附近生活的人們紛紛涌入六本木新城，新城成為了人們的避難地。就這樣，商業(yè)為人營造了安全感，這是商業(yè)世界中難得的情懷。

思考

“始于人，終于人”是管理人本主義的回歸，而日本人似乎從一開始就踏在了這個原點之上。原因是什么？

阿貝格林認(rèn)為，日本四面環(huán)海的島國環(huán)境，隔絕了它同西方以及東亞大陸的聯(lián)系，從而形成了日本單一民族國家的歷史，人們在心理特征上趨向一致，對民族、集體和家庭有著強(qiáng)烈的認(rèn)同感。歷史上長期的戰(zhàn)亂和幕府統(tǒng)治，在國內(nèi)形成了諸多小集團(tuán)，各個“藩”的成員都要為集團(tuán)的生存和發(fā)展負(fù)責(zé)，形成了牢不可破的團(tuán)結(jié)意識。在這樣的歷史條件下，“忠”和“義理”作為兩大基礎(chǔ)價值觀被尤為看重而得以代代傳承。

在牢固的倫理傳統(tǒng)之下，日本企業(yè)又通過終身雇傭制和年功序列制（論資排輩、按工作年限獲得晉升機(jī)會）這兩大基礎(chǔ)制度，將傳統(tǒng)價值觀中的“忠”和“義理”觀念深刻融入了現(xiàn)代企業(yè)體系。在終身雇傭制體系中，除非企業(yè)倒閉，職工一般不會被解雇；在年功序列制之下，一定年紀(jì)的員工能夠獲得一定的職位和薪酬。也就是說，同一學(xué)歷、同年參加工作的員工，無論他是工人還是工程師，所拿的工資是一樣的。這使得他們與企業(yè)的依賴關(guān)系變得十分牢固，而傳統(tǒng)的“義理”與“忠”的觀念也一脈相承地發(fā)揮作用，令企業(yè)職工對本公司充滿榮辱相依、進(jìn)退與共的歸屬感和奉獻(xiàn)精神。

當(dāng)然，這兩大制度在今天也被詬病不少。比如終身雇傭制導(dǎo)致企業(yè)變得僵硬和老齡化，而年功序列制則抑制了創(chuàng)新和多元。但無論如何，日本管理的原點深植于日本民族的行動與心理特性之中，是與其國民性和人性相統(tǒng)一協(xié)調(diào)的一種管理方法。對于中國來說，是否也要反思一下，什么是我們自己的“原點”？我們又該如何回到原點？

（摘自《中歐商業(yè)評論》

2012年1月刊）