劉坦

(武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，湖北 武漢 430000)

【職工問題研究】

企業(yè)知識(shí)型員工離職與管理初探

劉坦

(武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，湖北 武漢 430000)

知識(shí)型員工離職既有個(gè)人的因素，如較為自我的個(gè)性特征、強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)、較少的社會(huì)閱歷等，又有企業(yè)的因素，如企業(yè)性質(zhì)與規(guī)模、工作壓力與內(nèi)容、員工培訓(xùn)與工作氛圍等。通過關(guān)心和授權(quán)知識(shí)型員工并培養(yǎng)知識(shí)型員工的責(zé)任意識(shí)等措施，加強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工的人文管理，減少知識(shí)型員工的離職率。另一方面，通過建立人才信息庫、人才梯隊(duì)建設(shè)、離職面談、合同約束等措施，減少知識(shí)型員工離職給企業(yè)帶來的消極影響。

知識(shí)型員工；離職分析；管理對(duì)策

知識(shí)型員工概念由美國管理大師彼得·德魯克最早提出，認(rèn)為知識(shí)型員工就是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作而非以體力為主要工作內(nèi)容的人。”[1]從以上定義可以看出，彼得·德魯克主要是從工作中從事腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)的多少來界定知識(shí)型員工的。簡言之，知識(shí)型員工就是“用腦子吃飯”的員工。

離職的英文為“employee turnover”，也有許多學(xué)者將其翻譯為“員工流失”。一般來說，員工離職有廣義和狹義兩個(gè)定義。廣義是指“個(gè)體作為組織成員狀態(tài)的改變”，即包括員工的流入、流出、晉升、降職、調(diào)動(dòng)等范疇，而狹義的離職是指“一個(gè)從企業(yè)領(lǐng)取貨幣性報(bào)酬的人中斷作為企業(yè)成員關(guān)系的過程，強(qiáng)調(diào)了離職是員工與組織雇傭關(guān)系的中斷[2]”。其實(shí)，大多意義上的離職屬于狹義上的離職，即“員工流失”更為貼切。一個(gè)很好的界定標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)企業(yè)與員工勞動(dòng)合同或協(xié)議是否存在來判斷。

一、知識(shí)型員工離職個(gè)人因素分析

1、較為自我的個(gè)性特征。在現(xiàn)代企業(yè)中，知識(shí)型員工大多都有著比較鮮明的個(gè)性特征，例如：獨(dú)立意識(shí)強(qiáng)、有成就感、有自信心和自我意識(shí)等。這樣相對(duì)不受約束的行為會(huì)使企業(yè)管理者較難對(duì)其進(jìn)行管理，也使得他們很難融入團(tuán)隊(duì)。此外，若企業(yè)提供的職位與他個(gè)人的職業(yè)興趣又不統(tǒng)一，那么他們離職的日子也就不遠(yuǎn)了。

2、強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)和滿足需要的愿望。知識(shí)型員工大多都有著強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)需求，對(duì)工資、晉升、工作內(nèi)容、工作條件等也都有著強(qiáng)烈的需求；一旦這些需求得不到滿足，他們就會(huì)毫不猶豫地選擇主動(dòng)離開。

3、較少的社會(huì)閱歷或經(jīng)驗(yàn)。這主要是對(duì)于剛走出學(xué)校、走向社會(huì)沒多久的知識(shí)型員工來說的。他們的社會(huì)閱歷不深，缺乏敏銳的判斷力和洞察力，而新的工作環(huán)境、新的同事、新的制度要求他們?cè)谶M(jìn)入企業(yè)后重新調(diào)整心態(tài)，不能以之前在學(xué)校中的心態(tài)或節(jié)奏來面對(duì)新工作。這些新型知識(shí)型員工由于職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)不足，在處理人際關(guān)系和工作任務(wù)時(shí)會(huì)很容易地按照個(gè)人想法去處理，缺乏有效的溝通，從而很可能會(huì)導(dǎo)致工作上的失誤，為他們今后的離職埋下隱患。

4、個(gè)人背景因素。知識(shí)型員工的年齡、婚姻狀況、工作地點(diǎn)等個(gè)人背景因素也會(huì)直接或間接地影響他們的離職選擇。一般情況下，年齡較小的知識(shí)型員工跳槽次數(shù)更為頻繁；而已婚的知識(shí)型員工在面對(duì)離職時(shí)也顯得相對(duì)保守一些；工作地點(diǎn)的遠(yuǎn)近也在一定程度上影響著“戀家型”知識(shí)型員工的離職選擇[3]。

二、知識(shí)型員工離職企業(yè)因素分析

1、企業(yè)性質(zhì)方面。國有、集體企業(yè)由于受到我國長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，員工一般不會(huì)主動(dòng)離職；而民營企業(yè)對(duì)待員工離職的政策較為寬松，因此民營企業(yè)的人才流失率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國有企業(yè)的人才流失率。

2、企業(yè)規(guī)模方面。一般情況下，企業(yè)規(guī)模較大的，流失率較低。因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模較大，員工在內(nèi)部流動(dòng)的機(jī)會(huì)就較多。此外，規(guī)模較大的企業(yè)其相應(yīng)的制度和文化已經(jīng)較為成熟和規(guī)范，員工在這樣的企業(yè)中也有一種成就感和踏實(shí)感，因而也不愿意輕易離開這樣的企業(yè)。

3、工作壓力或強(qiáng)度。一般來說，工作壓力或強(qiáng)度越大的崗位，員工所擔(dān)負(fù)的心理承受力就會(huì)越大，加之缺少相應(yīng)的保障，因此非常容易導(dǎo)致員工的離職。

4、崗位培訓(xùn)機(jī)會(huì)。崗位培訓(xùn)機(jī)會(huì)的多少，也大大關(guān)系著知識(shí)型員工的成長與進(jìn)步。因?yàn)橹R(shí)型員工非常注重自身能力的提高，渴望接受較高層次的培訓(xùn)，如果企業(yè)較為吝嗇培訓(xùn)費(fèi)用，不重視員工的自我提高與發(fā)展，那么這個(gè)企業(yè)必定會(huì)被員工所拋棄。

5、工作內(nèi)容。因?yàn)椴煌娜藢?duì)于職位的行為和態(tài)度有著很大的不同，一些職位的工作能夠給雇員更大的滿足感，并讓他們能夠較長時(shí)間地停留在工作崗位上，而一些職位并不能讓員工停留很久，他們?cè)谝欢螘r(shí)間之后就會(huì)選擇放棄或轉(zhuǎn)業(yè)。

6、晉升機(jī)會(huì)。若一個(gè)崗位的晉升機(jī)會(huì)或渠道較多，則員工會(huì)努力工作并爭(zhēng)取晉升的機(jī)會(huì)，因?yàn)橛辛讼嚓P(guān)動(dòng)力所以其離職的可能性就會(huì)較??；反之，若一個(gè)崗位的晉升機(jī)會(huì)或渠道較少，員工看不到晉升的希望，則很有可能會(huì)選擇主動(dòng)放棄和離職。

7、人際關(guān)系方面。知識(shí)型員工要在企業(yè)中謀得較好的發(fā)展前景，人際關(guān)系是最重要的一環(huán)。若員工有較好的人際關(guān)系，那么這會(huì)對(duì)他今后的職業(yè)生涯發(fā)展大有裨益；若員工的人際關(guān)系處理不當(dāng)，則會(huì)遭到同事，尤其是主管領(lǐng)導(dǎo)的不滿，從而影響其日后的職業(yè)生涯發(fā)展。

8、工作氛圍方面。工作氛圍對(duì)員工的影響是潛移默化、深遠(yuǎn)持久的，其中最重要的是良好的工作環(huán)境和良好的人際交往。在組織行為學(xué)中，組織承諾分為情感承諾、規(guī)范承諾和連續(xù)承諾，其中情感承諾尤為重要。良好的企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)的主動(dòng)關(guān)懷、同事的互相幫助等都會(huì)增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的情感承諾，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度；反之，缺乏關(guān)懷的工作氛圍、緊張的人際關(guān)系必定會(huì)影響知識(shí)型員工的工作情緒[4][5]。

三、知識(shí)型員工離職人文管理對(duì)策

1、由于社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，員工的工作壓力也隨之增大，而知識(shí)型員工易激動(dòng)、易浮躁的個(gè)性使得他們對(duì)工作壓力的感知更為劇烈。因此，知識(shí)型員工首先應(yīng)該冷靜對(duì)待，沉著處理，并學(xué)會(huì)緩解壓力，增強(qiáng)自身的抗壓能力和心理素質(zhì)，以更好的心態(tài)來迎接挑戰(zhàn)。

2、雖然許多知識(shí)型員工非常注重自我的提升，也具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，但有些在獲得成長與提高之后并沒有學(xué)會(huì)服務(wù)或反哺企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，而是一走了之，這給企業(yè)帶來了難以估量的損失。因此，知識(shí)型員工應(yīng)當(dāng)提升自己的責(zé)任感，不能夠因?yàn)橛辛私?jīng)驗(yàn)或能力后就跳槽而去。

3、根據(jù)麥格雷戈的“Y”理論，人是應(yīng)當(dāng)受到尊重、值得信任、并且都想把工作做好的，在工作中也是具有創(chuàng)造性和進(jìn)取心的。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須真正意識(shí)到人才的重要性，讓整個(gè)企業(yè)自上而下都有“人高于一切”的總體認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)和員工的雙向溝通,才會(huì)真正提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，讓員工真正成為“企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家”。

4、知識(shí)型員工一般都是專業(yè)性、技術(shù)性較強(qiáng)的優(yōu)秀員工，對(duì)企業(yè)的一些問題可以認(rèn)識(shí)得較為深刻，往往能給出較為中肯的建議。如果員工的建議能夠被公司采納，那他對(duì)企業(yè)的依賴性和忠誠度將會(huì)大幅提高。因此，企業(yè)的管理者要給予知識(shí)型員工充分的信任，讓員工參與到?jīng)Q策中來，并適當(dāng)放權(quán)，賦予員工更復(fù)雜、更系列化的工作，樹立企業(yè)與員工的合作伙伴關(guān)系。

5、由于知識(shí)型員工本身流動(dòng)的意愿較強(qiáng)，因此企業(yè)完全可以通過內(nèi)部輪崗、工作擴(kuò)大化、工作豐富化等手段來保持知識(shí)型員工的工作興趣，從而變相降低其外流的可能性，通過人才流動(dòng)的方法減少人才的流失。

6、薪酬是企業(yè)管理者不可忽視的問題。企業(yè)在制定薪酬政策時(shí)，要做到對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)外具有激勵(lì)性。若企業(yè)未能做到內(nèi)部的公平公正，并與地區(qū)行業(yè)的薪酬水平相吻合，那么員工便容易產(chǎn)生不滿情緒，而員工的不公平感將直接影響他們的工作積極性，甚至出現(xiàn)消極怠工、人才流失的現(xiàn)象。因此企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，既要區(qū)分出不同崗位的工資等級(jí)，形成合理的縱向差別，又要合理確定薪資水平，確定每個(gè)崗位的絕對(duì)工資數(shù)。最后，更要對(duì)每位員工進(jìn)行績效考評(píng)，并通過績效工資表現(xiàn)出來，通過橫向的工資差真正體現(xiàn)出員工的勞動(dòng)價(jià)值。

7、知識(shí)型員工對(duì)自身職業(yè)發(fā)展具有較為明確的要求，企業(yè)要想留住這些員工，不僅要為其提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī)會(huì)以提高員工素質(zhì)，還要與員工共同制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓其與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來。這樣員工的個(gè)人發(fā)展就會(huì)和企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)、休戚與共，就不會(huì)輕易說離開了。

8、企業(yè)文化雖然處于無形之中，但是它仍然具有同化、規(guī)范和融合的作用。良好的企業(yè)文化可以將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，使企業(yè)不再是一個(gè)利益的結(jié)合體，而是一個(gè)有著共同價(jià)值觀、共同理想追求的人凝聚起來的組織。

四、知識(shí)型員工離職人事管理對(duì)策

1、建立人才信息庫，做好人才儲(chǔ)備工作。對(duì)于企業(yè)的每一個(gè)重要職位，都應(yīng)該建立相應(yīng)的備用人選資料庫，一旦企業(yè)發(fā)生人才的流失，要在這個(gè)資料庫中迅速找到合適的人員并迅速頂上，這樣可以將意外流失導(dǎo)致的崗位空缺時(shí)間縮至最短。因此，建立企業(yè)人才的“紅名單”、“人才小金庫”對(duì)于企業(yè)的重要性是不言而喻的。

2、注重人才的梯隊(duì)建設(shè)，建立“傳幫帶”制度。對(duì)于核心崗位的員工，企業(yè)一定要建立“傳幫帶”制度，通過“師父帶徒弟”的方式，讓師父所掌握的知識(shí)和技能能夠得到一定的延續(xù)和備份，從而防止“師父”在突然流失時(shí)所造成的職位空白。

3、建立團(tuán)隊(duì)分擔(dān)機(jī)制，加強(qiáng)客戶信息管理。團(tuán)隊(duì)分擔(dān)機(jī)制可以有效降低因知識(shí)型員工離職而導(dǎo)致技術(shù)泄露的風(fēng)險(xiǎn)。建立客戶信息管理的數(shù)據(jù)庫，也有利于對(duì)企業(yè)的客戶信息進(jìn)行統(tǒng)一管理和服務(wù)，防止員工因跳槽而帶走大批客戶現(xiàn)象的發(fā)生。這樣，即便是某一位員工跳槽到其他企業(yè)，也不會(huì)對(duì)原企業(yè)構(gòu)成真正的威脅。

4、對(duì)離職員工進(jìn)行有效的離職面談，積極嘗試再度合作，了解員工離職的真正原因，避免再次發(fā)生相同的情況。此外，鼓勵(lì)流失的員工再次回到企業(yè)工作，企業(yè)要放開面子，大膽嘗試，可能會(huì)有意想不到的驚喜和結(jié)果。

5、加強(qiáng)合同約束，簽訂保密條約。員工進(jìn)入企業(yè)時(shí)，企業(yè)與其簽訂相應(yīng)的約束合同是最最下策但也是目前最行之有效的。企業(yè)通過與員工約定服務(wù)期限、違約事宜、競(jìng)業(yè)條款、保密條約等規(guī)定可以最大程度地保護(hù)企業(yè)的利益不受損害，也能夠讓員工在離職的時(shí)候心有顧忌，不敢輕易跳槽，從而從源頭上規(guī)避了員工主動(dòng)離職的風(fēng)險(xiǎn)和損失。

[1][美]斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學(xué)[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2005.

[2]許昆鵬.中小民營企業(yè)知識(shí)型員工離職原因的實(shí)證研究[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2006，（2）.

[3]劉燕,王重鳴.知識(shí)型員工主動(dòng)離職的影響因素研究進(jìn)展[J].人類工效學(xué)，2006，（1）.

[4]段興民,王亞洲.知識(shí)型員工離職影響因素的實(shí)證分析[J].中國人力資源開發(fā)，2005.

[5]魯虹.Y代新型員工差異化管理[J].中國人力資源開發(fā)，2007，（12）.

（責(zé)任編輯：胡忠任）

The Preliminary Study on the Turnover and Management of Knowledge Type Employee in Enterprise

Liu Tan

Knowledge type workers leave with both individual factors,such as a more self-personality,a strong achievement motivation,less social experience,and with business factors,such as the nature and scale of the enterprise,work pressure and content,staff training and working atmosphere.With the measures of caring and authorizing knowledge type workers,developing knowledge type workers'sense of responsibility,we can strengthen their humanity management and reduce their turnover rate.On the other hand,through the establishment of personnel information database,human resources construction,exit interviews,contractually bounds,we can reduce the impact onto enterprise taken by knowledge type employee's turnover.

knowledge type workers;turnover analysis;management strategies

F272.92

A

1008—6153（2013）06—0012—03

2013-10-15

劉坦（1991-），男，江蘇揚(yáng)州人，武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院2013級(jí)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士研究生。