于海芳

0.前言

標(biāo)準(zhǔn)化的管理產(chǎn)生標(biāo)準(zhǔn)化的行動，標(biāo)準(zhǔn)化的行動帶來標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)果，標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)果通過理順運行機制，提高知識管理效率等路徑，顯著降低管理成本，從而讓保險公司整體績效大幅提升。

1.從營銷的核心談起

營銷的終極目的是什么？是高效整合企業(yè)內(nèi)外部資源（費用、人力、人脈、時間、知識等），實現(xiàn)效益最大化。一線險企可以在大部分細分市場中全面發(fā)力，依靠壓倒性資源投入，鞏固并提升市場份額。而二線企業(yè)的營銷，有點像帶著枷鎖跳舞，受到諸多局限，卻要跳的好看。因此依靠有限的資源投入贏取超出市場水準(zhǔn)的增長，甚至一舉躋身一線序列，不但是每一個經(jīng)營者的夢想，也是關(guān)系到企業(yè)生存必然需求。

要做到這一點，在充分洞悉銷售者需求的同時，還應(yīng)該對公司擁有資源（費用投入、網(wǎng)點布局、隊伍容量、渠道鋪設(shè)、前中后臺技術(shù)銜接、企業(yè)知識管理等）和產(chǎn)業(yè)運作特征抱有清醒的認識。

2.團體保險公司的營銷現(xiàn)狀中面臨著哪些管理困境

與傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)相比，保險行業(yè)具有典型的知識密集型特征，具體表現(xiàn)為客戶需求差異化較高，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，銷售流程更靈活，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，對銷售人員的綜合素質(zhì)要求較高等，在很大程度上影響著險企的市場規(guī)劃、風(fēng)險控制、產(chǎn)品設(shè)計和知識管理。對于團體壽險為主營業(yè)務(wù)的險企，這種特征尤為明顯。

團險公司的非標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營特征給企業(yè)帶來了巨大的管理困境。為適應(yīng)市場需求，團險公司的組織架構(gòu)高度扁平化，市場開拓動作更加依賴于業(yè)務(wù)員或團隊長的個人能力，公司的集中管理則多體現(xiàn)在業(yè)績考核，而隊伍管理職能卻主動或被動的下放到團隊長一級，管理職能下放和管理動作去核心化在提高展業(yè)靈活性，滿足市場需求的同時，對中層管理干部的數(shù)量和能力帶來較高的要求，特別是干部數(shù)量的不足，往往對處于快速發(fā)展期險企的整體績效帶來明顯制約。

在產(chǎn)品方面，面向大型法人客戶的綜合福利保障計劃以定制為主，不但對險企的精細化定價能力要求較高，且更多的適用于小眾市場，市場容量的局限成為制約后發(fā)企業(yè)壯大的瓶頸，激烈的市場競爭下，銷售和風(fēng)控的矛盾已經(jīng)成為經(jīng)營中難以回避的戰(zhàn)略性沖突。而同時，面向大眾藍海市場推出的短期個人消費型產(chǎn)品（如自助卡）和小型法人客戶套餐，卻因為銷售流程不統(tǒng)一導(dǎo)致銷售結(jié)果嚴(yán)重不可控，實際客戶與目標(biāo)客戶背離帶來的逆選擇導(dǎo)致這類本應(yīng)具有較大盈利潛力的產(chǎn)品竟成為很多險企的利潤黑洞，如何解決這些問題，考驗著每一個經(jīng)營管理者的智慧。

3.團險公司營銷困境的解決之道

我認為，團體保險公司發(fā)展的過程中，無論從市場開拓、風(fēng)險控制，還是從人力資源管理的角度看，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)有序推進標(biāo)準(zhǔn)化改造是解決銷售和風(fēng)控沖突，尋求公司平穩(wěn)快速發(fā)展的必由之路。復(fù)雜的問題簡單化，簡單的問題標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)化，正是解決當(dāng)前險企營銷困境的不二法門。我們通過四個問題展開論述：（1）為什么要標(biāo)準(zhǔn)化。（2）哪些領(lǐng)域需要標(biāo)準(zhǔn)化。（3）如何實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。（4）在尋求標(biāo)準(zhǔn)化的過程中，需要注意的關(guān)鍵問題。

3.1為什么要標(biāo)準(zhǔn)化

什么是標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化意味著工作內(nèi)容，工作流程和評估指標(biāo)的固定和統(tǒng)一，工作內(nèi)容固定，員工才能不斷的積累經(jīng)驗，提高效率，團隊工作內(nèi)容統(tǒng)一，才便于高績效員工的經(jīng)驗傳承，提升整體績效。

工作流程固定，有助于不同工作環(huán)節(jié)的平穩(wěn)對接，使權(quán)責(zé)更加明晰，減少內(nèi)部摩擦，便于中期流程管控和后期考察追蹤，使團隊的經(jīng)營績效更加可控，可預(yù)測。

評估指標(biāo)的固定化有助于一線員工自發(fā)的建立起績效檢視意識，并使考核流程更加標(biāo)準(zhǔn)化。研究表明，透明化的評估指標(biāo)可極大的提升員工公平感，而公平感的提升將極大降低高潛力職員的流失率。我們可以這樣概括標(biāo)準(zhǔn)化的好處：通過優(yōu)化組織架構(gòu)，提高知識積累和知識傳導(dǎo)效率，減少組織內(nèi)部摩擦，降低管理成本，提升組織運作效率。

3.2標(biāo)準(zhǔn)化的范圍和責(zé)任主體是什么

我的一個老領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)就北京市場的團體保險運作提出過這樣的思路“板塊化+模式化+專業(yè)化”，為前中后臺運作標(biāo)準(zhǔn)化改造深度和責(zé)任主體提供了可借鑒的思路。

（1）板塊化：指找到自身資源能夠撬動的，具有統(tǒng)一特征的，高成長的，能夠以標(biāo)準(zhǔn)化動作拓展的細分市場，從而有針對性的安排費用、人力和技術(shù)支持?？梢砸?guī)模，以行業(yè)作為劃分依據(jù)，也可以接洽渠道作為劃分依據(jù)。細分市場發(fā)掘是落實標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)，有助于公司的中后臺支持、服務(wù)動作的統(tǒng)一，使經(jīng)營目標(biāo)更加明確，資源投入便更加集中，使用效率極大提高，公司的人力資源規(guī)劃，團隊培訓(xùn)等也會更加有的放矢。

責(zé)任主體：市場部，團隊長。

嚴(yán)格度：二星。

檢核人：總經(jīng)理室。

（2）模式化：指針對每一個細分市場總結(jié)出相對固定的中前臺開拓和支持流程，使團隊其他成員具備將既往經(jīng)驗進行簡單復(fù)制的可能，降低團隊長的管理難度。模式化兼顧了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)與靈活應(yīng)對客戶的需求，可視為中前臺（特別是業(yè)務(wù)團隊）基于自身運作特征而在一定程度和范圍內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)化改造。對于經(jīng)驗豐富的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理來講，流程化可能作用不大，但是對于處于快速發(fā)展期的險企，大半中臺業(yè)務(wù)支持人員和一線展業(yè)人員均對市場較為陌生，中層管理干部更是青黃不接，標(biāo)準(zhǔn)化的展業(yè)流程有助于實現(xiàn)高績效人員經(jīng)驗最大限度的傳承，因此從知識管理的角度看，模式化是中型企業(yè)提高人力資源投產(chǎn)比的絕佳方式。

責(zé)任主體：業(yè)務(wù)員、團隊長。

嚴(yán)格度：四星。

檢核人：渠道管理部門（市場部）。

（3）專業(yè)化：指中后臺業(yè)務(wù)支持人員和服務(wù)人員根據(jù)不同細分市場特征，總結(jié)標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)處理規(guī)范，設(shè)計專用工具，開發(fā)細分產(chǎn)品。即提高前中后臺信息傳遞精度，減少摩擦，又降低前線展業(yè)難度，從而提升市場開發(fā)效率。

責(zé)任主體：核保、理賠、客戶服務(wù)。

嚴(yán)格度：五星。

檢核人：渠道管理部門，運營管理部門。

3.3如何實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化

對于前臺和后臺的標(biāo)準(zhǔn)化，簡單可概括為營銷方法論的三層樓關(guān)系：（1）明確總/分公司針對客戶的管理層級和管理權(quán)限；（2）明確客戶開拓過程中各層級的組織結(jié)構(gòu)和各模塊的具體職責(zé)；（3）明確執(zhí)行終端在落實職能時應(yīng)完成的標(biāo)準(zhǔn)化動作和反饋、問責(zé)流程。

作為具體的實現(xiàn)手段，可建立大項目管理組和項目經(jīng)營小組的兩級管理模式，指定以項目經(jīng)理為核心責(zé)任人的項目經(jīng)營小組作為客戶開拓和服務(wù)的主要承接人，界定營銷各階段的“標(biāo)準(zhǔn)化動作、落實責(zé)任人和反饋制度”，并通過專家激勵政策、經(jīng)驗總結(jié)推廣平臺、信息共享綠色通道、客戶檔案建設(shè)和會議/報告制度五個方向完成從專業(yè)知識傳遞、信息共享到終端考評的標(biāo)準(zhǔn)化管理閉合結(jié)構(gòu)。

如此可從根本上確立險企內(nèi)部前線、專家、總/分公司管理層的職責(zé)界限，無縫銜接，同時合理配備客戶、財務(wù)、專業(yè)、高層參與等資源，定向投入，不斷提升市場開拓效率，特別是對于大型企業(yè)客戶，標(biāo)準(zhǔn)化管理不但能夠提升公司整體協(xié)同展業(yè)的能力，而且將極大提升公司對客戶的掌控力，避免客情資源為一線業(yè)務(wù)員壟斷。

下面就風(fēng)控流程這一對標(biāo)準(zhǔn)化要求最高的環(huán)節(jié)進行詳細說明。

風(fēng)控流程的標(biāo)準(zhǔn)化主要包括三方面：

3.3.1公司經(jīng)營監(jiān)控的標(biāo)準(zhǔn)化

（1）核保發(fā)起，制作每月的本機構(gòu)運營分析，針對不同渠道，不同產(chǎn)品類型進行深入檢視，為渠道管理部門和總經(jīng)理室提供業(yè)務(wù)策略調(diào)整依據(jù)。

（2）責(zé)令各分公司將利潤指標(biāo)分攤到每一個渠道，加強各渠道的內(nèi)部管控意識。

3.3.2非標(biāo)業(yè)務(wù)定價流程的標(biāo)準(zhǔn)化

（1）標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)險考察工具：根據(jù)不同類型客戶，制作標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)險考察工具，規(guī)范業(yè)務(wù)線的業(yè)務(wù)信息反饋內(nèi)容。附錄1為我既往設(shè)計的一個大型企業(yè)客戶信息統(tǒng)計表。

作用：為業(yè)務(wù)線更加全面的了解和反饋目標(biāo)客戶的風(fēng)險狀況提供制式工具，確保核保更全面的了解業(yè)務(wù)信息，為精細化定價奠定基礎(chǔ)。

（2）標(biāo)準(zhǔn)化的核保數(shù)據(jù)庫：根據(jù)不同客戶類型（行業(yè)規(guī)模、安全管理力度、經(jīng)營模式，年齡結(jié)構(gòu)等），制作不同產(chǎn)品（意外傷害、意外醫(yī)療，意外津貼、重大疾病、一年定壽、住院醫(yī)療、補充住院）的標(biāo)準(zhǔn)化核保數(shù)據(jù)庫。同時總結(jié)普適性經(jīng)驗，以意外傷害為例，主要風(fēng)險點有三：工傷、交通事故和其他風(fēng)險。工傷的主要影響因素是：生產(chǎn)流程、行政管理、人群集中度、員工職業(yè)技能培訓(xùn)，約占考量權(quán)重的30%。交通風(fēng)險主要影響因素為：地理環(huán)境、員工福利，約占考量權(quán)重的50%，其他風(fēng)險可視為不可預(yù)估風(fēng)險，約占考量權(quán)重的20%。

作用：降低核保培育難度，彌補各地分公司（支公司）資深核保專家不足的缺陷，并通過規(guī)范核保路徑提高對各地價格核定尺度的管理力度。

（3）分析工具的標(biāo)準(zhǔn)化：建立核保專屬的核心數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。

作用：降低各地核保數(shù)據(jù)采集和分析的難度，提升分析精度。為精細化核保奠定良好基礎(chǔ)。

（4）分析過程標(biāo)準(zhǔn)化：我在既往從事核保工作時，曾要求對新客戶的每一個險種都明確風(fēng)險費率（比如醫(yī)療險，需明確預(yù)估的件均賠款和發(fā)生率，件均賠款反映當(dāng)?shù)蒯t(yī)療費用水平，發(fā)生率則反映本年齡段或行業(yè)的健康狀況及就醫(yī)習(xí)慣），并在保險期間內(nèi)不斷檢視預(yù)估精度。

而對于續(xù)保業(yè)務(wù)的價格核定，我要求結(jié)論包括保單賠付預(yù)測和新保單調(diào)整建議兩部分。其中既往保單賠付預(yù)測從“理賠金時間分布分析”和“險種終極發(fā)生率分析”兩個緯度進行，若得出相近的結(jié)論可視為有效。新保單調(diào)整建議則將既往數(shù)據(jù)同系統(tǒng)平均數(shù)據(jù)進行差異性對比，找出差異的原因并判斷其是否產(chǎn)生持久影響，最終對既往價格判定、方案設(shè)計等提出修訂建議。

作用：提高核價流程的科學(xué)性，杜絕信息壁壘導(dǎo)致專業(yè)人士的失德傾向。

3.3.3制式產(chǎn)品的設(shè)計和流程管控

這類產(chǎn)品主要是套餐和電子自助卡，具有無可比擬的銷售便利優(yōu)勢，是穩(wěn)定業(yè)務(wù)平臺，快速擴大規(guī)模的利器。但其便利性是以放松銷售流程管控為代價（免核保），外部因素的介入往往引致品質(zhì)惡化，同時因其規(guī)模巨大，定價偏差將帶來巨大虧損，因此除需在定價時預(yù)留充足風(fēng)險空間外，應(yīng)從產(chǎn)品設(shè)計和銷售流程管控兩方面進行標(biāo)準(zhǔn)化改造。

（1）套餐業(yè)務(wù)，需解決問題有二：職業(yè)風(fēng)險造假、虛假投保（湊單、投保率不足）。需回答的問題有四：如何調(diào)整隊伍的銷售習(xí)慣？如何通過產(chǎn)品調(diào)整降低不良銷售習(xí)慣的影響？如何解決個別地區(qū)，個別行業(yè)賠付率嚴(yán)重超標(biāo)的現(xiàn)象？如何更加精確定義產(chǎn)品設(shè)計時預(yù)定的被保險人群體？

（2）自主卡業(yè)務(wù)，需要解決的問題有三：選擇性銷售、選擇性購買、職業(yè)風(fēng)險造假。需要回答的問題有四：如何調(diào)整隊伍的銷售習(xí)慣？如何通過產(chǎn)品調(diào)整降低不良銷售習(xí)慣的影響？如何更加精確定義產(chǎn)品的銷售對象？我們的實際客戶是誰？

以上問題在制式產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化改造的過程中不可回避，也是關(guān)鍵所在，應(yīng)妥善解決，找到答案。

由于每一個問題都可展開一篇專門的論證，且涉及領(lǐng)域眾多，我不便一一贅述，唯就自助卡“我們的實際客戶是誰？”這一問題在此簡單闡述：

我們的客戶不是最終購買者，而應(yīng)該是銷售渠道的客戶經(jīng)理，如交叉銷售渠道的壽險團隊，或中介渠道的業(yè)務(wù)團隊。在設(shè)計自助卡產(chǎn)品時，應(yīng)注意滿足個銷隊伍卡式產(chǎn)品的兩大用途：A：用來賣：內(nèi)涵價值充足，目標(biāo)群體有剛性的保險需求，購買力相對充足），價格較高，比如我曾設(shè)計一款健康寶貝卡單價高達500元/張。B：用來送：特點要鮮明，滿足個險禮品卡需求，價格較低，主要作為個銷人員采集客戶信息的展業(yè)工具（少兒卡、女性、男性安康等）。

同時應(yīng)指出，依靠一兩個明星單品支撐市場開拓的情況明顯違背保險行業(yè)規(guī)律，作為一個邊際成本幾乎為零的產(chǎn)業(yè)，應(yīng)充分利用長尾效應(yīng)，通過多樣化產(chǎn)品策略覆蓋每一個細分市場。具體應(yīng)做到以下幾點：（1）全生命周期覆蓋：0-80周歲。（2）全銷售能力覆蓋：產(chǎn)品的復(fù)雜程度由低到高、提獎由低到高、價格由低到高。（3）全銷售需求覆蓋：區(qū)分用來賣的產(chǎn)品和用來送的產(chǎn)品。（4）卡式業(yè)務(wù)的推出要有明確的主題推動概念和清晰的客戶群體。遺憾的是，既往平安養(yǎng)老險在這一方面存在明顯的戰(zhàn)略短視。

3.3.4重點客戶、重點產(chǎn)品管理的標(biāo)準(zhǔn)化

針對重點客戶，重點產(chǎn)品等應(yīng)建立專屬的管理平臺，如周報表，風(fēng)險因素測控表等，形成定例，責(zé)任到崗（而非到人），做到對重點領(lǐng)域的實時監(jiān)控，迅速發(fā)現(xiàn)潛在危機，降低對公司正常經(jīng)營的影響。

3.3.5隊伍培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化

溝通表達能力、文檔撰寫能力、計算機使用能力、數(shù)據(jù)分析能力是各分公司一般核保人員需要掌握的核心技能，而業(yè)務(wù)管理能力、隊伍管理能力、大客戶管理能力、服務(wù)管理能力是各公司基層主管需要掌握的核心技能，制定培訓(xùn)計劃時應(yīng)針對不同類型人員的需求有針對性的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)工具、標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)課程、標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)流程，并與公司專業(yè)職稱評定相結(jié)合，進行標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)效果檢視。

3.4在尋求標(biāo)準(zhǔn)化的過程中，需要注意的關(guān)鍵問題

任何對現(xiàn)有體系的有限調(diào)整，都不可避免的會遇到障礙，團體險企在標(biāo)準(zhǔn)化改造的過程中，亦應(yīng)充分重視各部分人員反應(yīng)，避免摩擦，現(xiàn)就可能遇到的問題進行簡單概括。

（1）中層干部的抵觸：標(biāo)準(zhǔn)化改造的目的是提高組織內(nèi)部知識積累和傳導(dǎo)的效率，優(yōu)化資源配置，為進一步的扁平化保駕護航，標(biāo)準(zhǔn)化的最終效果是中前臺全員營銷，而這將不可避免的觸及到相當(dāng)一部分中層管理干部的利益，一方面，他們的經(jīng)驗加速貶值，權(quán)力無形中縮減，另一方面，他們在組織中獲取的利益也會因地位的降低而大幅縮水，這一切都會引來他們的抵觸。

解決辦法：標(biāo)準(zhǔn)化與行政架構(gòu)調(diào)整同步進行，壓縮組織層級，中層干部在保持既有待遇的同時全力推向市場，但在考核指標(biāo)中增設(shè)技術(shù)貢獻分，提高中層干部積極性。

（2）后臺技術(shù)人員的抵觸：中后調(diào)技術(shù)人員是標(biāo)準(zhǔn)化改造幅度最強的部門，改造完成后，后臺運作完全透明化，將極大的提升其工作壓力，且此類技術(shù)崗位專業(yè)門檻較高，相關(guān)改革措施極易在技術(shù)人員的變相抵觸中走形。

解決辦法：以項目組形式抽調(diào)核心技術(shù)人員落實相關(guān)動作，同時加強培訓(xùn)宣導(dǎo)，適當(dāng)情況下應(yīng)打通技術(shù)崗位的行政化轉(zhuǎn)型路徑。

（3）高績效人員的抵觸：高績效人員在標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)型的過程中受益較少，主要扮演的是知識提供者角色，雖核心利益不受損害，但往往會顧慮客戶信息流失，因此對轉(zhuǎn)型多持觀望態(tài)度。

解決辦法：首先進一步明確公司的業(yè)務(wù)保護政策，其次應(yīng)加強公司高層的精神激勵，建立針對突出貢獻人員的榮譽制度，并引導(dǎo)高潛力人員尋求行政轉(zhuǎn)型。