新興市場跨國企業(yè)的經(jīng)營方式并不僅僅是一些技巧和戰(zhàn)略，更是一種完全不同的世界觀。

人們常說，如果你想了解全球經(jīng)濟力量的分布局勢，你就需要忽略國家的界限來進行觀察。許多跨國企業(yè)每年的總收益甚至超過了一個國家的國民生產(chǎn)總值。另外，即使它們在聯(lián)合國并沒有席位，這些企業(yè)大概要比世界上的許多國家擁有更大的影響力。

在人們所熟知的跨國企業(yè)的崛起故事中，主角一般是歷史悠久的產(chǎn)業(yè)巨頭，其中大多數(shù)是美國和西歐的企業(yè)，例如沃爾瑪、IBM、通用電氣、?？松梨凇P和大眾汽車。二戰(zhàn)后，日本通過對現(xiàn)代化工業(yè)進行大規(guī)模投資而逐漸成長為了汽車和電子產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

在過去的20年中，這種歷史模式和企業(yè)巨頭跨國分布形態(tài)卻發(fā)生了翻天覆地的變化，唱主角的不再是發(fā)達國家的老牌跨國企業(yè)，而是躊躇滿志的發(fā)展中國家新興企業(yè)。主流媒體對此一直疏于報導(dǎo)，不過沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬洛·吉蘭與艾斯特班·加西亞－賈納爾合著的《新興市場為王：全球新巨頭的發(fā)展戰(zhàn)略》(Emerging Markets Rule：Growth Strategies of the New Global Giants)一書彌補了這一空缺，他們在書中針對這種新變化適時地提出了自己的見解。

2003年《福布斯》第一次發(fā)布“全球企業(yè)2000強”排行榜時，美國、日本和英國占據(jù)著主導(dǎo)地位。到了2012年時，新興市場很大程度上打破了這種壟斷的局面，在很多案例中，新興市場的跨國企業(yè)超越了如AT&T、灣流宇航和莎莉集團等老牌跨國企業(yè)。如今，新興市場的跨國企業(yè)在各種領(lǐng)域的市場中居于領(lǐng)先地位，如家用電器、預(yù)拌混凝土、石油鉆探無縫鋼管、區(qū)域噴氣客機、肉類、面包和糖果市場。然而，人們對于這一趨勢的認知程度不一。比方說，2010年時，中國電池和電動汽車生產(chǎn)商比亞迪在《商業(yè)周刊》“科技100強”企業(yè)名單中名列榜首。沃倫·巴菲特(Warren Buffett)大為觸動，購買了該公司10％的股份。但是2012年3月的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，此前一年中比亞迪在《紐約時報》上的提及次數(shù)只有一次，而當(dāng)時排名98位的加拿大公司VMWare在同時期則被提及了1100次之多。

新興市場跨國企業(yè)的發(fā)展歷史

究竟什么才是“新興市場”?哈佛商學(xué)院教授塔倫2卡納(Tarun Khanna)和克里希那·帕勒普(Krishna Palepu)在《福布斯》2010年的一篇文章中簡單介紹了新興市場的歷史和基本特征。這一詞匯由國際金融公司的經(jīng)濟學(xué)家在1981年最先使用?？偟膩碚f，它指后進的國家和市場，它們一方面工業(yè)基礎(chǔ)和基礎(chǔ)設(shè)施不發(fā)達，另一方面卻發(fā)展速度迅猛，通常超過發(fā)達國家的發(fā)展速度。除此之外，新興市場通常在一定程度上具有政治環(huán)境和體制不穩(wěn)定和人口持續(xù)增長的特點。

撇開定義不談，新興市場跨國企業(yè)的崛起也代表著某種地緣政治的巨大變化。發(fā)展中國家企業(yè)不斷增強全球主導(dǎo)地位，與這一事實同樣重要的是它們所采用的方式。變化不僅僅在于主體，也是在于方式。新興市場跨國企業(yè)通過大膽迅速、具有戰(zhàn)略性且經(jīng)常暗中進行的行動步伐，對其他新興市場經(jīng)常復(fù)雜多變的政治經(jīng)濟情況的敏捷適應(yīng)，以及從合資和其他初次并購、擴張行動中汲取經(jīng)驗，逐漸在市場上取得了地位。兩位作者認為，它們的方式與老牌跨國企業(yè)帝國截然不同，老牌跨國企業(yè)帝國慣用的方式更為單調(diào)、古板，主要是自上而下。

馬洛·吉蘭與加西亞－賈納爾列舉了多條原因，說明為什么新興市場跨國企業(yè)作為一個整體似乎展現(xiàn)出了一種不同的方式和完全不同的組織文化。大多數(shù)新興市場跨國企業(yè)及其所有者都是在政治環(huán)境和體制不穩(wěn)定，基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)和資本不足的環(huán)境中成長起來的。在經(jīng)營初期，它們就學(xué)會怎樣在資源匱乏的情況下提高利潤，怎樣在風(fēng)險、市場波動和不確定性的環(huán)境下生存。另外，它們許多都是由家族經(jīng)營或國家經(jīng)營的，由于沒有股東在事后的指手畫腳，即使戰(zhàn)略在短期上不大理想，它們也能夠持續(xù)著眼于長期利益。

在實踐中制定戰(zhàn)略

根據(jù)20年來對新興市場跨國企業(yè)的研究調(diào)查，馬洛·吉蘭與加西亞－賈納爾總結(jié)了七條規(guī)律來闡明21世紀全球經(jīng)營的方式，其中最重要的就是第一條“實踐，制定戰(zhàn)略，再實踐”。簡單的幾個詞卻暗涵了書中的兩個主旨，即頭等任務(wù)是實踐，最好的戰(zhàn)略來源于實踐。

在老牌企業(yè)中，戰(zhàn)略制定既是一種慣例，同時也是企業(yè)的一個支柱。管理者不僅為制定完美的戰(zhàn)略苦惱萬分，一旦他們認為已經(jīng)制定出了完美的戰(zhàn)略，就會對戰(zhàn)略執(zhí)迷，即使環(huán)境瞬息萬變也一直緊抓著原來的戰(zhàn)略不變。貝納通和松下可謂“瘋狂制定戰(zhàn)略的企業(yè)典范”。貝納通是意大利的一個潮流服裝設(shè)計品牌，曾制定過許多高調(diào)前衛(wèi)的企劃活動來攻占美國市場，這些活動最多只能稱得上是不完全的成功。日本電子企業(yè)松下電器曾經(jīng)高調(diào)推出過一個250年的戰(zhàn)略計劃，但后來該戰(zhàn)略由于缺乏對細節(jié)的關(guān)注而成為敗筆。

相比之下，墨西哥企業(yè)賓堡集團則通過在經(jīng)營中對細節(jié)的不懈追求，挑戰(zhàn)并最終收購了老牌企業(yè)莎莉集團的烘焙業(yè)務(wù)。在越來越激烈的競爭面前，這家墨西哥新興企業(yè)知道，自己唯一的機會就是在戰(zhàn)略實踐上領(lǐng)先。對于面包這種商品，新鮮度和即時性就是根本，賓堡因此對其配送網(wǎng)絡(luò)進行了電子化，而莎莉集團從未這樣做過。另一方面，在拓展中國業(yè)務(wù)時，為了能將面包及時送到一些不發(fā)達的區(qū)域，不因街道狹窄卡車無法通行而延誤，賓堡采用了三輪車進行配送。在拓展中國和其他市場時，賓堡的經(jīng)營者努力遵循著“實踐并及時調(diào)整”的方式方法，按照賓堡一位經(jīng)理的說法，這就是一個“充滿學(xué)習(xí)、反學(xué)習(xí)、經(jīng)驗、挑戰(zhàn)和失敗”的過程。馬洛·吉蘭和加西亞－賈納爾將其稱作“以實施為中心的戰(zhàn)略……在實踐的過程中發(fā)現(xiàn)哪些戰(zhàn)略有用，再通過實踐本身不懈地追求這一戰(zhàn)略目標?！?/p>

利基市場的特洛伊木馬

馬洛·吉蘭和加西亞－賈納爾從《孫子兵法》中首先提出的游擊戰(zhàn)術(shù)獲得啟示，認為具有高度針對性的利基市場是新興市場跨國企業(yè)的一個秘密武器，讓它們在激烈的競爭和飽和程度更高的發(fā)達國家市場中爭得一席之地。他們寫道，一些老牌跨國企業(yè)經(jīng)常忽略或沒有很好地顧及到這些不活躍的細分市場，認為這些市場對它們只起到錦上添花的作用，所以當(dāng)饑餓的海外競爭者來到他們的后院，進入這些未得到充分服務(wù)的利基市場中時，它們并沒有警覺?！八麄冋J為這不過是一只惱人的飛蟲，卻不知道其實是一只特洛伊木馬，在受到最少抵抗的情況下攻占他們的堡壘?！?/p>

舉例來說，中國電器制造商海爾在進軍美國市場之時就瞄準了有小型冰箱需求的大學(xué)生這塊利基市場，接著他們又瞄準了冷酒器等高度細分市場。在2006年，惠而浦的北美公司認為海爾在北美并沒有“任何明顯的市場地位”。然而今天，海爾的所有產(chǎn)品系列在美國均有銷售，在南卡羅來納州建有一個主要的制造工廠，成為了世界上最大的家電品牌。

和海爾一樣，其他的新興市場跨國企業(yè)也利用利基市場作為進入主流大眾市場的踏腳石。兩位作者指出，新技術(shù)的出現(xiàn)讓服務(wù)利基市場比以往更加方便可行。靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)讓企業(yè)在進行小批量生產(chǎn)時也能盈利。此外，即使細分市場在一個國家之內(nèi)僅有微薄的盈利，當(dāng)擴大到在多個國家的這一細分市場時，總盈利就變得非常可觀。比如，墨西哥啤酒商Modelo就通過科羅娜啤酒(Corona Extra)打進了美國市場，它瞄準的是進口低度啤酒這一非常小眾的利基市場，這一細分市場基本被喜力壟斷。一開始Modelo將消費者群體鎖定在大學(xué)生和墨西哥移民身上，很快將銷售額從1984年的180萬罐提高到了1986年的1350萬罐。Modelo于是開始在全球采取同樣的戰(zhàn)略，如今科羅娜啤酒成為了中國、印度、日本、澳大利亞、美國等國進口第一的啤酒。2008年時，Modelo收購了安海斯－布什?，F(xiàn)在，墨西哥超越了荷蘭和德國，成為了世界上最大的啤酒出口國。

“從不對市場說不”

某種程度而言，老牌跨國企業(yè)習(xí)慣于簡單地將自己的意志強加于市場。兩位作者認為IBM是“習(xí)慣將自己的愿景、戰(zhàn)略和產(chǎn)品強加于消費者”的一個典型企業(yè)。新興市場跨國企業(yè)的做法則與其不同，他們讓市場自己來確定戰(zhàn)略，這里的市場不僅是宏觀和客觀意義上的市場，也是反映了消費者個體極其多變、需求和愿望難以預(yù)測的市場。

迎合利基市場只是新興市場跨國企業(yè)順應(yīng)市場的一種方式。在這方面，海爾又是一個典范。在二十世紀90年代，海爾仍然專注于中國國內(nèi)市場，當(dāng)時海爾服務(wù)部門總是反復(fù)遇到同樣的一個問題。顧客不光用海爾洗衣機來洗衣服，還用它來洗土豆和其他蔬菜。對此海爾并沒有去“教育”顧客洗衣機的“正確”使用方法，而是認識到了顧客的一種需求并做出了回應(yīng)。它針對這一顧客群體設(shè)計了一款特殊的兩用洗衣機。

印度蘇司蘭能源公司則采用另一種方式傾聽市場的聲音。蘇司蘭成立之初是一家紡織企業(yè)，后來因為對印度國有電力網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定和低效率的服務(wù)越來越不滿，開始摸索開發(fā)自己的風(fēng)力發(fā)電設(shè)施。由于在這一領(lǐng)域既沒有背景也沒有知識，蘇司蘭不得不從頭開始學(xué)習(xí)技術(shù)。在了解到市場對于替代能源的巨大需求后，蘇司蘭在2001年出售了自己的紡織業(yè)務(wù)，現(xiàn)在專注發(fā)展風(fēng)力農(nóng)場。蘇司蘭已經(jīng)一躍成為印度市場最大的風(fēng)電制造商，并且也是英國第二大及法國和德國的第三大風(fēng)電制造商。

速度與規(guī)模

突然崛起的新興市場跨國企業(yè)已經(jīng)超越了許多老牌跨國企業(yè)，之所以超越并不是由于他們謹慎和加速的增長，而是由于他們思維廣闊、行動大膽。許多新興市場跨國企業(yè)在之前花費了許多年、甚至是幾十年的時間來鞏固自己在本國的地位。但當(dāng)他們決定進軍國際之后，速度卻如閃電一般，利用縱向合并、合資、快速拓展和戰(zhàn)略收購等多種途徑占領(lǐng)市場。相反地，“即使在進入國外市場之后，老牌跨國企業(yè)增加資源投入的速度也十分緩慢。”

韓國的三星電子可以看作是大膽迅速擴大規(guī)模的一個范例。三星電子成立于1969年，是三星集團旗下的一個子公司，初期主要承接來自美國品牌的外包制造訂單。在二十世紀70年代中期，三星大舉進軍半導(dǎo)體市場，從此之后便專注于發(fā)展自身品牌和專利技術(shù)。它進入每個市場之后都會快速擴大自身規(guī)模。2000年，三星電子開始為電子設(shè)備制造電池，10年之后它成為了全球的領(lǐng)先者。2002年，三星投資了iPhone和iPad閃存芯片的制造工廠，不到5年，三星就成為了蘋果的最大供應(yīng)商。2010年底，三星電子的年收益超過了競爭對手松下和索尼。一位三星高層管理者將三星成功的秘訣歸納為“激進的投資和快速的決定”。

在電信業(yè)，墨西哥美洲電信公司同樣以大膽和快速的方式拓展業(yè)務(wù)，收購是其拓展戰(zhàn)略的關(guān)鍵。創(chuàng)始人卡洛斯·斯利姆(Carlos Slim)自20世紀60年代中期就在墨西哥經(jīng)商。1982年，他的卡爾索集團以低價收購了好幾家美國跨國企業(yè)的墨西哥子公司，由此獲得了極大的發(fā)展。1990年，斯利姆利用這些資金開始向電信業(yè)發(fā)展，當(dāng)時墨西哥政府正對國有電信壟斷企業(yè)Telmex進行私有化。現(xiàn)在，斯利姆又涉足天然氣領(lǐng)域。他還將眼光鎖定在國內(nèi)未經(jīng)開發(fā)的手機市場，將無線業(yè)務(wù)分離出來成為獨立的美洲電信公司。2000年，他通過收購包括美國電信巨頭AT&T和威訊在內(nèi)的跨國企業(yè)在拉丁美洲的資產(chǎn)將企業(yè)拓展到整個拉丁美洲。而后，他趁歐元危機獲得了荷蘭和奧地利電信企業(yè)的控股權(quán)。2012年3月，福布斯將其評為全球首富，其凈資產(chǎn)估計有690億美元之多。

風(fēng)險與防范

不管是通過收購還是其他方式，由于對高風(fēng)險和波動的適應(yīng)力更強，新興市場跨國企業(yè)在其他新興市場中總能夠快速擴張。埃及電信企業(yè)Orascom很早就學(xué)會如何周旋于埃及的政治斗爭，所以后來它能夠?qū)⑦@些技巧應(yīng)用于新興市場，而老牌跨國企業(yè)對這些則避之不及。2000年開始，Orascom進入了許多國際熱點地區(qū)，包括約旦、巴基斯坦、津巴布韋、阿爾及利亞、伊拉克、納米比亞和黎巴嫩。此外，Orascom發(fā)現(xiàn)這些國家缺乏完備的電信基礎(chǔ)設(shè)施，不過從很多方面來看這卻是一種財富。由于很多地區(qū)沒有固定的電信線路，對移動電信設(shè)施的需求要比發(fā)達國家發(fā)展得更為迅疾。

新興市場跨國企業(yè)一方面不懼怕承擔(dān)風(fēng)險，另一方面知道憑借自己能夠快速掌控的產(chǎn)品線來迎合國際市場，這正體現(xiàn)了他們在選擇阻礙最少的途徑。比如說，中國的比亞迪借由電腦和手機電池市場成為了一個國際型的企業(yè)。2003年，比亞迪收購獲取了一家經(jīng)營不善的國有汽車企業(yè)的控股權(quán)，運用其電池生產(chǎn)專業(yè)技術(shù)來研發(fā)經(jīng)濟節(jié)能的電動汽車。2010年底，在快速發(fā)展的中國汽車市場中，比亞迪汽車成為了第六大制造商。沃倫·巴菲特購買了該公司10％的股份后表示，比亞迪很有可能最終成為世界上最大的汽車制造商。電動汽車只包含210個主要零部件，相比包含1400個零部件的傳統(tǒng)汽車簡單很多。比亞迪的董事長從制造相對簡單的電動汽車中看到了蘊含的機遇。他說道，“像我們一樣的后來者，基本不可能趕得上通用汽車這樣的汽車大企業(yè)，他們有一百多年的汽油發(fā)動機制造經(jīng)驗，不過在制造電動汽車方面，我們處在同一條起跑線上?！?/p>

新興市場跨國企業(yè)的經(jīng)營方式并不僅僅是一些技巧和戰(zhàn)略，更是一種完全不同的世界觀。一些企業(yè)將全球化看做是將需求標準化，然而新興市場跨國企業(yè)卻看見了各式各樣的利基市場。老牌跨國企業(yè)將收購視作勝利的象征，而新興市場跨國企業(yè)則將收購當(dāng)作學(xué)習(xí)和交流的機會。正如馬洛·吉蘭與加西亞賈納爾總結(jié)的那樣，“新興市場跨國企業(yè)一開始必須用這種游擊戰(zhàn)術(shù)與跨國企業(yè)巨頭抗衡，但是現(xiàn)在這種方式已經(jīng)演變成了最佳的實踐范例，并且可能成為未來每個人都需要了解的方法?！?/p>