朱爾斯·戈爾達　托尼·?？藸査?/p>

雖然世界上90％的市場后來者采取的競爭戰(zhàn)略都是通過“價格更低、質量更好”的產(chǎn)品搶奪市場份額，但這種做法幾乎注定是以失敗而告終的。

在制定發(fā)展規(guī)劃的時候，大多數(shù)企業(yè)都會把自己的營銷戰(zhàn)略建立在一種優(yōu)勢產(chǎn)品的基礎之上，在營銷過程中不遺余力地向消費者解釋這種產(chǎn)品超越競爭對手的特性。寶潔公司采用的就是這種營銷戰(zhàn)略。大多數(shù)研究部門和業(yè)務開發(fā)活動都普遍信奉這種理性的辦法。人們賦予營銷的角色就是竭力說服潛在客戶，改變他們的品牌偏好和購物習慣。但是，這種戰(zhàn)略存在幾個問題。第一，人們在選擇競爭基準的時候，依據(jù)的是一種錯覺。他們錯誤地認為消費者的購買決策是建立在對商品質量進行客觀檢驗的基礎之上，想當然地以為只要商品質量好就不愁沒銷路。而實際情況卻是，消費者在形成購物偏好的過程中，會受到多重暗示的影響，而不僅僅是以商品本身的質量為決策依據(jù)。

20世紀80年代初期，百事可樂在北美的市場份額從1972年的4％增加到了11％，而可口可樂在這一地區(qū)的市場份額從1972年的18％下降到12％。在之前舉行的味道“盲測”中，消費者普遍認為百事可樂的味道優(yōu)于可口可樂的味道。為此，可口可樂采取了應對措施，推出了所謂的“新口味可口可樂”，試圖奪回市場，但最后以災難性的失敗而告終。

馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm Gladwell)在其暢銷書《眨眼之間》(Blink)中針對可口可樂的慘敗給出了這樣的解釋：“失敗的原因不是他們過于在意口味測試?？谖丁y這個理念本身就是不正確的。因為在現(xiàn)實世界中，誰都不會在一無所知的情況下飲用可口可樂。我們在品嘗可口可樂的時候，不由自主地聯(lián)想到了它的品牌、形象、罐子，甚至想到了其顯眼的紅色商標。”

第二，消費者對自己過去的選擇都投入了一定的情感。他們喜歡自己了解的東西。如果消費者對一種商品不熟悉，認為自己一旦重新選擇就會承擔一定的風險，他們就會傾向于選擇自己熟悉的商品。消費者喜歡不斷地驗證當初選擇的正確性。比如，他們會說“我一直用的都是‘別克”。換句話說，消費者對原來熟悉的品牌的確具有忠誠度，但這是因為在更大程度上，他們之前的消費習慣能夠很好地滿足自己的需要，讓他們感到欣慰。

第三，市場上的后來者往往認為，要贏得客戶，就必須打敗現(xiàn)有的市場領導者。于是，他們推出質量更好的產(chǎn)品，雄心勃勃地要驅逐當前在市場上占有主導地位的同類商品的供應商。

市場上的后來者往往試圖迎著重重挑戰(zhàn)轉變消費者的忠誠度，改變他們的購物習慣，扭轉他們的品位和偏好。但消費者轉換品牌并沒有供應商想象的那么簡單。消費者很少會放棄自己鐘愛的品牌，再去選擇另一個品牌。

雖然消費者有一個最喜愛的品牌，而且選擇該品牌的次數(shù)最多，但他們會在同類商品中選擇三四個可以接受的品牌，不時地循環(huán)重復選擇其他幾個品牌。換句話講，消費者看似轉換了品牌，實際上只是在有限的幾個品牌中循環(huán)重復。

人們不是忠誠于某一個品牌，但會忠誠于少數(shù)幾個已經(jīng)選定的“保留品牌”，尤其是最喜愛的品牌，在同類商品中，75％的選擇都獻給了這個品牌。更重要的是，人們不喜歡改變自己的習慣。人們一般會選擇自己了解的品牌并保持長期的忠誠。

雖然世界上90％的市場后來者采取的競爭戰(zhàn)略都是通過“價格更低、質量更好”的產(chǎn)品搶奪市場份額，但這種做法幾乎注定是以失敗而告終的。努力從當前的市場主導者手中搶份額，不如創(chuàng)造一個新的、不同的市場。

大多數(shù)市場領導者都認為，自己之所以能夠占據(jù)領先地位，是因為他們目前主導、防守的這個市場最早是由自己創(chuàng)造出來的。資本主義為人稱道的活力不僅僅來源于不同企業(yè)在當前市場上的競爭，在更大程度上來源于全新商業(yè)模式的發(fā)明以及所有行業(yè)的涅槃重生。換句話講，戰(zhàn)略的意義不在于進攻或防守市場地位，而在于創(chuàng)造或毀滅某個市場。

那么，如何才能創(chuàng)造或者毀滅某個市場呢?不妨借鑒巴菲特的“反向思考法”。

“我經(jīng)常感覺到研究失敗的商業(yè)案例比研究成功的商業(yè)案例更能給人教益。在我的公司里，我們著力研究人們?yōu)槭裁磿`入歧途以及有些事情為什么行不通……如果讓我在道瓊斯股票平均價格指數(shù)中挑選10只股票，我不會急于挑選，而是會挑出10只或15只業(yè)績最差的股票，把它們拿出來當樣品去研究。這是逆向法。先研究失敗，然后再著手如何消除失敗?！薄謧悺ぐ头铺?Warren Buffet)

成功的企業(yè)一般都會采用沃倫·巴菲特提倡的反向思考法。無論是有意還是無意，這些企業(yè)總是能夠糾正或規(guī)避困擾其他企業(yè)的多種錯誤。

一般而言，企業(yè)的失敗有一些系統(tǒng)性的根源：

第一，失敗的案例比成功的案例多，而且失敗的案例往往有一些共同之處，因此失敗的案例更容易匯總和分析。換句話講，失敗更具有模式化特征，因此更有規(guī)律可循，界定起來更容易。

第二，有效的管理可以被定義為“將管理不善降低到最低程度”。簡而言之，優(yōu)秀的管理者會避免系統(tǒng)性的陷阱、障礙和錯誤。這些歸納到一起，我們可以稱之為“組織性失敗”以及“管理偏見”。我們歸納總結了一張簡明的圖表，如下：