益普索中國

員工對自主性的追求使企業(yè)越來越難拴住他們，新時期的組織關(guān)系將會如何演變?

為了解現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部心理與文化基因，市場研究集團益普索(Ipsos)圍繞“組織與員工的關(guān)系”這一話題展開調(diào)研，其調(diào)研結(jié)果——《員工組織關(guān)系調(diào)查報告》顯示，員工對自主性的追求使企業(yè)維系穩(wěn)固的關(guān)系越來越難；管理者已在努力感知員工需求，但仍有改進空間；就組織轉(zhuǎn)型來說，無論員工還是管理者都認為這并不容易。

超四成員工想脫離現(xiàn)有組織

盡管當下國內(nèi)年輕一代個性化、反傳統(tǒng)的特質(zhì)十分明顯，但在30歲以下受訪員工比例高達60％的情況下，受訪員工對待工作的態(tài)度整體仍然較為積極?！秵T工組織關(guān)系調(diào)查報告》揭示，絕大多數(shù)受訪員工(89％)認為興趣并非勤奮工作的必要條件，他們認同下述觀點：每份工作都應(yīng)盡力做好，無論自己是否喜歡?，F(xiàn)實的生存壓力也許是他們選擇主動適應(yīng)的重要原因：66％的受訪員工明確表示，在高收入與興趣之間，他們會選擇前者；“令人滿意的薪金待遇”是他們心目中理想公司的首條要素；“薪金待遇不滿意”也位居員工流失的原因之首。

不過，敬業(yè)的態(tài)度并不意味著員工們內(nèi)心沒有其他想法。相當一部分人已在承受較大的工作壓力。近四分之一的益普索(Ipsos)調(diào)查中被訪員工自己已經(jīng)很難或只能勉強兼顧工作與生活的需要。多數(shù)受訪員工對此明確表示不能接受，如果在工作壓力與收入之間進行選擇，近50％的人寧愿從事收入較低但壓力相對較小的工作。許多受訪員工對組織明確表示不滿：近六成受訪者認為所在公司部門設(shè)置過多，流程復(fù)雜，影響工作效率；僅有約半數(shù)員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略思路。

員工流失率高是許多用人單位頭疼的問題，益普索(Ipsos)調(diào)查中的受訪員工表示，有機會就會離開現(xiàn)有公司，或者肯定不會長期做下去。值得注意的一個現(xiàn)象是，創(chuàng)業(yè)在許多員工眼中成為職業(yè)生涯的一個明確備選，超過50％的受訪員工認為，自己未來可能或肯定選擇創(chuàng)業(yè)，這也許從一個側(cè)面說明，現(xiàn)代員工對自主掌控生活與工作的強烈訴求。

管理者“巴結(jié)”員工

除普通員工外，此次調(diào)研還專門針對近50名企業(yè)管理層人員開展調(diào)研。結(jié)果顯示，在“組織最吸引員工的因素”和“員工流失的主要原因”兩個問題的回答上，管理層的判斷與員工給出的答案既有一致之處，比如對于薪金待遇的重要性都有足夠的認識；同時也有判斷不一致的地方，如在員工看來，組織內(nèi)部溝通是否順暢是一個組織吸引力的重要來源，在各要素中排名第3，而在管理層看來，這一因素僅排在第7位。這在一定程度上說明，管理層與普通員工之間的溝通與理解仍有進一步提升的空間。

在《員工組織關(guān)系調(diào)查報告》中，受訪管理者普遍認為應(yīng)當更加尊重員工的自主選擇權(quán)。比如，所有受訪管理者都對員工離職自主創(chuàng)業(yè)表示支持(也許是因為未涉及具體對象)，超過三成的受訪者認為，即便創(chuàng)業(yè)員工成為公司的競爭對手也沒有關(guān)系；七成受訪者表示，只要機會合適，將來還是會繼續(xù)聘用曾經(jīng)離職的員工；超過五成的受訪者認為，即使員工離開，公司也要和離職員工定期聯(lián)系，進行一定的“感情”投資。

在管理理念方面，受訪管理者的觀點也體現(xiàn)出一定的反傳統(tǒng)色彩。88％的受訪者認為提拔不一定按部就班，只要有能力均可提拔。超過七成的受訪者表示，自己更傾向與員工建立輕松的朋友式關(guān)系，而非嚴肅的上下級關(guān)系。另外，多數(shù)受訪者都贊成通過微博、微信等現(xiàn)代溝通手段與員工開展互動。盡管觀念與行為之間不可避免會有差距，但管理者已明顯表現(xiàn)出對更具人情色彩的組織關(guān)系的追求。也許這樣的關(guān)系不僅利于團隊合作，也更有利于在組織關(guān)系的剛性約束力量大不如前的背景下，留住寶貴的人才。

組織變形看上去很難

本次益普索(Ipsos)調(diào)研還圍繞“如何看待一線員工的決策權(quán)”、“組織如何實現(xiàn)對客戶需求的快速響應(yīng)”以及“如何看待消滅中層等組織轉(zhuǎn)型趨勢”等三個開放式問題征集了受訪員工與管理層的觀點。

在第一個問題上，多數(shù)受訪者都承認給予一線員工決策權(quán)的重要性。加快市場反應(yīng)速度、增強員工自主性與積極性、提升客戶滿意度是被提及次數(shù)最多的支持理由。相對而言，受訪管理者的態(tài)度更加謹慎，他們更多地強調(diào)風險控制、精確界定決策邊界、通過事后的審查、評估機制保證企業(yè)利益不受損害。此外也有不止一位管理者提到，除決策權(quán)外，企業(yè)最應(yīng)當給予的其實是一線員工所需的資源和支持，通過健全的流程、制度給一線戰(zhàn)士配好槍支彈藥。

快速響應(yīng)客戶需求與前面的問題一脈相承，只是牽涉的范圍更廣。與管理者相比，更多受訪員工認為自己所在企業(yè)尚未很好地解決這一問題。雙方提及的快速響應(yīng)障礙主要包括：信息溝通不暢、制度流程不完善、決策流程過長、企業(yè)文化松散、員工素質(zhì)不夠、推諉扯皮嚴重、人員數(shù)量不足、技術(shù)手段落后等。關(guān)于“組織變形”這個話題，受訪者的觀點相對保守。多數(shù)人表示自己所在企業(yè)尚未開展相關(guān)嘗試。單就“消滅中層”來說，雖然受訪者多承認組織的扁平化、靈活化是大勢所趨，但也許跟口號過于觸目驚心有關(guān)，絕大多數(shù)受訪者都用“導(dǎo)致管理混亂”、“降低管理效率”、“減少職業(yè)發(fā)展通道”等理由予以否定。他們的擔心不無道理，然而我們也看到，海爾這樣一家典型的傳統(tǒng)家電企業(yè)正在拖著龐大的身軀，試圖完成包括消滅中層在內(nèi)的無數(shù)“不可能完成的任務(wù)”。

其實許多企業(yè)已經(jīng)在進行或大或小的組織變形實踐，只是還未提升到公司戰(zhàn)略的高度；有的企業(yè)雖然已經(jīng)感覺到變革需求，但迫于各種擔心和壓力仍在猶豫觀望；還有的企業(yè)轉(zhuǎn)型嘗試沒有成功，阻礙了進一步的嘗試。一位受訪者提到，所在企業(yè)的總經(jīng)理曾試用微信與員工直接溝通，但試行兩個月后感覺太累，最終還是決定只跟三個分部七個職能部門溝通。從《員工組織關(guān)系調(diào)查報告》可見，轉(zhuǎn)型也不能盲目跟風照搬，也許就像一位管理者所說，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況構(gòu)建適合自己的組織架構(gòu)。