劉承元

蘋果儼然是啞鈴結(jié)構(gòu)模式的成功典范。只是，蘋果的這個(gè)游戲可以一直玩下去嗎?

曾幾何時(shí)，有一個(gè)叫“啞鈴結(jié)構(gòu)”的著名管理時(shí)尚因?yàn)樗篮玫谋硎觯屧S多人為之傾倒。面對專家學(xué)者對這一理論的鼓噪，筆者曾經(jīng)撰文提醒企業(yè)管理者。這一模式通常只適用于諸如制衣、制鞋和玩具等“非管理密集型”產(chǎn)業(yè)。耐克、阿迪等企業(yè)運(yùn)用此模式，玩得如魚得水。而對于諸如汽車、辦公設(shè)備以及多數(shù)產(chǎn)品品類的制造行業(yè)，這一模式并不適合……

當(dāng)然，也許有人認(rèn)為蘋果是個(gè)例外，它可以聰明地把吃力不討好的制造外包給富士康等OEM廠商，自己卻輕松地賺取高額的利潤，儼然是啞鈴結(jié)構(gòu)模式的成功典范。我們要問，蘋果的這個(gè)游戲可以一直玩下去嗎?

為了更好地說明問題的本質(zhì)，我們需要假設(shè)富士康的制造是有相當(dāng)技術(shù)和管理含量的，而事實(shí)也是如此，其管理難度要比制衣、制鞋難上十倍、百倍。蘋果和富士康之間的合作從一開始就是相互利用，相互提防，而且博弈多于配合，戰(zhàn)略上背道而馳。這樣的合作模式只能同甘，不能共苦。

合作初始階段，蘋果估計(jì)會告訴富士康，其產(chǎn)品一定會風(fēng)靡全球(量大)，所以要求富士康報(bào)一個(gè)較低的價(jià)格開始合作。而富士康為了分散客戶訂單(增加新的大客戶是其重要的經(jīng)營戰(zhàn)略之一)，打擊競爭對手，其策略是先把訂單接下來再說，價(jià)格高低是次要的，可以暫不做重點(diǎn)考慮。雙方盡管是同床異夢，但是一句“著眼未來”，就足以化解雙方的任何分歧。

合作第二階段，訂單持續(xù)增長，合作雙方開始戰(zhàn)略上的試探和調(diào)整?？吹教O果方面豐厚的利潤，富士康方面卻只能賺取比例不高的加工費(fèi)，這讓富士康高層(他們也是人)內(nèi)心變得不平衡，注定會設(shè)法(甚至要挾)提高加工費(fèi)。因?yàn)楦皇靠嫡莆樟瞬豢珊唵翁娲闹圃飙h(huán)節(jié)，蘋果在博弈中一定會雙管齊下，一邊答應(yīng)提價(jià)，一邊開始小心翼翼地轉(zhuǎn)移部分訂單培植新的OEM廠商，以便分散風(fēng)險(xiǎn)和提升博弈籌碼。但由于大家都賺得盆滿缽滿，合作雙方的貌合神離通常會被所謂的“雙贏”所掩蓋。

合作第三階段，訂單開始下降，合作雙方將開始爭斗甚至互相拆臺。訂單下降必然伴隨著售價(jià)下降。在此情況下，蘋果為了保住利潤必然希望把降價(jià)的負(fù)擔(dān)向OEM廠商轉(zhuǎn)移，但是富士康們也因?yàn)橛唵蜗陆祩涫艽驌?，因?yàn)樯a(chǎn)規(guī)模收縮是需要付出代價(jià)的(諸如裁員以及固定分?jǐn)傎M(fèi)用上升等)，所以很難答應(yīng)蘋果的降價(jià)要求。在這一輪博弈中，矛盾開始表面化甚至展開激烈的爭斗。最壞的情況是，雙方分道揚(yáng)鑣，蘋果把產(chǎn)品生產(chǎn)委托給成本更低管理更差的廠商。如果是這樣，那么蘋果離衰敗甚至死亡也就只有一步之遙了……