薛軍

在啟迪創(chuàng)投內(nèi)部，我們有一個(gè)說(shuō)法叫“好項(xiàng)目是泡出來(lái)的”，這也可以說(shuō)是“培養(yǎng)”項(xiàng)目的另一種說(shuō)法。創(chuàng)業(yè)者千萬(wàn)不要相信“電梯間陳述”就可以獲得投資的神話，至少這樣的事，在啟迪創(chuàng)投是不會(huì)發(fā)生的。假如我們和創(chuàng)業(yè)者不熟悉，就需要一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)間充分了解這個(gè)人。這個(gè)熟悉和了解的過(guò)程，就是對(duì)項(xiàng)目的“培養(yǎng)”過(guò)程。

那些公司自己挖掘和培養(yǎng)的項(xiàng)目，其創(chuàng)業(yè)者與我們的感情更親。“更親”的意思是指在公司的發(fā)展與成長(zhǎng)過(guò)程中，投資人和創(chuàng)業(yè)者必須保持充分信任和深度溝通的狀態(tài)，一定要同甘共苦，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，不能互相推諉，不能互相指責(zé)。每個(gè)公司遇到的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題都是獨(dú)一無(wú)二的，無(wú)論你能找出多少客觀的原因和依據(jù)，總有需要依靠主觀判斷和感覺的地方，而能支撐你下決心的信念，只能來(lái)自“信任”或“不信任”，只有“更親”的努力，才能達(dá)成這種“信任”。

啟迪創(chuàng)投總是強(qiáng)調(diào)，我們投資的關(guān)鍵詞是“早期”加“科技”。但在投資了幾十個(gè)項(xiàng)目以后，我們總結(jié)發(fā)現(xiàn)，“早期”也好，“科技”也罷，都不是真正需要面對(duì)的主要風(fēng)險(xiǎn)，真正需要面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)只有“人”。

經(jīng)過(guò)我多年的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，一個(gè)值得投資的人，應(yīng)該具有以下幾種基本素質(zhì)：誠(chéng)信、有胸懷、勤奮、有資歷可查、有學(xué)習(xí)能力、善于溝通。

創(chuàng)業(yè)者必須是“一個(gè)誠(chéng)信的人”

沒有什么比一個(gè)人的誠(chéng)信更重要了，缺少這一點(diǎn)，就可能把一個(gè)很好的公司搞垮。幾年以前，我們投資了一個(gè)做光通信設(shè)備的公司。它的技術(shù)先進(jìn)，市場(chǎng)和產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，團(tuán)隊(duì)完整，銷售能力也很強(qiáng)，從各個(gè)角度看，都是一個(gè)完美的投資對(duì)象。所以，在我們投資以后，很快吸引來(lái)了其他重量級(jí)的著名投資機(jī)構(gòu)。即使在今天看來(lái)，我們當(dāng)時(shí)對(duì)于市場(chǎng)、技術(shù)和產(chǎn)品的判斷也都是正確的。而且，在得到投資后，公司也很快開發(fā)出了可以銷售的產(chǎn)品，抓住了市場(chǎng)起飛的拐點(diǎn)。如果一切順利，如今該公司應(yīng)該已經(jīng)IPO了。

但是，問(wèn)題就出在CEO的誠(chéng)信上。例如，他沒有能夠在投資人和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間建立起有效且透明的溝通渠道，他在把一方面的意見向另一方面轉(zhuǎn)達(dá)時(shí)，總是報(bào)喜不報(bào)憂。當(dāng)董事會(huì)發(fā)現(xiàn)他與團(tuán)隊(duì)其他成員有矛盾，并要求他采取必要的措施時(shí)，他又以各種理由拖延不辦。等這類事情由小到大、由少到多積累到一定程度，董事會(huì)終于決定辭退這位CEO。最終，所有投資人不得不接受投資失敗的事實(shí)。

在我看來(lái)，這位CEO的業(yè)務(wù)能力還是很強(qiáng)的，創(chuàng)建一家公司的執(zhí)行力也是很到位的，他離開了，公司也就失去了核心。問(wèn)題是，反對(duì)他的人，都是跟他出來(lái)創(chuàng)業(yè)“打天下”的老班底，同時(shí)，他又辜負(fù)了投資人對(duì)他的信任，沒有及時(shí)用開誠(chéng)布公的方式解決問(wèn)題。最終，他斷送了自己創(chuàng)造的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，也使投資人蒙受了巨大損失。

所以，能力固然重要，但離開了“誠(chéng)信”這個(gè)基礎(chǔ)，能力是無(wú)法轉(zhuǎn)化為價(jià)值的。

創(chuàng)業(yè)者必須是“一個(gè)有胸懷的人”

“胸懷”是一種大局觀，是一種敢于為了集體利益犧牲個(gè)人利益的果斷，是一種為了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而放棄短期利益的視野，是一種能夠認(rèn)真聽取別人意見并改進(jìn)和提升自己的能力。

有一家公司，在我們進(jìn)去之前，有幾位成功人士已經(jīng)以超級(jí)大天使的身份投了不少錢。A輪融資時(shí)，由于大家都非?？春迷摴镜纳虡I(yè)模式，“大天使”們都要求追加更多的份額，我們是唯一新入資的機(jī)構(gòu)，而且僅占了很小的份額。

當(dāng)B輪融資開始時(shí)，基于對(duì)公司的初步良好判斷，我們準(zhǔn)備“重砸”這個(gè)“好項(xiàng)目”。但是，當(dāng)我們對(duì)公司的商業(yè)模式和未來(lái)發(fā)展做了深入研究和盡職調(diào)查后，得出的結(jié)論是，大家寄予厚望的商業(yè)模式不太可能出現(xiàn)。出于對(duì)團(tuán)隊(duì)的信任和期望，我們向CEO表達(dá)了投資的意向，但希望能夠?qū)⒐镜墓乐嫡{(diào)降到一個(gè)合理的水平。經(jīng)過(guò)多次的交流和溝通，CEO既不愿意承認(rèn)我們指出的公司發(fā)展中的問(wèn)題，也不肯對(duì)他提出的公司高估值做出絲毫的讓步。最后，我們只好決定放棄這輪投資……

現(xiàn)在，我們當(dāng)時(shí)的判斷已被事實(shí)驗(yàn)證。團(tuán)隊(duì)預(yù)期的“性感”商業(yè)模式并沒有發(fā)生，業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)也不夠理想。該公司的下一輪融資該如何消化這個(gè)“一廂情愿”設(shè)置的高估值，仍是一個(gè)不可回避的挑戰(zhàn)。

創(chuàng)業(yè)者必須是“一個(gè)勤奮的人”

做創(chuàng)業(yè)公司，是不可能指望“一招鮮，吃遍天”的。無(wú)論你的技術(shù)有多高，無(wú)論你的專利有多強(qiáng)，無(wú)論你的創(chuàng)意有多新，都不可能沒有強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

真正能使你保持不斷領(lǐng)先的秘訣就是長(zhǎng)期的“勤奮”，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是你每天能否比別人在工作上多花一個(gè)小時(shí)時(shí)間？一個(gè)朝九晚五運(yùn)轉(zhuǎn)的創(chuàng)業(yè)公司，是一定不可能成功的。了解一個(gè)公司是否勤奮，只要晚上十點(diǎn)到公司去看一下還有多少人在加班就可以了，特別是核心創(chuàng)業(yè)者是否在加班，而且是長(zhǎng)期的加班。這一點(diǎn)，無(wú)論在什么地方，無(wú)論在什么行業(yè)，都是一樣的。硅谷的創(chuàng)業(yè)公司也是如此呀！沒有捷徑可走。我們投資的“E人E本”就是這樣，任何一個(gè)晚上11點(diǎn)以后，你路過(guò)他們公司樓下，打電話上去，他們一定在加班。這才使得他們有機(jī)會(huì)在平板電腦這片紅海中殺出一條生路。

勤奮不一定成功，但不勤奮一定不成功。一次成功的創(chuàng)業(yè)需要十年，也就是“十年磨一劍”。所以，真正能干事的時(shí)間并沒有多少，不抓緊是沒有機(jī)會(huì)的。

創(chuàng)業(yè)者必須是“一個(gè)有資歷可查的人”

總是有人問(wèn)，你們投資早期，是不是有一個(gè)創(chuàng)意就可以投了？回答：是，也不是，關(guān)鍵要看是誰(shuí)的創(chuàng)意，要看你有沒有能力把這個(gè)創(chuàng)意變成生意。這里的關(guān)鍵是新的創(chuàng)業(yè)與你過(guò)去的經(jīng)歷有沒有必然的聯(lián)系。因?yàn)橐谝粋€(gè)全新的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，沒有五年以上的從業(yè)經(jīng)歷是根本不可能的。還有人經(jīng)常問(wèn)：你們多快能決定一個(gè)投資？我說(shuō)半年，你一定很失望，覺得啟迪創(chuàng)投太慢了，某公司一個(gè)星期就搞定了投資……

那我講一個(gè)兩小時(shí)就搞定的項(xiàng)目吧。一年半前，“快牙”（一種近場(chǎng)通訊的手機(jī)應(yīng)用）的創(chuàng)始人王曉東找我談他計(jì)劃做的新公司。我們只聊了半小時(shí)，他演示了“快牙”的雛形和原理，我就說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目我想投。我馬上把公司的其他同事叫來(lái)，又聊了半小時(shí)，大家都說(shuō)應(yīng)該投。后來(lái)，我們?yōu)檫@個(gè)項(xiàng)目又開了一個(gè)小時(shí)的投資決策會(huì)。就這樣，兩個(gè)小時(shí)搞定。但這只是冰山的一角。在這兩小時(shí)背后的積累是什么，我沒有告訴你。你不知道的是：王曉東是我在清華大學(xué)的校友；在他上一次創(chuàng)業(yè)時(shí)我們就認(rèn)識(shí)，而且我還曾經(jīng)打算投資他們公司；他創(chuàng)辦的上一家公司成功地被一個(gè)美國(guó)上市公司并購(gòu)；他這次創(chuàng)業(yè)所依賴的技術(shù)基礎(chǔ)與上一次創(chuàng)業(yè)高度相關(guān)……所有的這些積累，都不是兩個(gè)小時(shí)可以搞定的。有了這些“可查的資歷”，投資人自然可以做出快速的投資決策。

創(chuàng)業(yè)者必須是“一個(gè)有學(xué)習(xí)能力的人

早期公司的創(chuàng)業(yè)者，多數(shù)是第一次創(chuàng)業(yè)的年輕人。所以，他們都沒有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)一家大的公司，更沒有把一個(gè)公司從零帶到IPO的經(jīng)歷?？梢哉f(shuō)，我們投資人是用我們的投資作為“學(xué)費(fèi)”，來(lái)培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)者成長(zhǎng)。真正能夠完成這個(gè)“培訓(xùn)”過(guò)程并順利畢業(yè)的創(chuàng)業(yè)者必須具有超強(qiáng)的“學(xué)習(xí)能力”。

以一名創(chuàng)業(yè)的工程師為例，他要學(xué)習(xí)的內(nèi)容和要跨越的大“關(guān)口”不計(jì)其數(shù)，其中包括但不限于：產(chǎn)品定義與研發(fā)（過(guò)去只是被動(dòng)地為別人設(shè)計(jì)產(chǎn)品，現(xiàn)在要自己開發(fā)和設(shè)計(jì)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品）、市場(chǎng)與銷售（產(chǎn)品做出來(lái)了并不代表能賣得出去，所以需要開辟市場(chǎng)；還要決定銷售模式選擇直銷還是分銷，等等）、財(cái)務(wù)管理、人事管理、投資人關(guān)系、政府關(guān)系以及公司治理機(jī)制等等。這些知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)都是邊干、邊學(xué)、邊積累的，創(chuàng)業(yè)者不但要學(xué)會(huì)這些知識(shí)，而且要學(xué)得快，還要能融會(huì)貫通。

創(chuàng)業(yè)者必須是“一個(gè)善于溝通的人”

溝通，是決定VC投資成功與否的重要工具，甚至可以說(shuō)是唯一的工具。只有通過(guò)深入溝通，才能建立雙方的深度互信，才能做到坦誠(chéng)相見，才有可能解決問(wèn)題并平衡各方的利益，實(shí)現(xiàn)共贏。

在溝通的技巧和方法上，有一個(gè)重要的方面就是先要認(rèn)真地“聽”，然后才能有的放矢地“說(shuō)”。我投資的一個(gè)企業(yè)，在它創(chuàng)立的早期，工程師出身的CEO不可避免地遇到了各種困難，那段時(shí)期他經(jīng)常找我交流公司遇到的各種問(wèn)題。開始我還試圖就他提出的每一個(gè)問(wèn)題給予回答和建議，但隨著時(shí)間的推移，我能提供建議和解決辦法的空間越來(lái)越小。再后來(lái)，我在多數(shù)時(shí)間里只能被動(dòng)地聽，當(dāng)然，是認(rèn)真地聽，等到他說(shuō)累了，我們才掛電話休息……當(dāng)我反思這段經(jīng)歷時(shí)發(fā)現(xiàn)，他如果在電話里提到十個(gè)問(wèn)題，那么在隨后的三個(gè)月里，他能解決一半；再過(guò)三個(gè)月，又能解決30%。所以，我最后得出一個(gè)結(jié)論，他電話傾訴的過(guò)程，實(shí)際上就是整理自己思路的過(guò)程，我只要扮演好傾聽對(duì)象的角色就可以了。傾訴完以后，對(duì)于大部分問(wèn)題，他都自己找到了答案，我的任何建議都是多余的。

所以說(shuō)，溝通使人成長(zhǎng)！

在我所了解的金融投資方式中，VC確實(shí)是最難把握和管控風(fēng)險(xiǎn)的，難怪有人把它翻譯成“風(fēng)險(xiǎn)投資”。不是說(shuō)有風(fēng)險(xiǎn)才投資，而是說(shuō)這類投資人更善于控制和管理風(fēng)險(xiǎn)。投資協(xié)議中設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)防范條款，大多數(shù)是約定問(wèn)題出現(xiàn)后如何補(bǔ)救的被動(dòng)性條款，真正能防患于未然的條款幾乎是不可能存在的。

這些年，我曾多次受邀在清華大學(xué)等各種場(chǎng)所講課。起初，我多是講一些VC的基本概念和方法，但我越來(lái)越覺得，作為一種實(shí)踐性很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，VC這些所謂的基本概念和方法是非常微不足道的。許多不了解這些概念和方法的人，也能以VC的方式投資并獲益，而他們成功的原因往往是有意或無(wú)意地把握住了對(duì)人的判斷。所以，在近一年的講課中，我都是結(jié)合我們公司的案例和我個(gè)人親歷的故事，來(lái)講如何選擇正確的人進(jìn)行投資，也就是本文敘述的基本內(nèi)容。