陳敏

3月，定位“快時尚”的新品牌QDA在北京東方新天地開出了第一家店，這是總部位于廈門的欣賀公司的第7個品牌。在黃曉明、安以軒等一群中國娛樂明星的圍簇下，另一個世界時尚圈內(nèi)的“明星”極容易被忽視—Alistair Duncan Blair，這個英國老頭畢業(yè)于英國圣馬丁學(xué)院，曾是Dior等大牌的主設(shè)計師。他不僅是嘉賓，更是這個全新品牌的打造者和協(xié)助者。顯然，能請到這樣的大牌設(shè)計師并非易事，Alistair Duncan Blair自己也開玩笑說：“從來沒想過會來中國工作，也沒想過來做這樣一個時尚品牌的創(chuàng)新。”真正能讓他與欣賀結(jié)緣的是LVMH集團(tuán)旗下的私募基金L Capital，后者于2011年底入股欣賀。

羅永暉與王俊第一次見面純粹是圈內(nèi)聚會上的照面?！靶膽B(tài)很平和”，曾經(jīng)供職寶姿、時任欣賀服飾（注：翌年4月完成股改并更名為欣賀股份有限公司）總經(jīng)理的羅永暉向《環(huán)球企業(yè)家》回憶起2011年初與王俊所代表的L Capital的初次溝通。當(dāng)時，羅在為欣賀尋找投資人，并非缺錢，只是為了沖刺IPO必須進(jìn)行股份制改革，并且在2010年間已經(jīng)有30多家投資公司前往其總部考察參觀、并表達(dá)了投資意項。

不過相比起來，L Capital才是真正的“高帥富”。L Capital是什么，你自然可以把“L”聯(lián)想成“Life” （生活）、“Lifestyle”（生活方式，這也正是L Capital關(guān)注的投資方向）甚至“Love”等意義，但其實這個抽象的字母就在簡單地宣告其背后的龐大帝國，世界頂尖奢侈品集團(tuán)LVMH。這是一個LVMH集團(tuán)出資10%、其余資金來自歐美個人或機(jī)構(gòu)投資者的私募基金，而管理公司由LVMH100%擁有。

“LV過來開店，很多百貨公司甚至可以免費；有多少中國公司會奉上‘干股，只求能用上LVMH的名號。”資深時尚零售人士沈均說。這一光環(huán)也讓L Capital與眾不同起來。

羅永暉接觸L Capital的時機(jī)，正是其剛完成新一輪募資并決定將其投入亞洲的新興市場，進(jìn)而成立L Capital Asia之時。那次聚會后很快雙方有了第二次更為正式的溝通。L Capital 大中華區(qū)董事總經(jīng)理黃晗躋開始向羅永暉、還有欣賀的創(chuàng)始人孫瑞鴻認(rèn)真介紹該基金的背景和過往投資的企業(yè)。一手創(chuàng)建L Capital在大中華區(qū)業(yè)務(wù)的黃晗躋也急切地想在中國內(nèi)地投出第一單，而這家名列中國三大女裝品牌的公司正有望成為他的首個獵物。這對黃很重要，對于LVMH的未來業(yè)績來說也頗具意義。

在經(jīng)歷了2011年30%的高速增長后，2012年中國大陸奢侈品市場的增速只有7%。大幅的放緩讓LVMH、PPR兩大奢侈品集團(tuán)不約而同停止了在中國瘋狂開店擴(kuò)張的腳步，放出“全面抑制擴(kuò)張，保護(hù)奢侈品形象”的信號。而另一則在零售業(yè)廣為流傳和自勉的新聞就是“ZARA和優(yōu)衣庫的老板都是首富”。頂級奢侈品定位的LVMH集團(tuán)要牢牢抓住制高點，就不可能放下架子來做快時尚或者中高端消費品。一貫精于算計、以眼花繚亂的品牌收購將時尚把玩于股掌的LVMH總裁伯納德·阿諾特，當(dāng)然不會錯過后者的巨大市場蛋糕。

自2001年起成立的L Capital私募基金就是伯納德的一個兩者得兼的招數(shù)。黃晗躋對《環(huán)球企業(yè)家》說，“L Capital的唯一目的就是投資回報率，與LVMH集團(tuán)整體的品牌、產(chǎn)品戰(zhàn)略都無關(guān)。”也就是LVMH的產(chǎn)品線不會向中高端延展，集團(tuán)層面的品牌收購是尋求長遠(yuǎn)的投資回報，同時這不妨礙以L Capital作為媒介，來整合和調(diào)用 LVMH旗下的各類資源，來幫助實現(xiàn)其對中高端品牌較短期（4至5年退出）投資的成功。

不過當(dāng)黃晗躋坐下來和欣賀談判、想要拿下自己的第一個獵物時，應(yīng)該發(fā)現(xiàn)L Capital原本打好的算盤必須重?fù)堋｜S經(jīng)歷整整8個月“艱苦”的談判才最后完成了一筆對外不透露具體金額和所占股份的投資。

“中國改變”

L Capital歐洲業(yè)務(wù)開展的12年時間里，共投了25個項目，大多進(jìn)行控股型多數(shù)股權(quán)投資，比如2006年投資的意大利女裝品牌Piazza Sempione占股68%，也包括2010年與Florac聯(lián)手購入法國時裝品牌Groupe SMCP的51%股份。作為控股方，可以按LVMH的方式大刀闊斧地改革和轉(zhuǎn)變。但是黃晗躋發(fā)現(xiàn)在中國卻不能這樣做。

歐洲的增長已經(jīng)非常緩慢了，而且正好是企業(yè)的下一代接替期，“很多創(chuàng)始人已經(jīng)退休不想做了，但中國的創(chuàng)始人們是正當(dāng)年?！秉S說。在這個快速增長的新興市場里中國企業(yè)都野心勃勃。自1992年創(chuàng)建Jorya（卓雅）品牌，欣賀已擁有6大品牌，并在北京東方新天地、上海港匯、成都生活館等高端百貨開設(shè)有700多個銷售點，“市場份額、銷售量都是拿數(shù)字說話的”，羅永暉說。雖然“仰慕LVMH頂級奢侈的地位及懂得如何引領(lǐng)國際流行的能力”，但是并不想放棄對自己一手養(yǎng)大的“孩子”的控制權(quán)。這個市場環(huán)境決定了L Capital只能做少數(shù)股權(quán)的投資，所投資企業(yè)繼續(xù)由創(chuàng)始人主導(dǎo)運營。

除了企業(yè)控制權(quán)之外，欣賀還向L Capital明確提出了多項要求?！皩嵸|(zhì)性的洽談過程中，L Capital在條款上是很強勢的。但我們對自己的要求也很堅持?！绷_永暉對《環(huán)球企業(yè)家》說。黃晗躋閱“企業(yè)”無數(shù)，見過不少“完全屈服”于LVMH光環(huán)下的企業(yè)，也遇到不少企業(yè)對黃說“你們不用做什么，你只要把名字給我”，但黃需要的是企業(yè)能證明奉獻(xiàn)投資回報的實際能力，在這一點上他看好欣賀，但要讓LVMH接受這家中國公司那么多條件，還是需要適應(yīng)調(diào)整的時間。

欣賀堅持的要求可以歸納為三個方向，第一是對內(nèi)幫企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)；第二是對外的銷售渠道發(fā)展；第三就是在欣賀未來的規(guī)劃發(fā)展上，能給出指導(dǎo)建議。不缺錢的欣賀，當(dāng)然不甘心讓單純的財務(wù)投資人分食，而L Capital這樣的產(chǎn)業(yè)型基金的差異就在于資金之外提供的附加值。L Capital總結(jié)了6大附加值，包括市場營銷和廣告、戰(zhàn)略導(dǎo)向、產(chǎn)品開發(fā)、零售模式研發(fā)、國際擴(kuò)張、供應(yīng)鏈和物流。“把利潤分給他們也比較甘心，是換取它的知識、收獲我們未來的利潤?！绷_永暉說。

欣賀提出的要求都在這6大附加值之列，但是依然有尺度問題。比如，羅希望除了有3至5年的近期規(guī)劃，還需要有5至10年的戰(zhàn)略規(guī)劃?？蓡栴}是L Capital是一個有明確退出時限的股東，時間只有3至5年。欣賀要爭取的就是如何利用好LVMH的平臺，構(gòu)建自己長期發(fā)展的競爭力，而不是只顧如何快速上市，當(dāng)L Capital在上市后退出，LVMH帶來的影響也就被迅速抽空。這種博弈也是L Capital在歐洲作為控股者沒有遇到過的。

雖然無法得知雙方談判的具體結(jié)果，但是QDA品牌的推出已經(jīng)證明了欣賀正在大踏步地實現(xiàn)構(gòu)建自己的長期競爭力的愿望?！斑@是一個要經(jīng)過3至5年時間發(fā)展，5至10年才能盈利的方向?！绷_說。

時尚教練

QDA的推出正是借助L Capital的投資契機(jī)才開始啟動?！斑@個想法其實在遇到L Capital之前就有了，在整個接觸和談判的過程中，也一直反復(fù)討論、論證?！绷_永暉說。原本定位在中高端女裝品牌的欣賀一直在反思如何構(gòu)建更合理的產(chǎn)品組合，不希望自己的新產(chǎn)品線還在商場里的同一樓層，和別人打架的同時，也在和自己的姊妹品牌打架。欣賀的目標(biāo)是從中高端再往下沉，做價格接受度更高、覆蓋面更廣的“快時尚”品牌。這是一個人人眼紅的領(lǐng)域，國內(nèi)也有人學(xué)著H&M、Zara做，有半途而廢的、有做了也不成功的。而欣賀做了20多年的傳統(tǒng)零售模式也與快時尚的游戲規(guī)則完全不同。

但羅永暉堅信QDA能突破重圍，因為這一年半時間欣賀內(nèi)部已經(jīng)“完全顛覆”了。欣賀創(chuàng)始人孫瑞鴻的決心是不可或缺的驅(qū)動力，提出“做什么要像什么”， 為QDA從設(shè)計、營運到物流工廠全配備了新的團(tuán)隊，避免“讓跳芭蕾的人去跳嘻哈”。但快時尚講求設(shè)計周期、物流生產(chǎn)速度、成本分析等方面，太多都是欣賀沒有做過的。L Capital則提供了一個深不可測的平臺，為欣賀快速連結(jié)到每個陌生領(lǐng)域里最頂尖的國際級專家?！拔覀冏约阂材芨鶽ara學(xué)習(xí)，但是絕對學(xué)不到這個份兒上?！绷_永暉直言。

前Dior設(shè)計師Alistair Duncan Blair的加盟就是全托LVMH之力，大師直接為產(chǎn)品把脈。“下一季流行什么，QDA是否對接了國際潮流趨勢，這些都可以給出建議，幫QDA把關(guān)?！秉S晗躋對《環(huán)球企業(yè)家》說，“小到店內(nèi)的燈光布局、到一家店需要多少上裝、下裝，多少件配套、分別什么顏色，似乎每家做時尚的公司都有能力做，但如何做到最合理高效就需要顧問了。”

對比QDA和欣賀最成熟的品牌Jorya（卓雅），已經(jīng)有了鮮明的區(qū)分度。Jorya追求優(yōu)雅感，產(chǎn)品設(shè)計“精致”、“優(yōu)雅”，但是快時尚要的是“時尚”和“潮流”。

Jorya在櫥窗陳列上，核心要突出的是產(chǎn)品設(shè)計；而QDA的櫥窗要突出的是“潮”、“酷”的調(diào)性，比如用骷髏這樣的元素來渲染。甚至經(jīng)L Capital介紹的營銷團(tuán)隊還在媒體選擇上讓QDA跳脫了欣賀的老路，以前是Vogue、芭莎這類雜志，QDA則會選擇外灘畫報、周末畫報這樣定位的媒體，并大量利用微信、微博來推廣。

除了QDA這個長線的新業(yè)務(wù)，目前帶來主要盈利增長的6大品牌也在L Capital請來的“商品規(guī)劃”顧問手中調(diào)教了一年多時間。服裝企業(yè)的庫存問題在2011年起的零售市場萎縮過程中逐漸暴露，并成為諸多大公司的毒瘤。羅永暉說，“我們的顧問給我們上‘商品規(guī)劃課，明確要抓住經(jīng)典款式，不做寬度、做深度的策略?！苯?jīng)過1年，目前欣賀的庫存已經(jīng)大幅下降。以前一季有180至260款，款式很多，但其實一個店最好賣的就是六七十款，有一多半的產(chǎn)品是過剩的。在這個策略的指導(dǎo)下，已經(jīng)消減了三分之一的新款數(shù)量。

事實上，在明確投資入股后，盡職調(diào)查的團(tuán)隊對欣賀做了詳細(xì)的分析。L Capital也很清楚公司的弱項是什么，并根據(jù)這個調(diào)查的結(jié)果，給出改進(jìn)意見。而欣賀則會評估靠自己的力量是否能改進(jìn)，如果自己解決不了，需要什么樣的外部支援、要聘用什么人員。這時L Capital再直接利用LVMH的巨大網(wǎng)絡(luò)，在全世界范圍內(nèi)尋找到最適合的候選者名單。

LV資源庫

以欣賀為例，投資前耗時8個月，投資后又有龐大的“改造工程”要啟動。難怪大中華區(qū)自2010年創(chuàng)立，3年多時間黃晗躋只投了4個項目。在欣賀之前，是兩家香港的公司，英皇珠寶和明豐珠寶。在欣賀之后1個月簽署投資協(xié)議的是總部位于廣州的赫基國際集團(tuán)（投資2億美元，占股10%）。

“我們不會多做，這是我們的節(jié)奏。真的花心思去幫助他們，不是一撒一把，忙都忙不過來?！秉S晗躋對《環(huán)球企業(yè)家》說。除了完成投資回報率，黃還希望讓L Capital在中國樹立起口碑和品牌。他知道中國公司一定會像欣賀那樣，評估L Capital到底能帶來什么附加值、使之值得成為其公司的財務(wù)投資人。

現(xiàn)在羅永暉每月去一次上海與黃會面，L Capital成立的專門項目小組也每個月至少一次到欣賀總部，頻率高的時候基本每周都要去廈門。黃告訴記者，他50%至60%的時間是放在投后的項目。當(dāng)欣賀在創(chuàng)建新的“快時尚”品牌時，赫基國際集團(tuán)則在緊鑼密鼓地實現(xiàn)“時尚改變生活”的理念，今年9月將在上海靜安寺商圈開設(shè)10 Corso Como概念店，一個源自米蘭的集藝術(shù)、時尚為一體的零售精品店。每個企業(yè)都是獨特的，都要單獨去解決，LVMH也提供不了定解，只能提供工具。

最關(guān)鍵要解決的還是“人”的問題。請設(shè)計的專家、物流的專家、零售管理的專家，黃晗躋都是協(xié)調(diào)者。他擁有的資源包括了LVMH集團(tuán)內(nèi)部的，也可能是從集團(tuán)外部引入。但是雖說LVMH的資源都向L Capital開放共享，但那么大一個集團(tuán)到底如何獲得資源、確保資源的投入程度，也是一個大問題。設(shè)計怎樣的保證和評估機(jī)制就是黃每天都需要思考的。

當(dāng)所投資的公司因為業(yè)務(wù)拓展需要整個公司架構(gòu)調(diào)整，將涉及到公司中高層的每一個人的職責(zé)劃分、KPI設(shè)定，黃晗躋直接請來了LVMH亞太區(qū)負(fù)責(zé)人力資源的高級副總裁Hauman Hasan，直接飛到所投公司，坐下來一起討論如何來調(diào)整，對像翰威特這樣的外部咨詢公司的結(jié)果來做評估。而為了更深入地讓Hauman參與進(jìn)來，黃直接把他納入到L Capital的團(tuán)隊成員中，“這樣他的KPI就會包括這個投資項目?！秉S說。目前L Capital團(tuán)隊中，還有LVMH亞太區(qū)媒體總監(jiān)Wendy Chan也被納入。其他的外部專家顧問團(tuán)則是一個虛擬的概念，在亞洲、歐洲范圍內(nèi)共享數(shù)據(jù)，根據(jù)所投資企業(yè)遇到的問題再篩選鎖定顧問人選。

不過當(dāng)這些資源都觸手可及時，關(guān)鍵還在于中國企業(yè)們的自我認(rèn)知和選擇。羅永暉去巴黎拜會L Capital的投資主席時，對方慷慨地說，如果要去意大利、法國開店，會全力幫助。但欣賀需要務(wù)實地考慮自己開店的目的，是要“樹塊牌子”利用海外的名頭來反哺國內(nèi)市場的銷售，還是要在當(dāng)?shù)亻L久經(jīng)營下去。

利用LVMH的通路，欣賀曾在2012年1月實現(xiàn)了自己國際化的第一步，在澳門威尼斯人度假村大運河購物中心里開張了Jorya品牌旗艦店。不過之后的一年多時間，欣賀開始重新審視國際化戰(zhàn)略?！笆紫戎辽僖硇杂^察對方市場消費者的審美習(xí)慣和身材，是否和我們提供的產(chǎn)品接近。”羅永暉說。目前，新加坡店已在洽談中，香港、韓國則是計劃中。不論成敗，背靠LVMH的資源讓中國企業(yè)快速進(jìn)步，都是值得看好的。