沈旭文

在北京金融街威斯汀酒店的行政酒廊包廂內(nèi)，萬事達(dá)卡國際組織CEO彭安杰極為配合地按照攝影師的要求，調(diào)換著坐姿，而在他背后則是一塊視野極佳的落地窗，中國人民銀行以及工商銀行、中國建設(shè)銀行等多家大陸頂尖銀行的總部大樓依稀可見。

在讓攝影師完成工作后，彭安杰頗為放松地向服務(wù)生要了一杯咖啡。作為一位每年有大量時間往來于大陸和香港的亞洲商業(yè)精英，彭安杰似乎相當(dāng)適應(yīng)北京的一切，包括令人不快的霧霾。 當(dāng)然，要實現(xiàn)他“超越現(xiàn)金的社會”這一宏大愿景，彭安杰必須如此。

“全球零售交易中的85%都是以現(xiàn)金形式完成的。但公眾和政府沒有意識到，現(xiàn)金會令社會付出高昂代價，比如阻礙跨國經(jīng)濟活動、造成稅收的損失，以及為腐敗提供掩護?！迸戆步苁炀毜貓蟪隽艘贿B串?dāng)?shù)字，在稅收體系較為完備的歐洲，每年約有20%的GDP即數(shù)萬億歐元的資金無法進入稅收體系，而在發(fā)展中國家，這一比例更高。

在全球最大的兩個經(jīng)濟體中，從消費習(xí)慣上看，中國需要為現(xiàn)金付出的代價似乎更大一些：按照萬事達(dá)卡國際組織提供的數(shù)據(jù)，在中國有70%到75%的零售交易通過現(xiàn)金完成，而在美國，這個數(shù)字是50%。

當(dāng)然，作為世界第二大全球性支付組織的CEO，彭安杰以及他供職的萬事達(dá)卡國際組織也并不諱言，他們以及他們?nèi)康纳虡I(yè)競爭對手，都能從消除“現(xiàn)金代價”的過程中，獲取巨大的商業(yè)機會，在中國市場尤其如此?！澳呐率菑?0%降到69%，給支付機構(gòu)帶來的清算額都將是千億級別?！?/p>

但這顯然是一項艱難的任務(wù)?！爸袊睦习傩諏ΜF(xiàn)金有著拜物教般的崇拜與依賴。他們對十六位或者十八位卡號，以及這些卡號所對應(yīng)的賬戶心存疑慮?！弊鳛槿f事達(dá)卡國際組織在國內(nèi)最大的競爭對手，同時也是合作伙伴，中國銀聯(lián)的一位技術(shù)官員邊說著這番話，邊拿出自己的錢包，用現(xiàn)金為兩杯咖啡埋單。

對此，彭安杰有自己的“作戰(zhàn)方案”—“第一是與政府、監(jiān)管機構(gòu)、輿論領(lǐng)袖及意見領(lǐng)袖進行合作，令他們認(rèn)識到‘現(xiàn)金的代價；第二是借助技術(shù)的力量，讓非現(xiàn)金支付更為便捷；第三改變員工的知識背景和年齡構(gòu)成；第四是給我的員工充分的授權(quán)，鼓勵他們追求成功。”

就前兩點而言，在全球范圍內(nèi)，彭安杰和萬事達(dá)卡國際組織已經(jīng)在眾多意想不到的地區(qū)，取得了出人意料的進展。

在印度和南非這兩個重要的新興市場國家，萬事達(dá)卡應(yīng)用生物識別技術(shù)，成功成為政府發(fā)放社保資金的主要渠道。而在蘇丹和危地馬拉這些經(jīng)濟落后國家，萬事達(dá)卡同樣和聯(lián)合國世界糧食計劃署合作，成為“數(shù)字糧食”的發(fā)放渠道—難民們獲得萬事達(dá)卡而非直接的糧食援助或現(xiàn)金，再到聯(lián)合國及當(dāng)?shù)厥袌鲑徺I食物。所有這些案例中，公共資金或救助糧被貪污的概率大大降低，使用效率則大為提升。

中國的情況略有不同。彭安杰更多把注意力集中于那些被稱為“淘寶一代”的年輕消費者以及中國人的出境旅游消費上?！拔覀冊谌蚍秶鷥?nèi)，都和電商企業(yè)在進行技術(shù)上的合作，比如中國的阿里巴巴。越來越多的中國消費者開始進行跨境網(wǎng)絡(luò)購物，這些賣家或買家在中國以外的網(wǎng)購行為，則是依托萬事達(dá)卡在全球的支付清算網(wǎng)絡(luò)和跨境結(jié)算技術(shù)加以完成。”

2012年，萬事達(dá)卡國際組織在中國推出了“電子旅行支票”產(chǎn)品，這種幾乎等同于無記名充值卡的新型產(chǎn)品所瞄準(zhǔn)的，正是希望帶著更少現(xiàn)金以減輕安全隱患、但又無法忍受境外銀行卡消費高額手續(xù)費的出境旅游者。在萬事達(dá)卡大中華區(qū)總裁凌?？磥恚@一產(chǎn)品給萬事達(dá)卡帶來的收入“是令人滿意的”。

然而一個無法回避的現(xiàn)實是，通過行政法令構(gòu)筑的特殊的市場準(zhǔn)入壁壘，令包括萬事達(dá)卡在內(nèi)的國際支付組織，至今無法獲得中國境內(nèi)支付業(yè)務(wù)的處理權(quán)，這也直接制約了萬事達(dá)卡拓展中國市場的努力。關(guān)于這個問題，彭安杰展現(xiàn)了作為一名印度人特有的“靈活”—他強調(diào)這是個技術(shù)問題。

“中國銀聯(lián)在國內(nèi)業(yè)務(wù)上不存在競爭對手。我們也不是它的競爭對手。我們與銀聯(lián)更多是合作關(guān)系。但是我建議中國政府在支付問題上接納全球技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，而非由銀聯(lián)單獨創(chuàng)造一個中國特有的本地標(biāo)準(zhǔn)。這方面日本就犯過錯誤，令國內(nèi)消費者無法便捷地享受全球支付服務(wù)。萬事達(dá)卡在全球技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)上，能夠為中國境內(nèi)的消費者提供更多服務(wù)?！迸戆步苷f。

“我們并非金融機構(gòu)”

彭安杰“超越現(xiàn)金”的龐大計劃中，后兩方面內(nèi)容幾乎可視為他上任以來，改造萬事達(dá)卡國際組織這一機構(gòu)本身的行動綱領(lǐng)。在某種程度上，這樣的變革，也是顛覆性的。

“萬事達(dá)卡并非是一家金融機構(gòu)或者銀行卡公司，而是一家科技企業(yè)，確切地說，是一家金融科技公司?！迸戆步苷f。

在這樣的定位之下，彭安杰首先從員工年齡結(jié)構(gòu)上，讓萬事達(dá)卡變得“更輕”。在他上任之初，已經(jīng)有四十年經(jīng)營歷史的萬事達(dá)卡國際組織，處于20歲至30歲年齡段的青年雇員僅占全體雇員數(shù)量的5%。時至今日，這一比例已經(jīng)上升到24%。

與此同時，萬事達(dá)卡國際組織在技術(shù)領(lǐng)域的人才儲備和資源投入，也開始將主要競爭對手甩在身后。在這方面，彭安杰最喜歡舉出的例證就是萬事達(dá)卡在交易處理速度上的巨大優(yōu)勢。

“如果在酒店使用萬事達(dá)卡消費，交易速度是三百分之一秒還是一百五十分之一秒，你肯定不會感受到直觀的差別。但如果是網(wǎng)絡(luò)支付，就有可能產(chǎn)生很大的影響。像淘寶這樣的電商平臺，每秒處理的支付可能是幾萬筆，交易速度越快，資金到賬的速度就越快。還有像家樂福這樣的商戶，如果在購物高峰期間，如午餐期間，支付批準(zhǔn)的處理速度快，將給他們帶來巨大收益。對麥當(dāng)勞等快餐店和地鐵運營商來說，這點也非常重要。”彭安杰表示，萬事達(dá)卡的交易速度比競爭對手快兩倍。

此外，在實時反欺詐及匿名交易數(shù)據(jù)挖掘與開發(fā)領(lǐng)域，萬事達(dá)卡同樣有著獨特優(yōu)勢。這一切則與萬事達(dá)卡國際組織中，技術(shù)專家身影的不斷增加，有著密切關(guān)聯(lián)。在英國，萬事達(dá)卡甚至專門設(shè)立了技術(shù)實驗室?！澳鞘莻€有趣的地方，簡直與IT企業(yè)的創(chuàng)新部門并無二致。但我們對金融有更深的理解。”萬事達(dá)卡中國區(qū)的吳煥宇表示。

伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，彭安杰也越來越將移動支付，視為“告別現(xiàn)金”的關(guān)鍵機會：就像懷表被手表取代那樣，人們對便捷的追求，也會讓錢包有可能被手機中的支付芯片所取代?！霸诮窈笠欢螘r間，到底是5年、10年還是15年，我說不準(zhǔn)，實體世界和數(shù)字世界會融合在一起，屆時會發(fā)生真正的改變”。

為此，萬事達(dá)卡同時在三方面開展移動支付的嘗試，包括傳統(tǒng)的手機短信支付和轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)，在手機出廠時預(yù)置支付芯片或信號發(fā)射功能的非接觸支付業(yè)務(wù)，以及將囊括短信支付、非接觸支付、電子商務(wù)在線支付的MasterPass錢包業(yè)務(wù)。

然而，相較于彭安杰的雄心，一個更為現(xiàn)實的問題在于，越來越多的市場參與者認(rèn)為，手機硬件廠商以及通信運營商，通過對硬件設(shè)備以及數(shù)據(jù)傳輸通道的掌控，將成為移動支付市場的主導(dǎo)者。而支付機構(gòu)及銀行則會在利益分配中遭遇邊緣化的窘境。

對此，彭安杰則回應(yīng)稱，他不認(rèn)為有任何一方能夠主導(dǎo)移動支付的生態(tài)系統(tǒng)?！拔矣X得這些公司之間是一個相互依存的關(guān)系。

例如，我們在全球200個國家有幾十億的消費者，有數(shù)千萬商戶和兩萬多銀行做清算、結(jié)算和授權(quán)認(rèn)證的工作。像網(wǎng)絡(luò)運營商，例如中國移動，他們擁有很多的手機用戶，掌握著與消費者之間的關(guān)系。你所用的手機品牌，不管是HTC、蘋果還是三星，需要這些廠商將移動支付的功能裝進手機。另外還有銀行，你在手機支付時使用的信用卡資金不是來自蘋果或HTC，而是來自銀行?！?/p>

盡管“告別現(xiàn)金”的路程依然漫長，但彭安杰自己已經(jīng)開始身體力行。在會議室狹小的辦公桌上，這位CEO甚至拿出自己的錢包，掏出了所有的東西，那是兩張萬事達(dá)卡，以及91美元和130港幣。

“因為我在出差，所以現(xiàn)金稍微帶的多了點?！?/p>

彭安杰的管理哲學(xué)

在加入萬事達(dá)卡之前，彭安杰供職于花旗銀行，而在進入金融企業(yè)之前，彭安杰還長期工作于快消品領(lǐng)域，并曾在雀巢和百事等企業(yè)擔(dān)任高管。彭安杰就認(rèn)為，認(rèn)為不同行業(yè)的企業(yè)之間有很大的差異的觀點，在現(xiàn)實中并不成立?！拔以谙M品行業(yè)工作的時候，業(yè)務(wù)的關(guān)鍵是要獲得人們喉嚨或胃的份額，即在餐飲市場上獲得更多的份額。但是在萬事達(dá)卡，我們更多是要獲得人們錢包的份額。所以無論你從事哪個行業(yè)，你都要先從消費者出發(fā)。如果你能夠找到一個正確、獨特的方式滿足消費者的需求，你就能夠獲得更多的業(yè)務(wù)份額、獲得他們的摯愛。”

作為一位橫跨多個行業(yè)的資深職業(yè)經(jīng)理人，彭安杰亦將自己的管理哲學(xué)總結(jié)為以下七條：

第一，管理者必須牢記，成為領(lǐng)導(dǎo)者，是一種榮幸。

第二，管理者必須要有一個非常簡單明了的愿景，并且用最為簡單易懂的方式表達(dá)出來，使得在你的企業(yè)中，從最底層到最高層的員工，從新員工到老員工，都能夠清楚地知道你想要做什么。

第三，現(xiàn)今的管理者一定要平易近人。管理者需要可以保持威嚴(yán)而讓人敬畏的時代已經(jīng)過去。如今，尤其面對年輕人時，如果管理者的架子非常大，就無法與真正在一線工作的員工進行交流，他們最終有可能不愿意在你這里工作。

第四，管理者一定要愿意聽壞消息，而不只是想聽好消息。有好消息，下屬要走樓梯來匯報，有壞消息，則要坐電梯來匯報。

第五，管理者在今天的世界中，必須要做一個全球公民，而非抱有偏見。全球性的企業(yè)，要有全球性的思考，要尊重當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)和文化，要尊重人與人之間、政府與政府之間是有差異的現(xiàn)實。比如說中國政府和美國政府思考問題的方式就是不一樣的，兩者都沒有任何的錯誤。

第六，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，必須要有很強的韌性，做到獲得壞消息后，還能保持樂觀的心情。

第七，管理者周圍的人應(yīng)該與管理者有著不同的經(jīng)驗和知識背景。