禹永革

摘要：企業(yè)管理永無止境，企業(yè)的發(fā)展史，就是企業(yè)管理不斷創(chuàng)新發(fā)展的歷史，墨守成規(guī)，一成不變的管理模式和方法，只能是企業(yè)退化和被淘汰，管理無止境，管理創(chuàng)新無止境，只有不斷在管理上創(chuàng)新的企業(yè)才會(huì)發(fā)展和壯大。量化成本管理就是將所有的生產(chǎn)成本進(jìn)行定量分解，量化考核，量化計(jì)量每個(gè)工序的成本、收入。量化成本管理是精細(xì)化管理的一部分，是精細(xì)化管理的延伸，與原來精細(xì)化管理相比，主要不同表現(xiàn)在：量化成本管理是由利潤倒算成本，原來的精細(xì)化管理是由成本倒算利潤。

關(guān)鍵詞：管理模式 量化成本管理

1 量化成本管理的內(nèi)涵

量化成本管理就是將所有的生產(chǎn)成本進(jìn)行定量分解，量化考核，量化計(jì)量每個(gè)工序的成本、收入。量化成本管理是精細(xì)化管理的一部分，是精細(xì)化管理的延伸，與原來精細(xì)化管理相比，主要不同表現(xiàn)在：量化成本管理是由利潤倒算成本，原來的精細(xì)化管理是由成本倒算利潤。

量化成本管理是在將所有的工作流程格式化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，將每個(gè)工序從頭到尾分解成若干個(gè)環(huán)節(jié)，然后將每個(gè)環(huán)節(jié)定量為若干細(xì)節(jié)點(diǎn)，根據(jù)總體收入減掉利潤后，算出生產(chǎn)總成本，將生產(chǎn)總成本按照不同的班組的職責(zé)和工作內(nèi)容分解到各班組，各班組、各崗位根據(jù)各班組的工作性質(zhì)、工作程序和工作標(biāo)準(zhǔn)，按照本班組的定量成本分解到每個(gè)工序、每個(gè)職工，以此來定量、準(zhǔn)確地測算出每個(gè)崗位，每個(gè)工人的每個(gè)工序的成本，每個(gè)工人的每天的工作成本就是自己每天的收入。

2 實(shí)施量化成本管理的主要做法

2.1 轉(zhuǎn)變觀念，樹立量化成本意識 瑞豐煤業(yè)選煤廠目前主要是一個(gè)以裝車發(fā)運(yùn)為主的煤炭經(jīng)銷企業(yè)，隸屬于煤炭企業(yè)，企業(yè)管理方法和一些規(guī)章制度一直受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，形成以一套相對僵化的管理模式，在煤炭市場經(jīng)濟(jì)放開的當(dāng)今，一些陳舊的管理理念已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)發(fā)展。目前全國國有企業(yè)管理都在由原來粗放型向科學(xué)型轉(zhuǎn)變，行動(dòng)的轉(zhuǎn)變首先是要求觀念的轉(zhuǎn)變。因此，一個(gè)企業(yè)由原來粗放管理向量化成本管理，必須在管理理念上有一次徹底的轉(zhuǎn)變。通過修訂各崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)和職責(zé)，梳理各工種的工作程序，對每一個(gè)工作程序重新定位和定量，同時(shí)標(biāo)定每一個(gè)員工、每一工種、每一個(gè)程序、每一個(gè)環(huán)節(jié)的每一天的成本，將量化成本管理繪制成工作流程圖表，以此作為量化成本管理的基礎(chǔ)依據(jù)。

2.2 轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，適應(yīng)量化成本管理的要求 培養(yǎng)職工養(yǎng)成精細(xì)操作、嚴(yán)格管理、遵章守紀(jì)的工作習(xí)慣，強(qiáng)化設(shè)備操作和現(xiàn)場管理，強(qiáng)化執(zhí)行力，按照管理靠制度，工作講程序，辦事講原則的工作要求進(jìn)行基層管理，落實(shí)崗位職責(zé)，加大制度和操作的落實(shí)力度，逐級推行職責(zé)問責(zé)制度。當(dāng)班的工作當(dāng)班完成，當(dāng)班的要求當(dāng)班落實(shí)，當(dāng)班的收入當(dāng)班兌現(xiàn)，標(biāo)準(zhǔn)要讓職工明白，考核要讓職工明白，收入要讓職工明白。實(shí)現(xiàn)讓職工明明白白干活，明明白白收入，全廠形成一張每天出勤人數(shù)、工作內(nèi)容、工資標(biāo)準(zhǔn)、收入結(jié)算都清楚的量化成本管理網(wǎng)絡(luò)體系。

2.3 梳理崗位標(biāo)準(zhǔn)，量化崗位成本 合并部分崗位，重新劃分各崗位職責(zé)。由于有原來國有企業(yè)制度和用人機(jī)制的影響，全廠的崗位設(shè)置過多，每個(gè)崗位的工作量不均衡，崗位員工的中作量不飽和，造成崗位之間的攀比，在職工中造成不良的影響。根據(jù)各崗位的特點(diǎn)，歸攏各崗位的職責(zé)，明確各崗位的負(fù)責(zé)范圍，各崗位的工作量達(dá)到合理均衡。

重新修訂各崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)新的崗位范圍，重新修訂各崗位的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，將原來的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化和分解。按照本廠的實(shí)際情況，結(jié)合同行業(yè)的要求，對全廠15個(gè)崗位重新制定了切實(shí)可行的工作標(biāo)準(zhǔn)，對每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了嚴(yán)格認(rèn)真的審核，在全廠進(jìn)行貫徹和落實(shí)。

量化崗位成本，實(shí)現(xiàn)量化成本管理。根據(jù)全廠每月的生產(chǎn)任務(wù)和利潤要求，計(jì)算出全廠的可控的生產(chǎn)總成本，根據(jù)不同的班組人員狀況和要求，對每個(gè)班組、每個(gè)崗位的成本進(jìn)行分解，每個(gè)崗位根據(jù)本崗位的分解指標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容，對每一個(gè)工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化成本標(biāo)定。

3 量化成本管理的實(shí)施效果

量化成本管理是精細(xì)化管理和科學(xué)管理的具體體現(xiàn)，是基層基礎(chǔ)管理的良好措施，是降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效益的重要保證。量化成本管理，轉(zhuǎn)變了企業(yè)以前傳統(tǒng)的按工記資的工資分配機(jī)制，將成本理念深入到基層班組和崗位，使職工養(yǎng)成了降低成本、提高效益、追求卓越的思想意識。通過量化成本管理，降低了生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和職工收入。最大限度地發(fā)揮了員工效率，在煤炭市場競爭激烈的今天，為推動(dòng)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展做出了重要成績。改變了職工的傳統(tǒng)思想觀念和管理方法，企業(yè)的內(nèi)部管理得到顯著提升，企業(yè)的發(fā)展得到良好的進(jìn)行。企業(yè)擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，經(jīng)營合作伙伴增加到六個(gè)，成為石家莊西部煤炭物流的新亮點(diǎn)，被河北省發(fā)改委推薦為河北西部煤炭物流的重點(diǎn)發(fā)展單位。為企業(yè)贏得了良好信譽(yù)。通過良好成本管理的實(shí)施，企業(yè)的生產(chǎn)成本得到了顯著降低，發(fā)運(yùn)質(zhì)量得到了穩(wěn)步提高，得到用戶的一致好評，五個(gè)用戶被評選為最佳信譽(yù)最佳單位，2012年煤炭銷售合同量比2011年增加了23.75%，創(chuàng)建廠新高。實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在煤炭市場競爭激烈、動(dòng)蕩不穩(wěn)的情況下，企業(yè)不僅擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，而且增加了經(jīng)濟(jì)效益，整合了附近兩個(gè)貨臺(tái)，為下一步煤炭物流的擴(kuò)建奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了國資委提出的國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)良好、環(huán)保、科學(xué)地持續(xù)發(fā)展要求。

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