別把投資多元化做成經(jīng)營(yíng)多元化

多元化是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的選擇，驅(qū)動(dòng)因素很多，政策的因素、發(fā)展策略的因素、行業(yè)天花板……事實(shí)就是如此，企業(yè)熱衷于多元化發(fā)展，我們對(duì)此不加議論。但是，在多元化發(fā)展框架下，很多企業(yè)混淆了投資多元化和經(jīng)營(yíng)多元化的區(qū)別，帶來(lái)一系列的困擾，所以我們有必要厘清之間的邏輯，分清二者的區(qū)別，理性發(fā)展企業(yè)，獲得更好的績(jī)效。

企業(yè)是在滿足客戶和市場(chǎng)需求的同時(shí)，給股東帶來(lái)回報(bào)，為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。所以投資行為必不可少，投資以后的企業(yè)主體需要經(jīng)營(yíng)，所以投資和經(jīng)營(yíng)不在一個(gè)層面上。

在這里，還要簡(jiǎn)單區(qū)分一下經(jīng)營(yíng)和管理的區(qū)別，很多企業(yè)分不清經(jīng)營(yíng)和管理，把兩者混為一談。簡(jiǎn)單說(shuō)，經(jīng)營(yíng)主要解決效益問(wèn)題，管理主要解決效率問(wèn)題；經(jīng)營(yíng)直接面對(duì)利潤(rùn)，管理間接面對(duì)利潤(rùn)；經(jīng)營(yíng)解決1和2的問(wèn)題，就是多和少的問(wèn)題，管理主要解決0和1的問(wèn)題，也就是生和死的問(wèn)題。

很多企業(yè)在做發(fā)展的時(shí)候，進(jìn)入到很多的行業(yè)領(lǐng)域，構(gòu)建了一系列的主體，本來(lái)應(yīng)該是個(gè)投資行為，是投資多元化，比如說(shuō)巴菲特的哈撒韋公司，投資領(lǐng)域眾多，從飲料食品到汽車、保險(xiǎn)、金融……，他并不去參與經(jīng)營(yíng)和管理，是明顯的投資多元化的行為特征。

我們很多企業(yè)進(jìn)行投資形成主體之后，按照我們的思維定勢(shì)，認(rèn)為是自家的買賣，總想自己去經(jīng)營(yíng)、去管理，認(rèn)為人才無(wú)非就是延攬就可以了。所以，我們很多多元化集團(tuán)總部都極其龐大，老總都是神仙，什么都懂，造成大量的外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。

其實(shí)，縱觀成功的多元化企業(yè)，“老子多元化、兒子專業(yè)化”是一個(gè)相對(duì)合理的路徑，其本質(zhì)就是投資多元化和經(jīng)營(yíng)多元化的一個(gè)體現(xiàn)。

反觀我們的多元化企業(yè)：小而全、大而全，肥水不流外人田；企業(yè)從投資到經(jīng)營(yíng)再到管理，活都自己干，造成整個(gè)社會(huì)資源的浪費(fèi)，整體的產(chǎn)出水平低下，整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的下降……

最終也背離了企業(yè)的初衷，費(fèi)力不討好，忙得要死，累得要命，產(chǎn)出很可憐。究其根源，在于沒(méi)有分清投資多元化和經(jīng)營(yíng)多元化的區(qū)別，走到了一個(gè)錯(cuò)誤的企業(yè)發(fā)展道路上。