宋瑋

李寧體育用品有限公司（02331.HK，下稱李寧公司）始終是中國所有運動服裝企業(yè)的學習對象——在其攀登頂峰的時候如此，在其跌入低谷時仍是如此。

3月底，李寧公司將公布2012年財報，按其在去年12月17日發(fā)出的預警公告，這將是李寧公司上市八年來的首次虧損。根據財報，2012年上半年李寧公司收入為人民幣38.8億元，凈利潤同比下跌85%至0.6億元，僅是匹克凈利潤的四分之一，與安踏的7.7億元比更是相距甚遠。

多位業(yè)內人士認為，李寧問題的根源在于，當整個行業(yè)增速下滑并出現飽和跡象的時候，先前以批發(fā)為核心快速建立營銷網絡、搶占市場份額的業(yè)務模式，已不合時宜。在李寧業(yè)績預警報告中，董事會亦承認，“過度擴張導致經銷商庫存增加，對零售店鋪的店效和盈利能力造成不利影響，并導致他們的現金流和財務狀況持續(xù)惡化?！?/p>

更嚴重的是，許多經銷商已很難通過改善內部經營的方式解決庫存問題，這對李寧公司渠道的打擊是致命的。

兩年來，李寧公司不斷嘗試走出低谷，找到與渠道、消費者相處的有效辦法，甚至換掉了領導公司長達11年之久的總裁張志勇。2012年7月， TPG合伙人金珍君出任公司執(zhí)行董事及執(zhí)行副主席。在金的帶領下，公司完成了架構大調整，并投入巨資展開渠道復興計劃，包括支持經銷商清理庫存、存貨回購、合理化銷售網絡以及重整個別參與者的應收賬結構等一系列舉措。

近期，李寧公司董事會通過了公開發(fā)售可換股證券的提議，將籌集約18.5億港元至18.7億港元資金，用于落實整體變革的計劃。

但業(yè)內更為關心的是，李寧目前是否已經利空出盡，還是仍然處于危機當中？另外，緊隨李寧之后，依靠相同增長方式而崛起的安踏、匹克、361度等從2012年起也出現了庫存增高、利潤走低的危險信號。在這種情況下，李寧公司能否摸索出一條有效管理渠道、提升品牌附加值的新路，對整個運動服裝行業(yè)意義重大。

李寧本人告訴《財經》記者，他意識到市場留給公司的時間已越來越少，公司計劃在2013年底之前完成渠道復興計劃，屆時庫存將控制在合理的范圍內。

“李寧模式”陷阱

李寧公司，成也渠道，敗也渠道。

明星體操運動員李寧在1990年創(chuàng)辦了李寧公司，當時的運動服裝品牌都只能在國營百貨商場銷售。李寧則率先引入加盟商，采取特許經營的模式，將門店迅速開遍了所有一線城市。2004年李寧公司上市，之后李寧就很少參與公司具體管理。2009年6月，在做了腰椎手術之后，李寧更是將公司全權交給職業(yè)經理人打理，本人只在一年四次的董事會上露面。

李寧締造的模式在張志勇手上得以很好地繼承和發(fā)揚。福建希尼亞服裝有限公司總經理張炳良在接受《財經》記者采訪時表示，這種“批發(fā)+特許經營”的模式同樣被安踏、特步等公司沿用，經銷商訂好貨后，品牌商生產完便批發(fā)入賬，不再參與終端銷售。

這種模式對品牌商來說成本低、風險小，使得企業(yè)快速擴張成為可能，但缺點是導致品牌商對產品的銷售終端和價格幾無控制，也遠離了消費者的真實需求。

2009年是李寧公司最輝煌的時候，受益于奧運等因素，當年李寧在中國市場超過了阿迪達斯，增速達25.4%，而同年的行業(yè)平均增長率為12%。但問題在于，貨不在消費者手上而是在經銷商的倉庫里。

山東一名經銷商告訴《財經》記者，當時李寧公司甚至要求“要按不同的人流方向開店”，平均每一季度的訂單都要求增長15%，如果經銷商反對，那么在同一街區(qū)很快就會開出一家新的李寧店來搶生意。2009年，李寧門店達到7249間，但有15%左右的經銷商實際只控制一家門店，批發(fā)的意義幾不存在。

這種以瘋狂開店、向渠道不斷壓貨為核心的簡單增長方式，是李寧當時成功的關鍵。但渠道壓力亦由此沉積。李寧本人也曾反思，過去的增長方式比較初級，并且?guī)砹藧盒愿偁幒凸┐笥谇蟆?/p>

危機終于出現。導火索源自李寧市場份額超越阿迪達斯所釋放出來的錯誤信號，這讓公司管理層認為民眾的消費心理已經趨向成熟，不再一味追求國際品牌。2010年，以啟用新標識為標志，管理層拋出品牌重塑戰(zhàn)略，推出“90后李寧”概念。在抉擇不定該換何種新標時，公司召開董事會，在桌上擺四個備選的LOGO，讓李寧來“出個主意”。望著桌上的備選標識，這位許久不在公司露面的創(chuàng)始人說：“今天能不能不選？我腰痛?！?/p>

品牌重塑戰(zhàn)略進一步加劇了渠道的庫存壓力。換標，一方面增加了新庫存，另一方面令老庫存更無出路，與此同時，新的產品定位和新開的店鋪又不受歡迎。一時之間，李寧公司的整個經銷體系慌不擇路。

李寧的競爭對手們乘機而上。2010年，李寧盈利首次被安踏超過。但服裝零售專家馬崗對《財經》記者表示，安踏并不值得借鑒，因早年對渠道管控較為嚴格的安踏在擴張時期延續(xù)了李寧的老模式，即盲目地開店和壓貨。2010年，安踏門店數量增加了958家，遠高于李寧，并在2011年提出更激進的“萬店計劃”。

到2012年，已不是李寧一家公司的問題，而是國內運動服裝行業(yè)整體出現了徘徊不前、低迷不振的不良現象。有業(yè)內人士認為，國內運動服飾的需求不旺是一方面原因，但對國內品牌來說，“李寧模式”是困境根源，因為大部分業(yè)績下滑的運動品牌均由渠道的惡性擴張導致。

2012年安踏、361度、匹克等公司業(yè)績均出現了下跌。安踏2012年營業(yè)收入同比下降14.4%，而存貨則較2011年增長了11.17%；361度2012年利潤同比下滑了38%；匹克去年關店達千余家。

面對庫存，多數運動服裝公司的辦法都是打折、關店、開工廠店，但他們很快發(fā)現，舊的庫存清理掉，新的庫存又來了，該怎么根治？國內運動品牌商業(yè)模式的締造者——李寧公司已做了兩年變革。