劉高倬于1967年畢業(yè)于清華大學(xué)，1994年至1999年任中國(guó)航空工業(yè)總公司黨組成員、副總經(jīng)理，1999年至2006年任中國(guó)航空工業(yè)第一集團(tuán)公司黨組書記、總經(jīng)理，2006年由于年齡原因，退出領(lǐng)導(dǎo)崗位，改任科技委主任。自2004年起，任中國(guó)航空學(xué)會(huì)理事長(zhǎng)；自2009年3月起，任中國(guó)機(jī)械工業(yè)集團(tuán)公司外部董事；自2010年3月起，任中國(guó)煤炭科工集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)。2013年5月，接受《管理學(xué)家》雜志執(zhí)行主編慕云五、高級(jí)編輯高冬梅的采訪，回顧了中國(guó)航空工業(yè)第一集團(tuán)公司在管理上的探索歷程

1999年7月，國(guó)務(wù)院機(jī)構(gòu)改革，將所有軍工行業(yè)總公司都一分為二改組為企業(yè)集團(tuán)，以真正實(shí)現(xiàn)政企分開，要求企業(yè)必須做到兩個(gè)轉(zhuǎn)變：一是從政府機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)；二是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)。在這個(gè)大的背景下，我受命擔(dān)任新成立的中國(guó)航空工業(yè)第一集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱中國(guó)一航）黨組書記、總經(jīng)理。也是在1999年，由于國(guó)際、國(guó)內(nèi)及周邊形勢(shì)發(fā)展需要，國(guó)家決定要加強(qiáng)國(guó)防裝備建設(shè)，啟動(dòng)了“高新技術(shù)工程”，我們集團(tuán)承擔(dān)了極其繁重的按常規(guī)幾乎無(wú)法完成的任務(wù)。這對(duì)于長(zhǎng)期處于“忍耐”狀態(tài)，求戰(zhàn)心切的航空人來(lái)說(shuō)無(wú)疑是前所未有的機(jī)遇。但是當(dāng)時(shí)集團(tuán)的狀況是：由于長(zhǎng)期的“忍耐”，集團(tuán)整體虧損，有些單位甚至連工資都發(fā)不全；加上歷史形成的小而全、大而散的結(jié)構(gòu)問(wèn)題尚未解決；又處在體制變革時(shí)期，群眾的思想情緒很不穩(wěn)定……。在這種情況下，要按時(shí)完成任務(wù)，挑戰(zhàn)也是空前嚴(yán)峻的。在機(jī)遇和挑戰(zhàn)面前，我們集團(tuán)全體員工，牢記使命，發(fā)揚(yáng)“航空?qǐng)?bào)國(guó)、追求第一”“激情進(jìn)取、志在超越”的理念和精神，奉獻(xiàn)著忠誠(chéng)、熱愛(ài)、智慧、才華乃至生命，硬是創(chuàng)造了奇跡，準(zhǔn)時(shí)圓滿完成了祖國(guó)和人民交給的神圣任務(wù)，同時(shí)也創(chuàng)造了較好的經(jīng)濟(jì)效益?；仡櫮恰凹で槿紵臍q月”，有許多值得認(rèn)真總結(jié)的東西，其中，強(qiáng)力推進(jìn)集團(tuán)文化建設(shè)和持續(xù)管理創(chuàng)新算是其中之一吧。

抓集團(tuán)文化建設(shè)入手進(jìn)而實(shí)行6S管理

企業(yè)要取得成功，首先必須做正確的事情，同時(shí)還要能正確高效地做事。前者是個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題，后者則是管理問(wèn)題。而戰(zhàn)略的制定和管理的實(shí)施都必須要有一支杰出的團(tuán)隊(duì)（包括管理者、技術(shù)人員和工人）。所以，戰(zhàn)略、管理和人是企業(yè)成功的三要素。就當(dāng)時(shí)中國(guó)一航面對(duì)的形勢(shì)而言，明晰戰(zhàn)略不是一件很困難的事，所以我們很快就明確提出了“大集團(tuán)戰(zhàn)略”，并且形成了共識(shí)。關(guān)鍵是如何實(shí)施，使戰(zhàn)略落地。

由于當(dāng)時(shí)集團(tuán)改制，要實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，大家在思想認(rèn)識(shí)上尚有較大差距，需要轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一思想，否則無(wú)法在市場(chǎng)上生存；又由于我們要面對(duì)極其繁重的任務(wù)，卻無(wú)太多激勵(lì)手段，只有靠全體員工的覺(jué)悟和拼搏。這兩件事都關(guān)乎到人，關(guān)乎到集團(tuán)員工的思想觀念和奮斗激情，或者說(shuō)與集團(tuán)的氛圍和員工的習(xí)慣有直接關(guān)系。這樣我們?cè)诩瘓F(tuán)成立伊始就明確提出要加強(qiáng)集團(tuán)文化建設(shè)，著力營(yíng)造集團(tuán)的奮斗氛圍和培養(yǎng)員工的優(yōu)良習(xí)慣?，F(xiàn)在看，這件事是抓對(duì)了，員工的積極性迅速被調(diào)動(dòng)起來(lái)，大家不分白天黑夜地努力工作，加班加點(diǎn)，611（每周工作6天，每天工作11小時(shí)），甚至711，沒(méi)有節(jié)假日，且毫無(wú)怨言。不但如此，還沒(méi)有一個(gè)人，哪怕是最基層的工人，跟你說(shuō)要求多發(fā)一點(diǎn)獎(jiǎng)金。這充分體現(xiàn)了文化的力量，也彰顯了幾代航空人積淀的航空文化產(chǎn)生的巨大能量，使高新武器工程取得了一個(gè)個(gè)令人振奮的成果。但是，我們很快就發(fā)現(xiàn)，為此付出的代價(jià)也是巨大的。我們一批精英在大負(fù)荷高強(qiáng)度的工作壓力下，積勞成疾，有的甚至倒在工作崗位上，犧牲了寶貴的生命。我們?cè)诰拺?、學(xué)習(xí)、宣傳他們英雄事跡的同時(shí)，也向自己提出了一個(gè)問(wèn)題：作為一個(gè)指揮員取得勝利固然非常重要，但能否用最小的犧牲來(lái)?yè)Q取最大的勝利呢？經(jīng)反復(fù)思考研究，辦法只有一個(gè)：向管理要效率、要效益。

胡錦濤同志說(shuō)過(guò)：“管理和技術(shù)是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的兩個(gè)車輪，同發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我們?cè)诠芾硭缴系牟罹啾燃夹g(shù)上更大，要廣泛應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)和科學(xué)的管理方式努力提高企業(yè)的管理水平”。我認(rèn)為，從某種意義上說(shuō)，管理比技術(shù)更重要，因?yàn)楫?dāng)今的技術(shù)工作通常都必須由一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)共同完成，也就是說(shuō)技術(shù)工作本身也需要管理。因此我們必須高度重視管理的創(chuàng)新和提升。我作為一個(gè)管理者，沒(méi)有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過(guò)管理，主要靠在實(shí)踐中思考和探索，因此，除了要認(rèn)真學(xué)習(xí)有關(guān)的理論知識(shí)外，還必須堅(jiān)持以下三點(diǎn)：一是，相信世界上一流的企業(yè)都是一樣的，他們身上必定有許多共同的東西助其成功，因此認(rèn)真向一流企業(yè)學(xué)習(xí)，將他們成功的經(jīng)驗(yàn)用于自己的實(shí)踐可以少走彎路；二是，堅(jiān)信在員工中蘊(yùn)藏著巨大的積極性和創(chuàng)造性，一定要滿懷激情關(guān)心、關(guān)注一線管理者和員工的創(chuàng)新思維和舉措，并幫助他們總結(jié)和推廣，“群策群力”要從自己做起；三是，牢記企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)是持續(xù)健康地發(fā)展，必須時(shí)刻關(guān)注企業(yè)可能遇到的各種問(wèn)題及時(shí)研究并提出解決辦法，抓住機(jī)遇，控制風(fēng)險(xiǎn)。幾年來(lái)，我努力這樣做，自覺(jué)收獲甚大。

當(dāng)我們認(rèn)識(shí)到管理工作的重要性后，做的第一件事情是在全集團(tuán)范圍提出要推進(jìn)“流程再造、管理信息化”，要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高度關(guān)注管理，并不失時(shí)機(jī)地創(chuàng)新管理，從傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理提升到科學(xué)管理。很快，在集團(tuán)內(nèi)就涌現(xiàn)了一批在流程再造和管理信息化方面取得成效的廠所。我們?cè)谕茝V他們經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，又發(fā)現(xiàn)兩個(gè)當(dāng)時(shí)非常困難的企業(yè)（黎明和寶成）在自覺(jué)推行一流環(huán)境建設(shè)，頗有特色和成效，員工精神面貌和企業(yè)工作環(huán)境都煥然一新，既提高了生產(chǎn)的質(zhì)量和效率，又提升了企業(yè)的品牌和市場(chǎng)形象。我們認(rèn)為如此困難的企業(yè)都能做好，全集團(tuán)所有廠所也應(yīng)當(dāng)能夠做好。于是在全集團(tuán)推行一流環(huán)境建設(shè)，要求所有企業(yè)的環(huán)境在當(dāng)?shù)貞?yīng)當(dāng)是最好的，而且還要做到，不管是誰(shuí)到了我們的企業(yè)，不用介紹就能知道是到了中國(guó)一航。為使這項(xiàng)工作持續(xù)有效的推行下去，我們?cè)趯W(xué)習(xí)美國(guó)聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）推行5S管理的基礎(chǔ)上，再加上安全（Safe），在全集團(tuán)推行6S管理，并由相關(guān)部門制定了可以量化考核的規(guī)范、指標(biāo)，嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，扎實(shí)推進(jìn)。為了進(jìn)一步強(qiáng)化這項(xiàng)工作，我們?cè)诳偛繉?shí)行全員競(jìng)聘上崗的基礎(chǔ)上，要求總部也必須實(shí)現(xiàn)管理體系認(rèn)證和6S達(dá)標(biāo)。這在當(dāng)時(shí)還真給認(rèn)證當(dāng)局出了道難題，他們還從來(lái)沒(méi)有給企業(yè)集團(tuán)總部達(dá)標(biāo)認(rèn)證過(guò)呢。我們的目的不是要拿這個(gè)證去做什么廣告，而是要借助外力嚴(yán)格要求，從總部做起，切實(shí)加強(qiáng)集團(tuán)管理工作。由于6S管理做得扎實(shí)有效，集團(tuán)的基礎(chǔ)管理工作上了一個(gè)新臺(tái)階。

引進(jìn)6σ，推行精益6σ

1996年，我到美國(guó)GE公司訪問(wèn)，當(dāng)時(shí)他們正推行6σ管理，是管質(zhì)量的副總裁在抓。2002年，我又去GE公司學(xué)習(xí)，所有給我們授課的高管，無(wú)論是總裁還是管計(jì)劃、工程、制造、人事、財(cái)務(wù)的副總裁，每個(gè)人都言必稱6σ，我驚訝地發(fā)現(xiàn)6σ在GE已經(jīng)成為一種文化了。當(dāng)即我就邀請(qǐng)GE派專家?guī)椭覀兣嘤?xùn)，GE公司欣然答應(yīng)了我的請(qǐng)求，派了一名負(fù)責(zé)培訓(xùn)的專家全職幫助我們培訓(xùn)，回來(lái)后我就把此事交給質(zhì)量管理部辦。平心而論，那時(shí)我對(duì)6σ的熱情還遠(yuǎn)沒(méi)有6S高，是當(dāng)時(shí)的質(zhì)量管理部部長(zhǎng)王勇和他的團(tuán)隊(duì)用實(shí)際行動(dòng)感動(dòng)了我、教育了我，使我對(duì)6σ有了全新的認(rèn)識(shí)。一次我受邀參加他們6σ培訓(xùn)班的結(jié)業(yè)典禮，有兩點(diǎn)讓我印象深刻，一是這個(gè)學(xué)習(xí)班的畢業(yè)率是85%，而且拿不到畢業(yè)證的還都是領(lǐng)導(dǎo)，這在當(dāng)下連正式學(xué)位證明都可以“送”的年代，如此認(rèn)真，確實(shí)太了不起了；二是畢業(yè)生的匯報(bào)每人只有3分鐘，要求全部用數(shù)據(jù)說(shuō)話，而且具體到項(xiàng)目完成后創(chuàng)造價(jià)值的數(shù)額。開始我還真有點(diǎn)懷疑，他們告訴我都有財(cái)務(wù)部門的簽字蓋章，我還是有點(diǎn)將信將疑，直到半年后項(xiàng)目回頭看時(shí)又主動(dòng)告訴我審核后的數(shù)據(jù)，我這才信了?！澳_踏實(shí)地，一絲不茍”這正是我們最需要又最缺乏的呀！我對(duì)6σ的一下子熱情就上來(lái)了。

航空產(chǎn)品，質(zhì)量第一，是頭等大事。我們以解決關(guān)鍵、重大的質(zhì)量問(wèn)題為突破口，推行6σ，很快就見到了成效。隨著工作的不斷深入，認(rèn)識(shí)也有了升華。6σ給我們的不僅僅是一個(gè)有效的管理工具，更是一種理念，一種管理哲學(xué)。我們明確提出在推行6σ過(guò)程中必須“數(shù)據(jù)說(shuō)話、群策群力、持續(xù)改進(jìn)、團(tuán)隊(duì)成功”。進(jìn)而又在全集團(tuán)提出要實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)變：即從集團(tuán)倡導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)要求，從骨干培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)閱挝煌七M(jìn)，從產(chǎn)品質(zhì)量拓展到管理以至整個(gè)供應(yīng)鏈。同時(shí)，在正常培訓(xùn)綠帶、黑帶的基礎(chǔ)上，我們還創(chuàng)造性增加了領(lǐng)航員培訓(xùn)的環(huán)節(jié)，為加速推進(jìn)助力，從而在更大范圍、更深層次推進(jìn)6σ管理。

我們?cè)谕菩?σ的同時(shí)，不少單位在與波音等公司的合作中也引進(jìn)了精益制造，例如沈飛公司推進(jìn)精益制造就搞得有聲有色，墻上貼著大標(biāo)語(yǔ)“精益著、快樂(lè)著”，工人們說(shuō)“精益真好，既能完成任務(wù)，還不用加班，事業(yè)家庭兩不誤”。一個(gè)精益，一個(gè)6σ，他們之間有什么區(qū)別，有無(wú)相通之處？帶著這個(gè)問(wèn)題，我請(qǐng)教專家，他們說(shuō)6σ推崇質(zhì)量，關(guān)注減少波動(dòng)；精益關(guān)注流程，著眼把事情做得更快，但都是致力于把企業(yè)管理搞上去。于是，我就想能否把這兩種武器都為我們所用呢？在一次我到深圳一個(gè)下屬單位檢查6σ推進(jìn)情況時(shí)，他們的匯報(bào)給了我啟示：一個(gè)主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)，用6σ工具，檢查生產(chǎn)流程的安排，最后經(jīng)過(guò)群策群力，調(diào)整了生產(chǎn)線，改造了流程，取得成效。這不分明就是精益嘛。原來(lái)，6σ和精益是相通的呀。我又分別去請(qǐng)教波音和GE的高管，他們的回答干脆得令我吃驚，精益和6σ是一回事。

仔細(xì)捉摸，我逐漸悟出了一個(gè)道理，精益在波音，6σ在GE都是一個(gè)代名詞，現(xiàn)代科學(xué)管理的代名詞，管理理念和管理哲學(xué)的代名詞，他們各自代表本企業(yè)的管理理念和管理哲學(xué)。他們又都有一個(gè)開放的工具箱，6σ的工具可以裝在精益的箱子里，精益的工具也可以裝在6σ的工具箱里，還都可以不斷裝進(jìn)更多新的管理工具。有了這個(gè)全新的認(rèn)識(shí)，我們就明確提出在中國(guó)一航全力推進(jìn)精益6σ管理，用“精益6σ”作為中國(guó)一航的管理哲學(xué)和理念的代名詞。提出要堅(jiān)持：價(jià)值驅(qū)動(dòng)，系統(tǒng)思考，數(shù)據(jù)說(shuō)話，方法集成，群策群力，最終使客戶滿意。同時(shí)在此基礎(chǔ)上我們又建立起中國(guó)一航的精益6σ模式：即在CEO（領(lǐng)航員）的帶領(lǐng)下做正確的事情，由中層干部（黑帶）來(lái)梳理流程按正確的途徑做事，再由綠帶團(tuán)隊(duì)群策群力把事情做正確，進(jìn)而逐步構(gòu)建起具有中國(guó)一航特色的管理體系。至于工具箱，我們裝進(jìn)了6σ的、也裝進(jìn)了精益的，還不斷把矩陣管理、知識(shí)管理、平衡記分卡等等都裝了進(jìn)去。

超越工具，提升文化

企業(yè)要發(fā)展，管理要提升，這是一個(gè)永恒的過(guò)程。從經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理是一個(gè)質(zhì)的飛躍。而科學(xué)管理也是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)，不斷創(chuàng)新的過(guò)程，永無(wú)止境。最近我看到有學(xué)者說(shuō)6σ阻礙了發(fā)展等等，其實(shí)是他們太拘泥于6σ最初的概念和理念了，6σ發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)遠(yuǎn)不是當(dāng)初的數(shù)理統(tǒng)計(jì)的專業(yè)名詞了，也不僅僅是一種管理工具和方法，而是一種管理理念和哲學(xué)的代名詞。即使作為一種管理理念和哲學(xué)，它也是在不斷發(fā)展中的。因此，我認(rèn)為，以與時(shí)俱進(jìn)的觀念來(lái)認(rèn)識(shí)就不會(huì)鉆到牛角尖里去了。

企業(yè)要有效推進(jìn)管理創(chuàng)新，我以為必須具備三個(gè)要素：一是要有最高管理者的認(rèn)同和重視，反復(fù)強(qiáng)調(diào)并為之提供必要的資源，包括落實(shí)組織及人、財(cái)、物等條件；二是要有一支得力的骨干隊(duì)伍，充滿激情，不斷創(chuàng)新，百折不撓，堅(jiān)持不懈，正是當(dāng)年王勇、魏朋義、黃艷等一批骨干人才的激情、創(chuàng)新和堅(jiān)持，才使中國(guó)一航的精益6σ管理推進(jìn)得有聲有色；三是必須著力提高廣大員工的接受度，E=Q×A（效果=技術(shù)×接受度），接受度的提高，可以達(dá)到事半功倍的效果。但是如果大家不接受，效果將為零?？梢娊邮芏鹊臋?quán)重有多大。在這里我想特別強(qiáng)調(diào)提高接受度絕不是一件容易的事情，正如一位波音公司的前高管跟我說(shuō)的：“要改變員工的習(xí)慣是一件非常非常困難的事情?！?/p>

這樣我們便又回到文化建設(shè)的話題，任何先進(jìn)的管理理念、工具和方法，都必須融入企業(yè)文化的血液中，才可能產(chǎn)生真正持久的效益。因此，我們?cè)谕七M(jìn)先進(jìn)管理理念和方法時(shí)必須同步加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)，把先進(jìn)的管理融入到企業(yè)的氛圍和員工的習(xí)慣之中，成為企業(yè)的“基因”。當(dāng)然這會(huì)非常困難，但是要想成功，再難也必須堅(jiān)持。這大概也就是我們常說(shuō)的文化管理是企業(yè)管理的最高層次吧。