項保華

當決策問題涉及到多方互動時，決策者需要對其他相關決策者的意圖與行為進行正確的預測，有時做到這一點非常不容易：決策者有時以為自己是超人，而其他各方相對低能，結果就會在無意中導致盲目冒進；人際互動可能引發(fā)即時的情緒反應，并導致令人事后追悔的決策；等等。涉及多方博弈時，以下就是人們易陷的幾類困局。

市場有限：慎擴張過度

在創(chuàng)業(yè)投資決策中，通常存在著這樣的現(xiàn)象：提出構想的企業(yè)家往往表現(xiàn)得比較樂觀，而項目投資者則表現(xiàn)出更多的懷疑態(tài)度。在這里，企業(yè)家由于長期關注項目，個人激情高漲，非常了解項目的細節(jié)，對項目過程與成果有著令人愉快的憧憬，結果有點變得當局者迷，反而看不到項目所處市場的競爭性；而投資者作為旁觀者可能對項目有著更為清醒的認識，由于需要付出金錢，更容易考慮失敗的風險，特別是行業(yè)總體上存在的基礎風險，注意到企業(yè)家個人素質對于風險的影響。

充滿激情的決策者往往較為相信自己的能力，卻不愿承認別人也同樣有能力，這樣，在考慮競爭性對抗時就會在無意中高估自己勝出的幾率！在許多快速成長的行業(yè)中，就存在著同行企業(yè)競相進行產能擴張的情況。一旦市場總需求變得難以持續(xù)增長時，整個行業(yè)就只能容納少數(shù)企業(yè)擴大產能并取得效益，若大家仍繼續(xù)擴產，結果就易導致全行業(yè)產能過剩，引發(fā)激烈的市場爭奪價格戰(zhàn)，結果帶來全行業(yè)利潤水平的下降。有報道稱，國內軟件業(yè)中就曾因各廠商間的相互競爭、價格惡拼，項目報價不是按照真正完成項目的需要，如產品和人/天成本加合理利潤的原則去計算，而是依靠“兩問”（一問用戶預算數(shù)字，二問競爭對手報價）得出自己的開價。甚至還出現(xiàn)這樣的極端情況，有兩個國內軟件市場巨頭企業(yè)為競爭某地一家大客戶，其中的一方頭天剛報出200多萬元的“天價”，第二天便改成了30萬元，結果把客戶都給徹底搞糊涂了，甚至懷疑是否存在真正客觀的項目報價。

傲慢假說：防并購陷阱

在企業(yè)并購中，賣方比買方更了解目標企業(yè)，按常識看，只有買錯沒有賣錯，并購成功率不高的事實似乎也說明了這一點。既然如此，現(xiàn)實中為什么還會頻頻發(fā)生并購案？從表面上看，并購意味著成功，可能起到消滅對手、做大企業(yè)甚至提升股價的作用；從實質上看，如果被并購業(yè)務與并購企業(yè)原有業(yè)務存在著一定的互補性，在并購后可以更好地發(fā)揮其效能，那么對于賣方而言不具價值的劣質業(yè)務，對于買方來說也許可以成為很有價值的優(yōu)質業(yè)務。除了這些考慮之外，還有一個影響并購決策成敗的因素是高估自我。

早在1986年，理查德·羅爾就提出“傲慢假說”，認為并購企業(yè)管理層高估了自身的管理才能，在規(guī)劃改造目標公司時過分樂觀，以致在資本市場上花大價錢大規(guī)模地高價收購其他公司，最后改造失敗，無法收拾殘局，把并購過程的絕大部分利益拱手讓給了目標公司股東?！鞍谅僬f”在后來的實證研究中被多次驗證，即當并購消息傳出后，收購方股價不漲反跌。傲慢假說涉及的是決策者對于目標公司與自身企業(yè)情況的誤判，這就是高估自己對于目標公司的控制力，而低估原先在被并購公司中任職的經理們的能力，從而愿意溢價收購。2004年，TCL滿懷豪情并購法國湯姆遜彩電，卻一度陷入經營困局；同年6月22日，在北京中國大飯店，李東生問杰克· 韋爾奇：“韋爾奇先生，我們如何能把湯姆遜在北美的業(yè)務扭虧為盈？”韋爾奇回答說：“我當時因為賺不了錢才把這個企業(yè)賣掉了，所以，我沒有任何辦法讓這個業(yè)務再賺錢。”

多方競購：破贏家詛咒

人們爭取項目的本意往往是為了贏利，但在競標中，有時會把目標轉換成在競爭中勝出。多方博弈會在無意中激發(fā)出爭斗心，最終出現(xiàn)所謂的“贏家詛咒”現(xiàn)象，也就是最后的競爭勝出者盡管似乎掙得了面子，卻由于出價太高而使項目變得不合算。當投標金額偏離了底線要求時，即使拿到了項目，結果卻并不能給公司帶來實質性的好處。

據(jù)報道，廣東昌盛集團曾經堅持做商業(yè)地產和高檔住宅，幾乎是“做一個賺一個”，其董事長鄒錫昌信奉李嘉誠“第一是地段，第二是地段，第三還是地段”的地產投資理念。2006年，一度拒絕上市的昌盛集團與高盛簽下對賭協(xié)議，身負上市壓力。為滿足上市所需的土地儲備要求，鄒想以2.46億元拿下廣東省中山市一塊土地，該土地所處區(qū)位并不符合鄒錫昌的投資理念，但受上市憧憬影響，一貫穩(wěn)健的鄒一反常態(tài)，將投資風險拋到腦后。2007年9月，中山地塊舉行拍賣會，為與另一地產巨頭爭地（雙方輪番舉牌，歷經一個多小時，前后共計舉牌308次），昌盛集團最后以7.9億元得到這塊地，是原預算的三倍多。這次高風險的投資給昌盛集團帶來了很大壓力，加之后來2008年的金融危機，昌盛集團遭重創(chuàng)。

實際上，在考慮多方博弈問題時，如果不能正確識別其他行動者的目標意圖，并采取相應的有針對性的做法，就很難取得預想的決策效果。索羅斯甚至認為，正是由于人際行為之間存在著反身性（reflexivity）作用，即參與者和事件互相影響，構成了雙向反饋的環(huán)路，才形成了個人偏好及經濟泡沫的自我強化機制，導致了整個經濟體系的內在波動性。為了確保實現(xiàn)穩(wěn)健的有機式增長，企業(yè)需重視各層次領導、創(chuàng)新、增長能力的提升，建立靈活應用的管理體制，加強風險管理和成本控制，從而提升整體組織的運行效率與效益。