馬崗

放眼整個服裝零售市場，大多數(shù)企業(yè)都疲于應(yīng)對，大庫存、消費疲軟的消息鋪天蓋地。暗夜盼光明，越在行業(yè)不景氣的光景里，越需要榜樣的力量。艾斯堡還夠不上榜樣的標(biāo)尺，但或許能給服裝人一些啟發(fā)。

艾斯堡男裝源于江蘇，發(fā)跡于二三線市場，掌門人老朱在服裝行業(yè)摸爬滾打了十幾年，雖小有成就，但一直隱名于江湖。

老朱最早打算加盟某男裝品牌，考察一番后，老朱改變了主意，他想要自己的品牌男裝店。在老朱的家鄉(xiāng)蘇南有很多紡織和服裝企業(yè)，老朱的不少親戚朋友也都從事著服裝的加工和貿(mào)易，老朱把自己采購的各大主流大牌男裝的服裝帶回老家，由親戚朋友按照這些款式生產(chǎn)。

服裝生產(chǎn)好之后，老朱貼上艾斯堡的商標(biāo)，再運(yùn)到縣城的專賣店。大牌的裝修，大牌的款式，平民的價格，以及艾斯堡在香港注冊的商標(biāo)，老朱的生意在低調(diào)中火了起來。第一家店生意穩(wěn)定下來之后，老朱在工業(yè)開發(fā)區(qū)又開了一家分店，生意一樣火爆。

隨后，老朱不斷布局新的市場。在老鄉(xiāng)會上，老朱結(jié)識了一些圈子里的新朋友，他們聽說老朱的平民男裝生意后，頗有興趣，但又擔(dān)心老朱的“新品牌”市場認(rèn)知度不高，一時猶豫不決。老朱對幾個老鄉(xiāng)的店鋪進(jìn)行了甄別，選擇了3個店鋪作為合作對象，為了免除他們對經(jīng)營的擔(dān)憂，老朱給予他們保虧經(jīng)營策略，先按市場行情對店鋪進(jìn)行評估，扣除費用后，保證每一家店鋪都有15萬～20萬元的凈利潤，如果經(jīng)營達(dá)到預(yù)期效果，則按正常銷售流程結(jié)算。

3家店鋪都如期開業(yè)了，填補(bǔ)了當(dāng)?shù)仄絻r男裝的空白，生意如預(yù)想的一樣火爆。有了這次嘗試，老鄉(xiāng)介紹朋友，朋友引薦朋友，老朱的經(jīng)銷商隊伍擴(kuò)大到20余人，一共有30余家直營店和加盟店。

老朱的成功和其加盟商業(yè)務(wù)宣傳的艾斯堡模式有很大關(guān)系。艾斯堡模式簡單總結(jié)就是加盟商出店，艾斯堡出貨的合作經(jīng)營模式。細(xì)化來說，艾斯堡模式由加盟商提供店鋪，按店鋪的大小向艾斯堡公司交納一定比例保證金，然后由公司負(fù)責(zé)門店的免費裝修、配貨、招聘、培訓(xùn)，加盟商負(fù)責(zé)開業(yè)營業(yè)，加盟商全程享受商品100%退換。加盟商當(dāng)月的銷售款全額匯款到公司賬戶，由公司按照約定的結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)扣除貨款后，次月返還給加盟商。

值得一提的是，老朱為了保證商品和管理的可預(yù)計性，每年只發(fā)展5名加盟商。這種合作模式在男裝領(lǐng)域并不鮮見，為什么老朱能推行下去呢？筆者認(rèn)為，艾斯堡模式的成功在于對二三線市場的成熟男性消費群體的研究，推出平價高質(zhì)的男裝來填補(bǔ)這一市場空白。與其說是模式的成功，不如說是市場定位準(zhǔn)確的成功。

在大多數(shù)男裝企業(yè)布局中高端市場的時候，老朱反其道而行，選擇平價男裝，以二三線市場為渠道出發(fā)點，直擊中低收入的理性消費群體，提供成熟的款式、平價的商品。一些商業(yè)記者報道成功人士或成功企業(yè)時，往往將成功之路寫得充滿坎坷，似乎不坎坷不足以打動人，不坎坷就沒有充分的理由成功。然而，老朱的成功就是在且行且試中慢慢蛻變，或許不足以打動人，但這就是真相。