嚴(yán)郁

摘要：中小企業(yè)的信息化應(yīng)用能力受管理理念、部門協(xié)同能力、人才、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)等多方面因素的影響。我國(guó)中小企業(yè)提升信息化應(yīng)用水平存在自身的困難和優(yōu)勢(shì)。提升信息化能力需要中小企業(yè)在引進(jìn)ERP軟件和信息技術(shù)平臺(tái)的同時(shí)，對(duì)管理和業(yè)務(wù)流程實(shí)行再造。中小企業(yè)應(yīng)通過(guò)組織機(jī)構(gòu)的扁平化改造和提升知識(shí)管理水平、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，培養(yǎng)和引進(jìn)信息化人才等途徑提高信息化應(yīng)用的效果。企業(yè)還應(yīng)深化與信息化軟件服務(wù)商的合作，實(shí)現(xiàn)信息化系統(tǒng)的持續(xù)改進(jìn)。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)信息化學(xué)習(xí)型組織對(duì)策

0引言

目前，中小企業(yè)在我國(guó)產(chǎn)業(yè)體系中居于十分重要的地位，對(duì)GDP的貢獻(xiàn)在60%以上，提供了80%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。信息化是中小企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)效率和管理水平的重要途徑，同時(shí)中小企業(yè)信息化應(yīng)用能力的高低也日益成為企業(yè)能否快速成長(zhǎng)的一個(gè)重要制約因素。

當(dāng)前，很多中小企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到信息化對(duì)降低成本、提高管理效率的重要性，開(kāi)始建設(shè)自己的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)，引入供應(yīng)鏈（SCM）和客戶關(guān)系管理(CRM)軟件。然而從現(xiàn)實(shí)情況看，我國(guó)中小企業(yè)的信息化應(yīng)用能力仍然比較薄弱。本文擬結(jié)合我國(guó)中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息化的困難與優(yōu)勢(shì)，探討適合我國(guó)中小企業(yè)實(shí)際情況的、提升信息化應(yīng)用能力的對(duì)策。

1中小企業(yè)提升信息化應(yīng)用能力的困難與優(yōu)勢(shì)

與資金雄厚、人才集聚的大企業(yè)相比，我國(guó)中小企業(yè)的信息化應(yīng)用能力受到諸多因素的制約：①部門協(xié)同能力低，是制約中小企業(yè)提升信息化應(yīng)用能力的一個(gè)主要因素。中小企業(yè)的財(cái)務(wù)部門與其他部門之間缺乏協(xié)同，業(yè)務(wù)的處理與財(cái)務(wù)記賬往往不同步。例如對(duì)存貨的核算往往圖省事而采用定期盤存制，導(dǎo)致材料的領(lǐng)用成本和商品的銷貨成本到期末通過(guò)盤庫(kù)才得以統(tǒng)計(jì)入賬。其他如采購(gòu)與生產(chǎn)，銷售接單與生產(chǎn)，生產(chǎn)與財(cái)務(wù)部門之間的協(xié)同能力也處于較低的水平。②管理基礎(chǔ)工作薄弱，很多中小企業(yè)尚未建立規(guī)范的定額管理、預(yù)算管理制度和健全的內(nèi)部控制制度。關(guān)鍵業(yè)務(wù)的控制權(quán)限劃分不夠清晰，容易出現(xiàn)多頭管理、重復(fù)決策的現(xiàn)象，難以實(shí)現(xiàn)不同部門、不同崗位之間的互相牽制、互相監(jiān)督，同時(shí)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策也因?yàn)槿狈φ_全面的信息而容易出現(xiàn)偏差。③管理層對(duì)信息化作用的認(rèn)識(shí)不到位。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)的管理者在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上往往重視銷售而忽視管理的規(guī)范化，甚至認(rèn)為信息化就是用計(jì)算機(jī)處理一下既有的業(yè)務(wù)，企業(yè)的銷售人員和其他業(yè)務(wù)人員缺乏實(shí)施信息化的積極性。

另一方面，相對(duì)于大企業(yè)而言，中小企業(yè)提高信息化水平也有一些有利的因素，具體為：①經(jīng)營(yíng)的靈活性。中小企業(yè)一般處于高度競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中，與具有壟斷優(yōu)勢(shì)的大企業(yè)相比，他們由于受到競(jìng)爭(zhēng)的壓力和生產(chǎn)的靈活性，因而通過(guò)實(shí)施信息化提高經(jīng)營(yíng)效率的動(dòng)力更強(qiáng)，信息化決策的效率也比較高。②組織的適應(yīng)能力強(qiáng)。研究表明，彈性的組織結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新有促進(jìn)作用，因?yàn)閺椥缘慕M織結(jié)構(gòu)增強(qiáng)了員工的自主性和員工關(guān)于“新的觀念會(huì)被采

納”的信念[1]。中小企業(yè)絕大多數(shù)是民營(yíng)企業(yè)，用人機(jī)制比較靈活，組織結(jié)構(gòu)的彈性大，對(duì)于通過(guò)信息化進(jìn)行營(yíng)銷和管理創(chuàng)新具有較強(qiáng)的適應(yīng)能力。③產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)在促進(jìn)企業(yè)加快信息化上有自身的優(yōu)勢(shì)。我國(guó)絕大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)，股東人數(shù)少，產(chǎn)權(quán)比較清晰，利益關(guān)系明確。企業(yè)通過(guò)信息化如果能夠在實(shí)質(zhì)上提高營(yíng)運(yùn)效率、健全內(nèi)部控制制度，賺取更多的利潤(rùn)，股東能夠直接獲得經(jīng)濟(jì)利益，則股東會(huì)有很強(qiáng)的動(dòng)機(jī)來(lái)推進(jìn)信息化。與受到較多政府規(guī)制、通過(guò)信息化提高效率和效益的需求不那么迫切的國(guó)有企業(yè)相比，中小民營(yíng)企業(yè)有更強(qiáng)的信息化的壓力和動(dòng)力。

考慮上述影響中小企業(yè)提升信息化能力的因素，結(jié)合我國(guó)中小企業(yè)近年來(lái)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，以下從幾個(gè)方面探討中小企業(yè)提升信息化應(yīng)用能力的對(duì)策。

2 通過(guò)營(yíng)運(yùn)流程再造，實(shí)現(xiàn)部門之間的協(xié)同

中小企業(yè)要實(shí)現(xiàn)部門之間的協(xié)同、提高營(yíng)運(yùn)效率，引入ERP管理軟件是普遍趨勢(shì)。目前的ERP管理軟件和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)流程各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)對(duì)接，然而光有技術(shù)是不夠的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)原有營(yíng)運(yùn)流程，包括供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)記賬以及預(yù)算控制各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行再造。

營(yíng)運(yùn)流程再造也稱為業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering,簡(jiǎn)稱BPR），最早由美國(guó)的邁克爾·哈默（Michael Hammer）等人于1993年提出，強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心，以客戶的需求和滿意度為導(dǎo)向，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)和現(xiàn)代的管理手段，對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底的再設(shè)計(jì)，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善[2]。可見(jiàn)，信息技術(shù)是營(yíng)運(yùn)流程再造的重要工具和強(qiáng)大的推動(dòng)力。

營(yíng)運(yùn)流程的再造可以與ERP管理軟件開(kāi)發(fā)和實(shí)施的過(guò)程同時(shí)進(jìn)行。按照業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和內(nèi)部控制的要求，在ERP軟件等信息化應(yīng)用平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)交易授權(quán)、職責(zé)權(quán)限的明確劃分和業(yè)務(wù)單據(jù)的實(shí)時(shí)生成與傳遞，健全各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作。業(yè)務(wù)流程的起點(diǎn)是銷售接單環(huán)節(jié)或客戶關(guān)系管理平臺(tái)，但控制的核心職能應(yīng)該歸口到財(cái)務(wù)部門。在此就信息化背景下中小企業(yè)營(yíng)運(yùn)流程再造的步驟和方法提出建議如下：①企業(yè)內(nèi)部成立專門的機(jī)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)運(yùn)流程重組的實(shí)施。這一機(jī)構(gòu)要獲得企業(yè)決策層的全力支持，同時(shí)吸收咨詢顧問(wèn)或外部專家參與。②與ERP軟件供應(yīng)商合作，做好調(diào)查研究，與決策層、部門負(fù)責(zé)人和企業(yè)員工以及客戶進(jìn)行溝通，記錄和分析對(duì)新業(yè)務(wù)流程的需求，使業(yè)務(wù)流程的變更獲得企業(yè)各層級(jí)以及外部客戶的支持，這樣才能順利地實(shí)施BPR。③在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，與信息化軟件服務(wù)商共同開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)和實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組方案。這一過(guò)程包括新業(yè)務(wù)流程和績(jī)效管理體系的實(shí)施，管理信息化軟硬件平臺(tái)的開(kāi)發(fā)、測(cè)試和上線。④進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。根據(jù)信息化營(yíng)運(yùn)平臺(tái)的實(shí)施效果對(duì)業(yè)務(wù)流程重組和信息化軟件系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估、完善，評(píng)價(jià)新的業(yè)務(wù)流程是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。對(duì)于流程中未能滿足需求的環(huán)節(jié)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。后續(xù)企業(yè)還應(yīng)隨著業(yè)務(wù)內(nèi)容、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化不斷對(duì)營(yíng)運(yùn)流程進(jìn)行再分析和改善。

3通過(guò)組織再造，提升信息化應(yīng)用的效率

3.1 建設(shè)扁平化組織，提高組織對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度

信息化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要與企業(yè)的管理流程和知識(shí)特性相協(xié)同。信息化活動(dòng)往往同時(shí)也是一種管理創(chuàng)新和知識(shí)創(chuàng)造活動(dòng)。知識(shí)的創(chuàng)造和管理流程的創(chuàng)新，必然要求降低管理者的管理幅度、減少管理層級(jí)，以給予信息化項(xiàng)目的相關(guān)部門和員工較大的自主空間。另一方面，市場(chǎng)環(huán)境的瞬息萬(wàn)變，要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)能夠迅速對(duì)市場(chǎng)需求的變化做出反應(yīng)；相應(yīng)地，在信息化企業(yè)中，應(yīng)將決策權(quán)適當(dāng)下放給直接面向市場(chǎng)的部門和掌握知識(shí)、熟悉市場(chǎng)的員工，使決策權(quán)趨于分散，這樣才有利于企業(yè)做大做強(qiáng)。因此，中小企業(yè)的決策者應(yīng)改變以往重銷售、輕流程控制的粗放型管理方式和“人治”的傾向，發(fā)揮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)彈性大的優(yōu)勢(shì)，面向流程需求對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)進(jìn)行扁平化改造，減少層級(jí)數(shù)量；按照ERP項(xiàng)目化管理的要求適當(dāng)授權(quán)與分權(quán)，并搭建順暢有效的培訓(xùn)交流和溝通機(jī)制。

3.2 提升知識(shí)管理水平，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

在市場(chǎng)開(kāi)放和知識(shí)信息的交流日益頻繁的今天，企業(yè)完全依靠自身進(jìn)行知識(shí)和技術(shù)創(chuàng)新越來(lái)越困難。學(xué)習(xí)是中小企業(yè)掌握新知識(shí)進(jìn)而推進(jìn)信息化和知識(shí)創(chuàng)新的主要途徑，相應(yīng)地，中小企業(yè)應(yīng)將自身改造為適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息化時(shí)代的學(xué)習(xí)型組織。