景素奇

即便打卡，都要流血

青春期企業(yè)一大典型特征就是全員士氣低落、沒有激情，焦慮而麻木。老板多次嘗試改變現(xiàn)狀，但都終因固有的文化或制度慣性，無疾而終，于是引進職業(yè)經(jīng)理人。但很多職業(yè)經(jīng)理人空降之初就火急火燎、大刀闊斧地推行新政，結(jié)果是出師未捷身先死。不僅無力回天，甚至深陷漩渦。

我了解的一家青春期企業(yè)，面臨推行打卡新政。當(dāng)時中高層管理人員長期養(yǎng)成了不定點上班且不打卡的習(xí)慣，老板開會把人召齊都難。于是老板決心推行坐班制。但老HRD沒能完成老板的期待，主動辭職。后連續(xù)換了兩任HRD都沒有完成任務(wù)。但第四任HRD一上任，3個月后幾乎沒有遇到任何阻力就實現(xiàn)了目標(biāo)。

打卡新政，看似簡單，可為何前三任HRD沒完成，而第四任卻順利完成？這就涉及空降到青春期企業(yè)的經(jīng)理人該如何推行新政的問題。

醞釀階段：廣造輿論

向老板吹風(fēng)。作為空降經(jīng)理人，推行新政會遇到很多麻煩，應(yīng)就具體問題先與老板溝通。老板一般都渴望改變，很容易接受你推行的新政，甚至鼓勵你去做，但這時不要急于推行新政。

自己示范帶頭。經(jīng)理人作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)先示范一把，起模范帶頭作用。同時讓老板替你宣講，引起重視和議論。

分頭召開研討會。經(jīng)理人自己可不參加，分頭讓各部門向各類群體布置，讓大家充分展開討論，把各種想法和意見充分表達出來。通過這些討論，了解哪些人支持新政，哪些人反對，哪些是中間派。

針對不同的人做不同的工作?？隙ㄖС终?，鼓勵支持的人進行廣泛的宣傳；重點做好中間派的工作，使其變成支持者；針對反對派，一對一進行溝通，重點解決思想問題，必要時請老板出面幫助做說服工作，直至最大限度地解決全員思想問題。

先進員工示范。思想認(rèn)識問題解決后，找出積極主動且能做得好的員工來示范，形成示范效應(yīng)。

召開動員大會。精心設(shè)計準(zhǔn)備動員會議，讓做得好的員工講，空降經(jīng)理人可具體講解操作思路，老板坐鎮(zhèn)支持鼓勁，讓支持的元老積極參與。

試點階段：重獎少數(shù)

此階段，要出臺試點工作，制定試點獎勵政策。挑選能夠做得好且做到位的部門或員工來試點。這樣做的作用有三：一是讓一部分大膽嘗試者嘗到正激勵的滋味，培養(yǎng)新政忠實的推行者。二是通過試點獎勵，發(fā)現(xiàn)新政不完善之處，以便在大范圍推行時減少不必要的損失。三是為大范圍推行新政積累推廣經(jīng)驗。在這一階段，重獎帶頭試點執(zhí)行新政的人，一定要說到做到。如果發(fā)現(xiàn)不妥，也是先獎勵，再來完善新政。

這個階段的重點是與老板溝通新政中出現(xiàn)的問題，找到需要完善的地方，并讓老板和試點員工參與完善新政。

規(guī)范階段：手起刀落

輿論形成了，試點完成了，經(jīng)驗也獲得了，即新政趨于完善了，就可以大面積推行。這時必須出臺新政管理制度。對違反新政者，無論是誰、何種原因，都嚴(yán)懲不貸。

這個階段的目的是消滅反對者，樹立起新政的權(quán)威性。敢于違犯的人，一般都是元老中的牛人或是與老板關(guān)系最近的人，所以經(jīng)理人先要與老板溝通好如何處罰。征得老板同意后，把制度提前宣講到位，對重點人員重點宣講，甚至讓老板親自溝通。

鞏固階段：查缺補漏

本階段以監(jiān)督、檢查為手段，把例行檢查與抽查相結(jié)合，把表揚、教育與處罰相結(jié)合，目的是改變過去的壞習(xí)慣，直到把新政徹底落地。

新政不僅僅是制度約束下的產(chǎn)物，更重要的是經(jīng)過長期監(jiān)督檢查，查缺補漏，讓新政成為員工日常的行為習(xí)慣，形成新的文化氛圍。

經(jīng)理人推行新政要清醒地明白：①你是讓大家愉快接受你的新政，而不是炫耀你的權(quán)力；②你不要為除弊而除弊，應(yīng)該把握以創(chuàng)造新價值為主，利興弊自然除；③你要潛移默化地解決問題，進入試點階段后，就不要搞轟轟烈烈的運動了，影響工作不說，員工會很反感。