黃瀚玉

你肯定有這樣的經(jīng)歷——加班至深夜，坐在辦公室里尋思著：“天哪，現(xiàn)在要有一份小炒菜的熱盒飯，壽司、關(guān)東煮該多好??！”

沒問題。全球最大的便利店運(yùn)營商7-ELEVEn近5萬家便利連鎖店已為你準(zhǔn)備好這一切。值得一提的是它提供的并非微波爐加熱的速凍式盒飯，而是熱騰騰的現(xiàn)貨。

令人驚嘆的還有其驚人的擴(kuò)展速度。其門店數(shù)量已超過以擴(kuò)張聞名的麥當(dāng)勞和星巴克，在中國的發(fā)展勢(shì)頭亦十分強(qiáng)勁。1992年，深圳有了首家7-ELEVEn便利店，現(xiàn)在，這一數(shù)字已超1900家。

快速擴(kuò)張的秘訣在于結(jié)盟強(qiáng)力伙伴。泰國正大、韓國樂天、挪威Reitan等均是其全球擴(kuò)張的忠實(shí)盟友。憑借強(qiáng)大高效的管理系統(tǒng)與執(zhí)行力，7-ELEVEn 亦有能力不排斥門外漢。2012年12月，7-ELEVEn同主營紡織、食品的山東眾地集團(tuán)聯(lián)手進(jìn)軍青島市場(chǎng)。今年三月，7-ELEVEn又?jǐn)y手新希望集團(tuán)進(jìn)軍重慶市場(chǎng)。兩者的商超零售經(jīng)驗(yàn)都很欠缺。

對(duì)上述跨界合作的風(fēng)險(xiǎn)，柒—拾壹（中國）投資有限公司董事長兼總經(jīng)理井上富實(shí)夫并不以為然?！傲闶蹣I(yè)都是以當(dāng)?shù)鬲M小范圍內(nèi)的顧客為對(duì)象，如果由當(dāng)?shù)仄髽I(yè)經(jīng)營，成功率會(huì)高一些?！?/p>

結(jié)盟

管理便利店并令其盈利并非易事——臺(tái)灣7-11虧了7年方才盈利，在其分布最為密集的上海這一業(yè)態(tài)多數(shù)處于虧損狀態(tài)，內(nèi)地亦然。2010年，日本便利店巨頭羅森以獨(dú)資形態(tài)登陸重慶，曾放言三年開設(shè)300家門店。兩年半后，其僅開57家門店，其中多數(shù)店鋪仍被迫關(guān)店或調(diào)整營業(yè)時(shí)間。

2012年7月，7-ELEVEn日本總公司對(duì)中國區(qū)增資兩億元，并將原柒—拾壹（中國）商業(yè)有限公司改為投資公司。迥異于7-ELEVEn北京、上海、廣州等地運(yùn)營模式，新投資公司專職于開拓新市場(chǎng)，與山東眾地、四川新希望聯(lián)手，即后者所為。

如此行事乃是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。“7-ELEVEn不愿意在一個(gè)陌生的市場(chǎng)上犯險(xiǎn)，所以采取合資形式進(jìn)行本土化經(jīng)營?！?用友軟件流通行業(yè)咨詢師龔胤全這樣認(rèn)為。在龔看來，異地結(jié)盟不失為降低風(fēng)險(xiǎn)、加速擴(kuò)張的上策，但日后磨合與基層執(zhí)行力仍待考驗(yàn)。

7-ELEVEn此番內(nèi)地?fù)裼阎e堪稱在華大規(guī)模擴(kuò)張前的試水之舉。此前，7-ELEVEn曾將上海和華南兩地的經(jīng)營權(quán)交由臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)、香港牛奶公司經(jīng)營，但兩地卻在2012年底相繼出現(xiàn)關(guān)店潮。事實(shí)上，7-ELEVEn并非本地化菜鳥。在泰國、中國臺(tái)灣等地，7-ELEVEn均由當(dāng)?shù)厝斯芾聿⑷〉镁薮蟪晒?，但在中國?nèi)地，類似模式能否成功尚待考驗(yàn)。

7-ELEVEn保持了充足的耐性。它在內(nèi)地多以一至二年一個(gè)地區(qū)的節(jié)奏開店，當(dāng)某地獲得成功之后，再伺機(jī)進(jìn)入下一個(gè)地區(qū)，其在中國各地合作形式亦不盡相同。在重慶，7-ELEVEn、新希望、三井物產(chǎn)合資成立新玖商業(yè)發(fā)展有限公司，并授權(quán)新玖在重慶經(jīng)營7-11。成都、上海、山東的合作伙伴則分別是伊藤洋華堂、統(tǒng)一、眾地。

“具體采用哪種合作形式，是根據(jù)當(dāng)?shù)鼐唧w情況的不同來決定的。”井上富實(shí)夫解釋說。如此做法能因地制宜，避免單一合作伙伴一家獨(dú)大，或經(jīng)營不善全盤皆輸?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。

但經(jīng)營權(quán)分散會(huì)導(dǎo)致采購、物流和供應(yīng)鏈的協(xié)同困難，但便利店業(yè)態(tài)滿足的是消費(fèi)者一天的應(yīng)急需求，受其影響相對(duì)有限。再加上中國各地消費(fèi)差異極大，早中晚餐亦各不相同，分而治之的策略反而更有優(yōu)勢(shì)?！?-ELEVEn分區(qū)域的采購、物流和供應(yīng)鏈，更能滿足這一業(yè)態(tài)的本地化特性?！鄙虾Ｉ幸嫫髽I(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理胡春才如此認(rèn)為。

進(jìn)軍重慶是一樁雙贏的買賣。多年來，新希望集團(tuán)在重慶有諸多投資，其董事長劉永好與重慶政商各界交情甚篤，如此背景能助7-ELEVEn更快融入當(dāng)?shù)?。?duì)新希望而言，聯(lián)手7-ELEVEn未來則可在地產(chǎn)、農(nóng)牧板塊之外發(fā)展零售業(yè)務(wù)，合資亦能積累零售經(jīng)驗(yàn)。

輸出模式

贏得7-11的芳心并不容易。在尋找合作伙伴前，7-11通常會(huì)進(jìn)行可行性調(diào)研分析，在確保盈利可能性后才會(huì)尋找合作伙伴，7-11會(huì)考核合作伙伴的公司信譽(yù)、公司財(cái)務(wù)情況，隨后提供大量的標(biāo)準(zhǔn)化管理支持與培訓(xùn)體系。

在全球范圍內(nèi)，7-ELEVEn均以提供經(jīng)營管理方法及品牌授權(quán)，收取特許費(fèi)的方式協(xié)助當(dāng)?shù)靥卦S經(jīng)營商的發(fā)展。值得一提的是7-ELEVEn并不謀求控股。例如與新希望集團(tuán)成立的合資公司中，新希望占51%以控股方身份派駐董事長和總經(jīng)理，并負(fù)責(zé)公司籌建、店面經(jīng)營、人員招聘等核心工作。

7-ELEVEn并不懼怕喪失控股地位，其底氣在于其獨(dú)步江湖的便利店管理經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)。管理秘密在于其以縝密的督導(dǎo)管理體系控制加盟店。每個(gè)督導(dǎo)負(fù)責(zé)管理7至8家門店。督導(dǎo)須每周光顧所有加盟店，并提供門店商品結(jié)構(gòu)分析、訂貨等精細(xì)化培訓(xùn)。他會(huì)收集不同門店的顧客信息與需求，反饋給營運(yùn)總部與商品部，后根據(jù)不同地域消費(fèi)特性開發(fā)新品，最終保證不同地區(qū)門店商品結(jié)構(gòu)符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣。其單品管理技術(shù)亦可加速商品周轉(zhuǎn)、減少滯銷。7-ELEVEn前區(qū)經(jīng)理汪惟這樣總結(jié)：“7-ELEVEn本來就是賣品牌和管理模式的。”。

這種擴(kuò)張方式令7-ELEVEn僅輸出方法論而無需在意控股權(quán)，縝密合同亦是管理利器——通常7-ELEVEn特許經(jīng)營合同厚度超過8厘米。如此抽身后，7-ELEVEn則專注擴(kuò)張。

與新希望集團(tuán)、山東眾地的合作亦如此。兩者均在合資公司中擁有控股權(quán)并負(fù)責(zé)經(jīng)營理念落地、運(yùn)營店面，戰(zhàn)略制定及經(jīng)營理念的普及則以7-ELEVEn為主，最終因地制宜。磨合并不容易。“新希望、眾地將會(huì)面臨中國小聰明智慧與日本愚忠式執(zhí)行力文化的沖突?！饼徹啡f。在龔看來，便利店是一個(gè)精細(xì)化管理要求很高的行業(yè)，若憑小技巧而不腳踏實(shí)地執(zhí)行則很難成功。舉例而言，7-11規(guī)定當(dāng)天過期的盒飯必須丟棄，而損失則由加盟店承擔(dān)，令加盟店全部依規(guī)執(zhí)行并不容易。

這種帶有濃厚導(dǎo)師色彩的合作方式緣何無需零售經(jīng)驗(yàn)？井上富實(shí)夫的解釋是有零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)來做7-ELEVEn，可能會(huì)出現(xiàn)彼此經(jīng)驗(yàn)沖突的問題。